在商业活动中，你不是得到你应得的，而是得到你谈判得来的。

　　对于架构师而言，协商技巧是将项目推向成功，并使之运转顺畅的第一个关键技能。但是社会性是所有技术人员都擅长的领域，初次触及的人都会一头雾水甚至将部门单位搞得鸡犬不宁。

　　架构师的角色在一个单位中可以以多种形式出现，从企业架构师到平台架构师，到应用架构师，到研究架构师。每种架构师角色的职责和所要求的协商领域不同，但有一点是肯定的：协商能力是所有架构师的关键财富。

　　无论你何时从事协商过程，都要遵循一系列的协商原则：

　　不要让人惊讶

　　在你与人协商时，需要决定结果以一种不让人惊讶的方式给出。否则人们就会质疑所做决定的原因，，而不是考虑随后谈话中基于的事实。要认识到，谣言和捕风捉影的话对于项目的士气、人际关系和进展都很危险。

　　在与潜在伙伴协商时，倘若你不中肯地揭示信息，他们以后就不会信任你，很可能也不愿在关键因素上让步，而项目成功往往需要有人做出让步。为避免出现这种问题，应当以开放、诚实的态度给出技术事实。

　　如果你的上司不知道正在协商的是重要事宜，应促使他尽快找出需要考虑的决定的其它方面。

　　不要模棱两可

　　是就“是”，不是就“不是”。

　　做出决定后，要坚持这个决定，对项目决定朝令夕改对单位来说是场噩梦。

　　如果确实改变决定，应当让受影响的各方知道做了哪些修改，以及他们需要做出或考虑哪些调整。坚持错误的决定会对整个项目带来损害，重要的是尽量不要在项目方向上做出改变。

　　一个办法有助于巩固、证明和沟通决定，那就是维护架构的决定日志等。

　　委派权威而不是义务

　　一般情况下，我总是试着在每一组中找出几个需要共事的关键个人，与之建立高度信任的关系。我给这些人在协商中成长的机会，以及做决定的能力。

　　要认识到的一个基本原则是你不能委派责任，不管你所委派权威的人做的决定有什么后果，你仍然要对这些后果负责。

　　在所有情况下，决定及其依据应当与你沟通过，这将使你能够与你告诉别人的话保持一致，有助于强化已经做出的决定。否则，你会削弱你想委派的权威，还不利于对你想培养的人的信任。

　　有困难时寻求帮助

　　有些时候，你处于某种境地，即你没有权威、技能或知识来做出某个决定。在这些状况下，需要让别人清楚地知道，这不是你能做主的决定。你需要马上请有权威做出决定的上司介入，或者在做决定时让那些能给你提供帮助的人参与。

　　通过与有权威的人或群体快速地共享信息，确保他们能介入，必要的话能够采取补救措施，当然了，他们也许会继续坚持你的决定。

　　对于已经发生的错误应保持开放的态度，并让真正的决策权威确信你不会再犯第二个错误，你能够与受影响的各方建立信任关系。

　　不要掩盖问题

　　当你做的某个决定以失败告终，应当采取下列补救措施：

　　承担责任、在尽量早的时间内向受影响的各方道歉、让别人知道所发生的事情、让别人知道所发生的事情的原因、不要责备别人，不要把责任转嫁给别人、在别人试图搞清楚发生的事情时，不要保持沉默。

　　即使很难，也要坚持做正确的事

　　做正确的事可能在时间、金钱和精力上对你有所耗费，但它对你而言是很重要的，你的伙伴会看到，你是在致力于充分通过协商做出决定之后才会答应或拒绝。

　　协商策略：不管何时你要进行协商过程，都可以用若干策略来达到成功的结果。这里探讨的策略有助于改善你的协商技能。

　　倾听你的内心呼唤

　　内心的想法也许会促使你做出某些调查，在特定地方帮助证实或否决你的想法。在不远的将来，你可能会被要求提供某些事实，来支持这种直觉，即便你的疑虑并未完全明确。必要的话，可以说“我觉得这需要再仔细斟酌，我随后答复你吧”。然后你在将完成调研后，再约个日期。

　　设法同意

　　一般来说，真正的决定是要找出如何消除团队或个人面前的障碍，让其能继续前进。基本上，障碍要么是社会或单位障碍，而技术障碍通常是比较容易解决的。

　　请求你做决定的人是否曾有机会自己考虑过该问题?如果这些人还没有学会自己进行关键性的思考，那么你只给他们一个答案并不能帮他们多大忙，将对问题背景做出的总结呈现给他们，能够让他们形成自己的想法。

　　在技术领域里，要被人看做有才能，要有处理不同需要的灵活性，就需要找出问题、技术或设计的细微不同之处，这是一种基本技能。当需要做出技术决策时，探究这些细微差别，才能创作出了不起的软件。

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