之前的《管理的实践》差不多花了两三个星期，一般都是睡前催眠用的，这次终于一口气灭了。这次的《谁说大象不能跳舞？》只用了我一天的时间，记起来也就三四个小时，很有没有象看《Borland传奇》那么爽的看书经历了。没办法，谁让都是讲IT的事情呢。借用一下某个地方的花，IT行业大概是最好的行业，也是最坏的行业，谁知道呢？
 
郭士纳在书的后面的牢骚中也评价了IT行业：
1. 领导人：似乎郭士纳对很多的大公司的老大都不满，除了DELL和格鲁夫，呵呵。
2. 竞争：IT行业没有行业协会。竞争极其惨烈。遵守收益递增原则，其实是“标准”和“网络效应”的关系。
3. 受技术控制达到了荒唐的程度。

因为这些原因导致的问题就是通常用户的真正需求容易被忽略。其实这也是IBM之前遇到的原因。想到的是我们可以提供什么，而不是客户需要什么，这可能也是很多IT公司遇到困境的最主要的原因吧。
 
这本书就是郭士纳讲述从他临危寿命执掌IBM，一点都没有技术背景的他，把IBM从破产，分割的困境中拯救出来，并且走向全新的未来的故事。IT企业能够从弱到强的例子很多，从盛到衰到完蛋也很多，从盛到衰，并且能够重新强大起来并超过以前的故事，的确是非常吸引人。Apple有过这样的故事。Borland虽然走出了被变卖的阴影，但是始终无法重现当年的辉煌。SUN也遇到了类似IBM的困难，不知道能不能走回来。
 
IBM在70年代的崛起完全得益于S/360，这个在人月神话里面被提及无数的故事，在之后的二三十年几乎和IBM划上等号，同时也把IBM变成了围绕大型机的公司，其余的软件，服务等等仅仅是附属品，这样的架构在70年代是合理的，在90年代那就是致命的。这大概就是要与时俱进吧。
 
另外一个就是IBM的精神是强调高品质和高质量，IBM为什么不能竞争过DELL, HP这些个人电脑厂商，那是因为IBM是把牛刀，个人电脑只是鸡而已，比杀机，IBM不擅长，比技术，他牛，所以在笔记本还是那么有技术含量的时候，Thinkpad就是以高技术，稳定性，高质量而著称，绝对不是他的价格。郭士纳在写书的时候，个人电脑也还没有被卖掉，但是这个的确也是顺应他的战略和考虑的，大概是当时怕“Thinkpad”这个印着IBM印记的东西被卖掉不是很光彩的吧。
 
分立还是整合，IBM选择了整合，而不是一直鼓吹的分立。其实关于分立和整合的讨论从来没有间断过，其实两个都对，就是看怎么用了。IBM成功的挽回了颓势，因为它整合了。EBAY成为世界上最大的在线拍卖网站，因为他整合，但是它要延续，却不能靠整合。大概还是IBM的另外一个广告词，ON-DEMAND，看需求来变化吧。
 
看IBM的故事只是一个实例，就像是德鲁克说的，看案例，那个就像是解剖学，那些浸泡在福尔马林中的死去的尸体是无法替代实实在在存在的现实的。所以没有把精力放在为什么IBM要把服务当作关键，同时加强软件，当然加强软件包括放弃应用程序，而关注于操作系统，中间件以及外包和解决方案，这些应该都属于是那种洞察力，只可意会，不可言传。
 
但是他的原则性指导值得一读：
1. 市场是我们一切行为的原动力。
2. 从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司。
3. 我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。
4. 我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。
5. 绝不要忽视我们的传略性愿景规划。
6. 我们的思想和行动要有一种紧迫感。
7. 杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此。
8. 我们讲关注所有员工的需要以及我们的业务的以开展的所有的社区的需要。
这几条对于哪个IT公司，相信都很准确。
 
总的说来，相比与德鲁克的理论化的内容，郭士纳确实更加的务实。

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