《团队赋能-莉兹.怀斯曼》读书笔记

一、没有数据支持的想法，不公开，不透漏

避免一天一个想法，让团队成员陷入迷茫

二、相信团队成员，解放思考

需要团队成员参与实施的事情，必须要经过头脑风暴。解放大家的思考，相信团队成员的观点都是值得借鉴，并且能从中找到解决方案。讨论流程：
1. 提出问题：尽量是明确的且是互相排斥的选择
2. 要求证据：会倒逼成员做准备
3. 询问足够的人
4. 转换立场：会减少个人依附感，从而增加集体所有感
给51%的决定权。让成员知道他们将会做主，告知下属你会如何保持关注并提供支持，这种权利所对应的事情应该是超出他们目前能力，需要努力成长去完成的
少说多问，避免成为万事通，及时询问团队成员的意见，并引导出答案，多问启发性的问题

三、管理上要粗，业务上要细

在管理上，我们可以相信团队成员，对于一些细节可以不过多过问，但对于业务一定要细，否则你的所有动作都会比较虚。若拿一棵树举例：对业务越熟悉，树木的根茎就扎得越深，根茎越深，就能给枝繁业务提供充足的营养。

三、将问题退回到属下的办公桌上

鼓励他们自己推动一下，并询问：1. 你有什么方案 2. 我可以提供什么帮助

四、归还责任

当必须要参与解决问题时，提供方案，然后退出，将笔归还给负责人。三种话术：
1. 很高兴能帮助大家把这个问题想通，但我还是期望由你们继续推送向前。
2. 这件事还是由你负责
3. 我可以配合你，你是负责人，需要我做点什么
时刻提醒自己要变得不那么重要，提醒自己放弃关注细小密集的事务

五、尝试让事情自然发展

让他发生。不要因为有人没法完美掌控会议就自己接管，让他们经历某种程度的失败
复盘沟通。避免说类似"我早告诉你了"，这种永远只有副作用的话
享受收益。让他们经历真正完整的成功，站到一边，归功于他们，并让他们享受胜利的全部收益

六、定义犯错空间

定义哪些事情是可以犯错，哪些不可犯错，让成员了解更多的边界，他们将会更自由的分配精力。比如：有些事情是实验性质的，员工更多的是执行，不能让团队成员承担结果的压力

六、控制自己的表达欲

多倾听，多倾听，多倾听
自己更应专注于提出正确的问题，其次是提供正确答案
区分自己的观点该是温和还是强硬

七、个人成长

组员的下一个挑战是什么
组员的超越性任务是什么
什么阻碍了组员的成功
我可能使组员退步么
统计每个人的六芒星

八、自己的节奏和团队的节奏要保持一定的间距

当领导充当先导者，周围人变成旁观者比变成跟随者的机会要大得多，因此领导的计划和团队成员的执行要保持一个适当的间距

九、不要盲目乐观

作为领导，只看到积极一面时，其他人可能会很容易看到消极的一面。若始终给老板这种印象，慢慢的老板会感觉你做的事情没难度，但对成员成员来说，却越来越难，团队也会怀疑你是不是脱离实际，或者更糟糕的，你也许会无意中正在释放一种‘"错误和失败时不被允许"信号

十、不要盲目保护

将团队成员暴露在小剂量残酷的真实面前，让他们能从错误中学习和成长

十一、不要完美主义

设定是否杰出的标准公之于众，让大家知道什么是“优秀”，设定完成的标准，让他们自己用标准来评价自己

十二、事事有回音

答应成员的事情，一定要做到，培养信任感

十三、给团队成员创造表现机会

把问题包装成机会，制定一个起点，引导发现机会，触发自我挑战，得到全部潜能

十四、学会提问

当你重新思考你作为领导者的角色时，你会发现你最大的贡献可能取决于你所提出正确问题的能力而不是提供正确答案的能力。无论是个人还是集体，所有伟大的思想都缘于一个挑战性的问题或者一场激烈的辩论

十五、不经意的限制团队成长

领导永远在岗，会导致其他所有人永远不在岗
失败是成长的机会，若经常以拯救者的身份出现，1. 会让他们形成依赖 2. 无法从错误中获得成长。长线来说不利于团队成员成长
领导这的反应很快，但他身边的人却反应缓慢，要给团队成员留点时间

十六、团队赋能时注意的点

成为乘法领导者之前，首先要想办法减少除法效应
你可以通过遵守规则成为乘法领导者，也可以因例外情况成为除法领导者
少做事，多质疑。大家都需要通过挣扎自我提高