大概两个多月前，一次跟双生聊天交流时，谈到了一些技术管理上的故事和心路历程，双生建议我写下来，分享给大家。

我当时没放在心上，心想这种管理上的事情，各有各的方法，本身没有对和错，只有合适不合适，何况都是一些不成篇的经历而已，适合互动交流，但很难提炼成文章。

无独有偶，后来某次，在北邮漫咖啡与 Airbnb Engineering Manger 陈扬交流时，他问了我同样的事情，关于我在技术管理上的经历。

然后是最近应 HR 的邀请，我在 HR 管理会上，也做了一次交流，分享了我的技术管理成长经验。

我突然意识到，这些过往的经验如果能稍微做一下抽象和总结，多少能给人予一些启发。所以后来应了双生，简单写一下我的管理三段论，也算对自己技术管理成长上的一个小小的总结吧。

阶段一：领跑

和大多数初入技术管理的同学一样，我们应该都是“码而优则仕”。

得益于职业生涯前几年的努力，自己技术累积了良好的口碑，恰好也是公司快速发展的需要， 2009 年老板跟我说，要不你来带一个团队吧，于是我有了六人的小团队，负责一个技术方向的研发。

那时是我初入技术管理生涯的第一个阶段，基本上没有什么团队管理的意识，主要是我们的总监明确目标和项目方向，我基于这个大方向，分拆我们团队的工作，做好项目推进和核心部分研发的工作。

至于团队管理和团队文化之类，基本没想过。唯一做的 People Managment 就是跟团队同学吃饭、聊天，打感情牌，避免他们离职导致活没有人干。

不过，要把这个阶段干好，其实也不容易。

项目入口很多，变更也很快，老板会动不动插入一个高优需求。幸好早年在摩托罗拉时，在项目过程管理上，接受过很多熏陶。

没吃过猪肉，但是猪跑见多了，所以也像模像样搞需求跟踪矩阵、缺陷跟踪表、质量评估和 Code review（Motorola 的 Code review 过程极其专业，绝对不是叫几个人一起读读代码这么简单）。

这么弄下来，居然项目搞得不错。老板也夸奖说我技术管理潜质很好，我还沾沾自喜，现在回想起来，真是汗（即便项目管理，也是在 2013 年完整学习了 PMP 后才真正意义上理解项目管理的内涵）。

我只记得那个时候特别忙，白天基本一半时间都在开会（所以开会不是这个时代的通病），而且是跨合作单位的开会，基本下午才能开始写代码，一直整到晚上十点多收工是常态。

除了写好关键的代码，不时还要去解决一下团队其它同学的问题。这算是我懵懂的管理第一阶段，我定义当时的职责是：领跑，像球场上的前锋，能担得起关键时刻的临门一脚。对于团队同学的管理思考是：我要你们做什么什么。

阶段二：助攻

直到两年后，我换了个工作，像以往一样干着所谓 Technical Manage r的工作，而且好像也挺出色的。

我当时的老板突然找我谈话，聊聊她对项目管理和技术管理的一些理解。老板 I-Hsun 是早一代 Bell Labs 的 Principle Engineer，基本上也是早年美国华人女工程师届的翘楚，有非常丰富的技术管理经验。

她跟我说，从你带团队的第一天开始，你就要思考：除了做好公司的项目，你为团队贡献了什么，你为团队的同学做了什么，他们是否因为你的存在，得到了更好的发展和成长。

I-Hsun 是非常 nice 的老板，非常关注人和团队。现在回想起来，也是她真正把我带进了技术管理的门。

那时候我开始有意识地做一些发展团队能力的事情。除了常见的组织分享、分组读书，我还搞了类似 TED 的小课堂——30 分钟在黑板上现写，分享一个商定好的技术主题，这个非常锻炼脱口演讲的能力。

说来也惭愧，大家参与的热情没有我高，所以基本一半以上的课堂是我讲。最后居然显著提升了我脱口分享和演讲的能力，而且这个分享过程，也帮助我把很多技术体系和技术细节掌握的更为扎实。

除此之外，我也不再什么事都冲在前面了。因为随着团队的扩大，有了二级 Leader，我基本上最终要的事就成了把握好项目的整体进度和方向。

大多数时候，把各个子方向都交给二级leader去负责，我主要帮他们清扫障碍，争取资源，解决关键卡点，跟合作方沟通研发节奏。

这个阶段的时候，我有很强烈的不安全感，觉得我不去深入细节，我未来是不是技术得不到发展，吃不上技术饭了。事实现在回头看，正是那几年的经历，让我学会了跨技术体系融会贯通的思考能力。

很多人现在还问我，你为什么那么多想法？我觉得可能就是那时候形成的一些思维习惯。

我基本上不会单纯从某一个技术领域去看一件事，做一个决策。得益于这方面的领悟，到2012年年中的时候，我管理一个180+人的技术团队已经基本游刃有余了。

这算是我技术管理的第二个阶段，我定义当时的职责是：助攻，像球场上的中场，要能承前启后，给前锋同学喂球。对于团队同学的管理思考是：你们要我做什么什么。

阶段三：赋能

企业沉沉浮浮司空惯见，各种不确定性的变化每天都在发生。

在我第二阶段的末期，已经隐隐感觉到，这样助攻也不行，就一个球，我该助攻哪里？每个 Leader 都有自己的诉求，一路疯跑，怎么去协同？

每次管理周会，Leader 都一个共同的诉求：要加人。我到底要不要给加？更要命的是，每个小分队看起来跑得很快，但问题是，我们成功了吗，我们赢球了吗？

最后，确实我们输球了，业务没成，团队基本2012年年底就差不多解散了。

辗转三年时间，期间技术和管理轮回，2015年年初正式加入快的打车。吸取了前面的教训，到岗之后，在梳理研发流程和业务的基础上，快速发起共创，并确立了技术部的文化：“信任、责任、合作；沉淀、成长、创新”。

前三个词是做事的原则，后三个词是做为一个优秀技术的原则，并一直沿用到现在，至今杭州办公区的头顶上，还挂满了这样的标语。

感谢文华教授的推荐，那时候我还真的认认真真看了迪尔写的《企业文化》和《新企业文化》，懵懵懂懂开始操作实践。

我当时就是一个想法，我要团队凝聚起来，我要团队发展起来，我们要一起做成事。

我更多开始思考如何让团队的同学发挥更大价值，要在组织架构上和技术架构上怎么来铺好路，我相信技术架构需要组织架构支持。

其中一点特别要说明，技术管理是脱离不开技术本身的，缺少技术整体的思考和规划的话，越赋能，越跑偏。所以技术管理既不单纯靠技术，更不单纯靠管理。

如果第二个阶段上，我更关注用好前锋，那么这个阶段，我真的是关注一个团队的整体，而不是单一一两个人。

至今我团队的同学都知道我的一个风格，基本不会过度挽留离职的同学，而是尊重他们的选择，哪怕是我团队 S 级的 DR，我也要做好他们随时离开的准备。

而且因为第二阶段的经历，让我更相信，只有把业务做成，我们才能成。这种强烈的业务感并不是与生俱来的，都是经历。

某种意义上，我真的不太在乎团队的大小和 Scope，而在乎一群人，能否真正做成一些事。

这是我技术管理的第三个阶段，我定义当时的职责是：赋能，像球队教练，凝聚球队，成长能力，一起赢得成功。对于团队同学的管理思考是：我能帮你们做什么什么（有点利他的意思了）。

感悟：管理永无止境

管理没有止境。至今我一直在摸索，期间内心的跌宕起伏也很多，但是每一次的纠结和焦虑都可以促使我去想：我到底要什么，我到底应该做什么。

今年年初，我个人在心智上得到了较大的成长，再回看以前的事，也变得更为清晰。

管理真的是一场修行，而且这场修行最重要的是修心，道之不存，术也不正。

去年晋升的时候，评审组委只给了7分钟时间陈述工作，关于管理，我用了一句话总结“Enpower the people，inspire the team”.

前路还很长，我也不可能止步于教练，至今我开始在想，球队的董事局主席，应该做些什么，但愿有一天，我有机会跟大家分享我管理的第四个阶段。

附录

附录是今年我给我的 T2 管理者设置的 OKR，基本上是剥离了具体业务，而且每年我团队 DR 的绩效在他们之间公开的，我可能做不到绝对公平，但是内心要对得起良心，要公正。如下三个是团队 Leader 的考核目标：

能否带领团队成就业务。成就业务是要回答清楚，在业务发展的过程中，我们产品技术到底创造了多少价值，我们是真的关键贡献者，还是躺赢。(50%)
团队是否因你的存在而更好。团队同学是否因你的存在和培养得到了更好的成长，你是否是团队成长的助推器。(25%)
管理者的格局和视角高度。你关注的团队落脚点是你自己的团队，还是我们大团队，你的影响力是否仅仅限于你的小团队，甚至你能否接受大局的调整，成就大团队。(25%)

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