第七讲　现场问答（上）
1、【问】董事长和总经理应该用多少时间搞人际关系，时间分配，多少时间研究战略问题和企业内的管理？
【答】我先问各位，一家公司到底是董事长大还是总经理大？是谁比较大？我是觉得中国人的事情，永远只有一个答案，很难讲。有的公司总经理大，有的公司董事长大，看谁做，中国人永远看谁做。美国的公司是董事长大，叫owner，所有公司的人是最大的，不是CEO。老实讲，这个CEO不听owner的话，他随时可能被干掉，那个人叫董事会主席。董事会主席一开会，就可能把CEO换掉。中国人不一定，在中国，这两个人是扯来扯去，看谁的形势比较好，你就拿他没办法。[@more@]就算公司是你创建的，你也有一天会拿总经理没辙，因为他把人统统布好之后，他就不听你的话了，你控制不了他，了不起你把公司解散，你解散我就接收，我随时准备接收。所以说，董事长和总经理的关系是很微妙的，有配合得很好的，也有水火不相容的。我也看到过水火不相容的，经理有事情去问董事长，董事长说，“这个我不能决定，你去问总经理。”经理去问总经理，“笑话。当然要问董事长，问我有什么用？”因为凡是董事长说“Yes”的，总经理一定说“No”，有这样的合伙。他们两个是因为志同道合而创立公司，创立之后才发觉原来是背道而驰的。原来是好朋友，因为合作开设公司以后，翻脸成仇。
在中国，比较理想的情况应该是：总经理几乎是对内的，制定战略，管理企业；董事长是对外的，搞好各种人际关系，这样的分工会很好。很少有董事长是管战略的，而总经理是管人际关系的，因为，对于一个拥有者来说，关系永远是最重要的，策略可以随时改变，关系一定要掌握在自己手中。你把所有的关系都让给总经理，有一天，总经理一翻脸，他把所有的关系都拿走，你就惨了。如果两个人关系不好，那势必各自发展人际关系，迟早要一分高低。
2、【问】中国现在的民营企业是以制度为主，还是关系为主？
【答】我提醒台商，到大陆去发展企业，第一个是遵守法律。两岸相比，其实，大陆比较重视法律，台湾那边比较重视关系。这是不太一样的。在大陆，你出事，大家都说，有事找我没问题。一旦出了事，没人会理你的。法还是摆在前面，一旦违法，没人能够帮得上你。中国人是最会定制定的人。中国式管理第一步就是制度化。因此，公司一定要有制度，但制度化不是好的管理。制度化，我敢用绝对，不是好的管理。制度化会把好人绑得很僵化，动弹不得，有力使不出来，浪费人力资源；但是那些坏人呢？他天天逍遥法外，他不受约束，更造成那种不好的氛围。所以，我的结论是，中国人一定要做到有制度与没制度一个样，你说没有制度我其实我制度，你说我有制度我没有制度。要合起来想，不要分开来看。会说话的人，就是说到好像没有说一样，他又没有把柄被人家抓住。
道理本来就是变动的，你不变就会走偏路，马上就一偏就偏进去了。所以，我们老觉得，中国人说话不算数，刚刚讲这样，又讲那样，没有。要习惯这样，因为一切都在动，你怎么能不动呢？你看，老板经常说，就这样做，没问题，就这样做。但没过两分钟，他又说，不能这样做的，谁叫你这样做的。然后到下面的时候，你们根本乱七八糟，这样做才对。他一天变来变去。职位越高的人，他讲话越不算数，因为他看的都是变化的东西。职位低的人，看的都是定的东西，当然没有变。我们讲人际关系，底下是不变的，越往上越变，越往上越变。中国人的制度是管底下的，不是管上面的。中国有句很难听的话，不许百姓点灯，只许州官点火。这句话得好好想想，这句话不是没有道理，只是我们解释错了。职位越高的人，要给他越多的弹性，才不会把他绑死；职位越低的人，越不可能给他弹性，因为他的条件不够，他的判断力不行。
3、【问】老板的好朋友在公司任三把手，但由于工作不认真，造成工作上的失误不断，老板很气愤，大吵后三把手告假回家，请问老板下一步该怎么办？
【答】这种事情是经常会发生的。领导为什么要无为？因为只有这样，领导才有时间未雨绸缪，在事情还没有发生以前，就得想办法。干部多半是事情发生以后，才想办法；老板一定要预先去测试，我可能发生哪些问题，我怎么样在它没有发生以前，我就把它堵住，我会把它防止，让他不发生是最好。当一个人，开始有不同表现的时候，你就应该注意，不能等到接二连三的发生，你才去注意。职位越高的人越要记住：有任何风吹草动，你都不能放过。一个很认真的人，突然间不认真了，这就是一个警讯。这就得赶快去查什么原因，再想办法，比较有时间。
对于这个问题，只有两条路：一条，就是把他找回来，好好谈谈，然后看他能不能重新再振作起来；另一条就叫做壮士断腕，就是割掉不要了。
4、【问】我在一个外企，老板是老外，底下的员工是中国人，我应该用中式的思维还是西式的思维？
【答】很好的问题。因为我遇到过很多这样的案例。在外资企业，你不要忘记，大部分员工还是我们自己的同胞，你如果过分的按照老外的想法去做，他们心里头就把你当成“汉奸”；但是如果你不迁就老外，他就觉得你不能配合。因此，你跟老外沟通的时候，你要站在他的立场，说你要解决这个问题，用美国的方法是这样，但是，中国人另外一套方法，我现在说给你听，给你做参考，你有责任要帮助你的老外老板来慢慢了解我们的想法。
5、【问】何为不义之财？
【答】儒家也是要我们支赚取利润，不要以为说儒家不讲利。一句话，儒家讲究利义并重。没有利，你生存不了，你活不了。利有两种，一种是合理利润，一个是暴利；一种是邪利，一种是近利。你年利有近利有远利。我慢慢的赚，还是可以逐渐赚很多的，一口气把它赚进来的，其实都不长久。所以，凡是公司员工待遇太好，福利太好，你就知道他赚的是暴利，统统是暑利。什么房地产，化妆品等等行业。但凡是有什么变动，那些换取暴利的，第一个被淘汰掉。
6、【问】如何理解翻脸无情与十分忍耐的关系？
【答】十分忍耐是告诉我们，我们一般人，都是没有什么耐心的，都是缺乏耐心的。都希望立竿见影，总喜欢一投资马上马上有回收，总希望有学习马上有效果。这是不可能的事情。每件事情都要有课程，都要有时间，都是逐渐积累起来的。因此，一个人，先培养先忍耐忍耐的修养，然后当你翻脸无情的时候，你才不会失控，才不会太快去翻脸。一个人，没有忍耐的时候，随时在翻脸，经常翻脸的人，翻脸是没有用的；偶尔翻脸，翻脸是有用的。一个老板，动不动就发脾气，他的干部根本就不理会他。他认为这是你的习惯，他不会重视。一个常常骂人的人，骂人是没有效果的；一个很少骂人，偶尔骂人，他是很有效果的；天天看到小孩就打的人，那就是虐待小孩，从不打小孩的人，那就是你对你的小孩很有爱心。对于小孩，不能乱打，不能无理地打，但如果小孩实在不像话，也不能不打，但只能偶尔打打。站在不打不打的立场来打，而不是统统不打了。
打小孩，结论很简单，不要问应不应该打，不要讨论要不要打。对我们中国人来讲，打不打不是问题，怎么打才是问题。你专门去研究怎么打，你就成功了。对干部也是这样。我不轻易翻脸，但是并不表示我不翻脸，你不自爱我才翻脸，你才有一个警惕力嘛。这个叫恩威要并济，一个人只有恩没有威，那所有干部都骑到你头上来了，那还得了，那也是你自己自作自受；一个人，只有威没有恩，那就是刻薄寡恩，做人不能刻薄，但不能溺爱放纵。
7、【问】一个跨国公司是否除了要学习中国式管理外，还要学习印度式管理、阿富汗式管理、南非式管理。。。。。。？
【答】跨国公司如果各搞各的，各有各的企业文化，那就乱掉了，那大家就貌合神离，那没有资格叫跨国公司。跨国公司一定有他的主流文化。往往看老板是谁，老板是owner，是出钱的。如果这家公司的老板是美国人，他多半会拿美国的文化作主流，不管你是什么人，只要你是高阶层主管，就要写MEMO。我说明过美国式管理的特色，第一就是讲话不算话，没有见诸文字，就是讲的不正当。第二就是美国人专门抢人家的功劳。因为美国人他是作秀的心态开会。第三个，他一切照权利义务来讲。该向你报告，他就向你报告；不该向你报告，你问他，他也不会回答。他完全没有人性味。所有的美国人都是一句话，就是借债度日，所以他们才会卡。
8、【问】赖昌星是一个搭人际关系的高手吗？
【答】每件事情，都有两种不同的看法，阴阳文化厉害，就是说很多事情都有两种不同的看法。世事是难料的，事情一切都在变化。同样的人际关系，你用得好，它就是很好；用得不好，它就是不好。一件事情有利必有弊，有好就有坏。你用得好，这个人就是很懂得人际关系；一出事，你就知道他的人际关系是太差。
9、【问】一家个人独资企业，聘用的常务副总与老板已合作多年，但副总和其他部门经理关系密切，老板有危机感，该怎么办？
【答】可以想像当年刘备把诸葛亮请下来以后，刚开始关公不买他的账，张飞不买他的账，因为他们是一家人，你诸葛亮算老几？这个时候刘备以身作责，诸葛亮发布命令的时候，他来领军令，就是告诉关、张，“我们既然把人家请来，你就要听他的。”可是后来，关、张与诸葛亮处得很好。那么，这个时候，刘备就比较害怕了，你们搞起来就把我干掉了。所以，他在白帝城通过托孤的手段来安稳诸葛亮。
所以，一个人要么不要有疑心，如果起怀疑你就去试探。你可以给那个人讲说，我年纪也大了，你来接我的位子。你可以这样讲啊。他很兴奋，他问你什么时候啊？你就知道这个家伙根本就不怀好意。随时可以试的。不要老是在这怀疑，从多方面去试探，试到你不能放心就得采取相应的措施。
10、【问】曾老师，您有自己的企业吗，是否很成功？您认为您同家人及朋友关系很和谐吗？
【答】一般人都有怀疑，他讲得头头是道，让他来干个总经理试试看。像他那样讲的，他不相信。我是搞过企业，但是我不会长久。我是师范大学毕业的，师范大学是一定要去教书的，我教了一年书，我就去当兵，台湾是每个人都要当兵的。我去当兵当了一年半，我当兵的时候，其实没什么事做，就开始想，想我退役以后干什么？当时就决定退役以后不教书了。退役发后，做了一年的生意，那个老板很好(是我父亲的朋友，自然会对曾仕强好的)，样样让我试。我这个不喜欢做就换那个，什么都做过，所以，我就跟老板讲，我不做生意了。老板问，“为什么？”我说，“我一年下来，只有一个心得，那就是以我的个性，不适合作生意。”所以，我就又回学校教书。
因此，我是鼓励年轻人，去试一试看，怕什么？一年半载在你人生当中起不了多大作用。年轻是没有包袱的，年纪大了你经不起，那时候，你有家庭有小孩。所以，要试要趁年轻，很多事情你没有试过，你真的不知道。从事企业要有三个条件，一个要眼睛很准，那个目标市场，一看就看的出来；一个要脚步要稳，稳扎稳打；还有一个要狠。狠有两种，一种叫做无情无义的狠，将来就会很惨的；一种叫做有情有义的狠。成功的老板，都是有情有义的狠。
11、【问】美国的人际关系管理不如中国，有那么多的国际商业帝国，而中国现在还没有，为什么？我们应该怎么做才能复兴华夏商业中庸之国的地位？
【答】我只有三个字，不要急。急什么呢。 风水是轮流转的，我们刚刚才起来，人家已经快要下去了。风水轮流转，转世界一圈七百年。19世纪是英国人的世纪，全世界都是英国的殖民地，他的国旗日不落。20世纪是美国人的世纪，美国人称霸全球。21世纪是中国人的世纪。
12、【问】向公司的中层干部和基层员工，传播中国式管理的思想时，内容和方法是否应该有区别，区别在哪里？
【答】这个问题在中国很普遍。我们学到一样东西，生怕别人知道。以前中国人坏就坏在，我有秘笈，我有秘方，只有我知道你不知道，我可以耍你。我不主张这样的。我们主张知已知彼。基层学了之后，可以了解高层在想什么。高层不能完全让你了解，但是最起码他几个原则要让你知道。
一个人，先讲儒家，再讲道家，会比较扎实；一开始年纪轻轻就讲道家，恐怕不是很扎实。所以要以儒家为主道家为辅、儒家为主法家为辅、儒家为主墨家为辅。

第八讲　现场问答（下）
1、【问】企业的重要人物要辞职，作为老板该怎么办？明知留不住，老板应该如何表现的更大气一些？
【答】其实，如果他真的是重要人物，当他跟你要辞职的时候，你应该很坚决的表示，“我不接受。你跟我谈任何事情，我都跟你谈。唯独谈这件事，不要谈。”他如果坚持要辞职，就可以采取下面的办法。一般情况下，一个重要人物要辞职，一定是有对公司不满的地方。总经理可以让他在黑板或者白板上，写（一般是不好意思用嘴巴讲的）出自己对公司的意见，总经理负责对每条意见进行解释，如果要辞职的重要人物觉得总经理的答复还不错，一般的，是不好意思再提辞职了。
但是，如果一个重要人物要辞职，而且讲得比较清楚的时候，他大概是留不住了。因此，如果要留人，特别是留那些重要人物，是要在他还没有表态之前留。
2、【问】我在公司是第二把手，我的第一把手在会议上常常讲要按原则办事，但在实际的工作中，却是一个没有原则的人，我该怎么办？
【答】我相信他不是一个没有原则的人，他只是不按规定办事，他的原则就是不按规定办事。在中国，制度是让基层去守，不是让高层去守。如果从上到下都按制度做，就僵化绑死了；如果从上到下都不按照制度做，就天下大乱了。中国人有句很难听的话，只许州官放火，不许百姓点灯。层级高的人他有更大的弹性，层级低的人是没有弹性。高阶层是不按照规定到合理的地步，基层是不按照规定到合理的地步。
3、【问】公司在刚成立的时候，为避免家庭企业可能出现的问题，就没有用家庭的成员。现在企业大一些了，公司的人也多了，关系也复杂了，还是觉得有几个家庭成员要放心一些，您说这样做对吗？
【答】其实，一开始让家里的人不进来，是不公平的。但现在再引进家族的人，也是不妥当的。你引进家族的人，是什么动机？是监视其他的人？那大家完全不信任了。
如果是我的话，我会优先考虑自己人，能用，自然就用了；不能用，你再自己人我也不用。一开始不要问是不是自己人，而应该问能用不能用。而且能用，自己用优先。因此，应该把能用不能用作为标准。
4、【问】如何打造自己的差异性？
【答】这个用管理的名词来讲，叫市场区隔。市场很大，千万不要大小通吃。你野心太大，想大小通吃，就会引起同业一致的攻击，因为他不把你打倒的话，他不能活。我们市场很大，我只吃这一块，那一块我不吃，留给别人吃，我能够把自己吃掉的一块吃好了就够了。
5、【问】我认为中国的人际关系不利于当今企业创新发展，因为同志同道的关系，这样说是否对，请曾老师指点。
【答】我觉得董事长和总经理的理念会影响整个公司的发展。如果在公司里面不讲人情，我们一切照规定办，也可以成功的。但是，过段时间之后，人家对你的评价，可能会比较糟糕。记住：赚钱永远不是唯一的目标。赚钱有两种后果，一种赚的人家背后一直诅咒你，一种是人家背后感谢你。我们做生意应该是往长处想。
6、【问】做为企业的领导人做人最重要，请您为企业的老总推荐几本加强自己品格、道德修养的书。
【答】做为一个中国人，第一本要读的书是《论语》。先读《论语》再说。日本人经济发达，是因为他们读《论语》。日本有本书，叫《论语与算盘》，在日本非常轰动，一方面看《论语》，一方面打算盘，就是义利兼顾。论语里没有什么新奇的道理，里面讲的道理是非常平凡的。我以为，真正的道理是很平常的，不是那种听起来好像很好听。最伟大的是很平凡的，真正伟大的人是很平凡的，最真的东西是很平常的，最好吃的东西是很平淡的。《论语》中开篇三句话很重要。
看完《论语》再看《孟子》。《孟子》看完，再看《大学》；《大学》看完，最后你才有办法看懂《中庸》。《道德经》应该放在后面看，你用一般的眼光去看他，经常会看错。
7、【问】在企业日常经营管理中，如何理解有话直说、有话实说、目无尊长，这样有利于暴露问题、解决问题吗？
【答】有话直说、有话实说，对方往往受不了，有情绪化的反应。因此，我们都喜欢有话直说、有话实说，不要拐弯抹角，但是当人家这样对付你的时候，没有一个人受的了。你明明知道他讲的很对，但你就是受不了，那你有什么办法呢？当人家说中你的心思的时候，你会受不了的。
8、【问】我们聘请了一位总经理，这个总经理很能干，也很有能力，但是大事小事骂手下的干部，这该如何解决？
【答】有两种情况，一是董事长大小事情都骂手下干部；二是上面董事长不骂，他骂就是做给上面看的，他说，你看你不管，逼得我要这么做。因此，要根据不同的情况找原因，然后才有办法对症下药。
9、【问】您向儿女推学中国式管理吗？如果是为什么要送儿女到外国去？
【答】我的小孩子统统上过我的课，没有一个不上我的课，但是我并没有希望他们传承我的课，因为人各有志。我的小孩去美国读书，是一种不得已的事情。因为我在大陆，被人家看成是台湾人，实际上我是大陆人，我是福建人；福建人在台湾是被看成是外省人。在台湾，外省人的第二代是完全没有前途的。所以，如果你了解真相的话，你就会觉得，曾教授是值得同情的。
10、【问】同行业的老板害怕我的公司走过他，想方设法阻止我企业的发展，应该如何对付他？
【答】我一直建议大家，一件事情发生，如果你把它看成是坏事情，那就真的成了坏事情；你把它看成是好事情，他会慢慢演变成好事情。一个人，完全没有敌人，不见得好，因为别人看不上你，完全看不上你（记住：当人家不把你当对手的时候，你是完全不存在的）。孟子云，生于忧患，死于安乐。一家公司没有忧患，他是不会安乐的。完全没有竞争对手的公司，时间一长，就会出现很多问题。
三个建议，第一：不要抱怨。第二：有人攻击你，你就看别人攻击你哪里，如果攻击到你的弱点，你要很高兴。如果攻击的不是你的弱点，你也很高兴，原来我的弱点你搞了半天还没有找到。第三：很冷静的去了解事情的原因，采取一定的对策。
11、【问】听完您的课，我们感觉很实用，也符合中国的儒家思想和老百姓的习惯，但是人的追求是不一样的，观点也不一样，所以追求有很大的差异性，有的人认为快乐就是人生，有的人认为可能成功是一种乐趣，但如果按照您说的来做感觉是不是太累了，请您指点迷津。
【答】人生哲学发展到最高境界就要考虑这些问题。我们都知道人要快乐，但你再问他什么叫快乐，他就答不出来。我们的差异性是差异在快乐的定义不一样，有人认为天天赚钱是快乐，有人认为天天去赚钱最不快乐。中国有句话叫，活着不耐烦了。活着不耐烦就完了。因此，活着就要耐烦，一个人活着就要耐烦。我希望各位记住一句话，习惯成自然。

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