尝试做一个好的技术Leader，建立“去中心化团队”

前言

心中早已有将近几年的心中所想和收获以及实践付诸笔下做下整理，苦于不知道什么才是正确的方式，也困扰于1+1如何让大于2的问题，猛然回首，竟已惘然。思量再三，还是静下心来讲讲感悟心得，说不定若干年后，也能形成更具体系的管理流派。

什么是技术Leader

这几年也是在努力去尝试做一个好的领导者，但是技术leader的目标是明确的，抛去耍心思、玩手段的人之外，技术团队是我认为较难管理的团队，技术人员有种天然的傲气，对于任何看不惯以及无法说服自己的想法和工作都充满对抗，不得不讲，这种对抗在一定程度上促进了整体技术范围提升和成员表达能力，但更多的是，不当的对抗会导致团队、上下、内外关系的紧张和不愉快，形成内耗，降低了整体团队的综合能力。
如何在保持技术人员的傲气的同时，有效做好团队锐气的疏导以及将其引导到向上的渠道中便是技术Leader在管理方面需要更多的考虑的事情，不知道大家是否意识到，我并没有太多的提及技术Leader在技术方向的能力，这是因为大部分团队的leader都是年资比较久、技术比较强的技术人员来承担，这一部分人的技术首先在团队中是第一梯队的，单纯比拼coder是能硬碰硬的，有较强的攻关能力，这个群体在技术方向是有自身的前进动力的，恰恰缺乏的就是管理方向的思维转变，总结来讲，就是从“一人吃饱全家不饿” 转变为 “团队引导者和支撑者”。

团队引导者和调节者

首先，我并不认为领导者就是要是团队的唯一核心，领导者作用是能告诉团队和个人当前最适合的发展方向，要注意，是最适合的方向而不一定是最优，在当前的商业环境下，最优解可能是耗时最长、成本较高的方案，不能满足团队发展的中短期要求，除了研究院的科研模式，大部分团队还是要赚钱养自己的，所以也要求Leader要有快速的决策能力，能帮助团队快速解决当前面临的问题和挑战，引导着大家向着正确的方向前进，是为团队引导者。
在团队发展的过程中，必然会经历形成、震荡、成熟、稳定、衰落等几个生命环节，在环节的各个环节中，都可能会出现或好或坏的事件和影响，如何正确事件中各方关系也体现了Leader的调节能力，一名员工的离职带来的不是失落而是他曾给团队带来了什么，而这些东西可以更好的促进成员的发展，优秀的调节者会将坏事转变为好事。但有的时候还要注意限度，当团队发展过于快以致失控无序时，调节者也应该即使拉住团队，静下心来吸收快速发展带来的经验，综合把控。
但是，在做以上角色的过程中，切勿在事事中保持绝对领导地位，有些时候团队是可以自主调节的，只有当我们意识到风险并且超出团队自主能力的时候，才需要强硬的给予指导，剩下的，要相信团队成员的能力，简政放权，这也是我在努力打造的“去中心化团队”。

去中心化团队

“去中心化”是区块链的特征，体现了节点均权的特征，借用这个概念，形成了我自己的管理模式“去中心化团队”，我认为这套模式是属于“扁平化管理”的一个方向，充分信任团队的自我发展和调节能力，构建一只不以某个人为根本基础的团队，“去中心化团队”中存在多个方向领导者，团队发展的进程就是方向领导者们直接的有效融合和思维碰撞，最终形成真正的有机团队。
“去中心化团队”有个较为显著的特征就是“规范的自觉落地”，我也会定时去和方向领导者去沟通和探讨是不是在某个领域和方向形成一些规则体系，找出几个点形成后就开始推行，推行的过程中也是看体系的成熟度和适应度，如果某些规则推出后仅仅是束之高阁的落灰废纸，那便会进一步的去研究是规则有问题还是并不适合当前的团队，在发现问题的同时，也能找到团队可能的发展方向，方向领导者也会向这个方向不断研究，进一步形成新的方案，不断重复这个过程，使规则体系是为团队发展服务的，不断的适应当下的团队，一步步的往更高的层级发展，提升整体格局。

个人及团队的格局

前几天听到了一些言论说普通员工谈论公司战略便是假大空的论述，听完着实难以理解，在我的理念中“脑子决定屁股”和“屁股决定脑子”相同甚至更为重要，“屁股”体现的是一个人行政级别高低，但是我们可以把它的概念进行扩充，“屁股”可以是一个项目团队的技术负责人，可以是一个人的QA团队的领导，如果仅仅是因为自己在行政级别上是一个“普通员工”而忽略了“脑子”的关键性作用，那这个人怕是在任何岗位上也会很平庸，所以这个也是我跟团队个体成员不断宣传的价值观念，技术负责人在项目团队中，就是位领导者，需要体现领导和协调能力；一个人的测试团队要把脑子放到我是在为整个团队的项目做保障，在质量方面我就是整个团队的领导者，这些也是和我之前提到的”去中心化团队“的思路是吻合的。
团队的格局是什么，虽然我现在团队是在一家并不是那么互联网的互联网公司中，可能更多的是体现一种helper的角色，但是如果自己也就么定位就会导致团队丧失发展的动力。所以在团队格局方向也从一开始就确立了partner的定位思路，事业部内部、公司层面，任何一个角色、部门对团队来讲都应该是伙伴的关系，在项目中，除了基本的规则外，各个环节团队都应该积极参与进去：产品环节中，技术负责人应该不断对方案和需求提出质疑以及更优的解决方案，共同确定最终的项目方案。开发环节中，产品和测试应该不断对开发的产出进行检查和及时沟通，防止开发走偏，等等。
总结来讲，技术团队虽然是实际执行部门，但是也应该更多的对上层结构和流程提出建议并参与。至于开篇所讲那番言论，也就不做更多的评论了。

写在最后

写了一些，仍感未能尽兴，管理是门有趣的学科，只觉有些东西还是在脑子里未成体系，也在不断的摸索中，本篇更多的描述了思想层次的事情，后边可能会写一些实际操作的一些方法和心得吧。