接续上集：2019计划工作总结和2020目标：助理版

接续上集：2019采购工作总结和2020目标：总监版

接续上集：2019采购工作总结和2020目标：经理版

接续上集：2019采购工作总结和2020目标：专员版

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第二集 经理版

上集请阅读：2019计划工作年终总结和2020目标：助理版，下集将于下周发表，敬请期待

首先感谢总经理、部门总监、各BU、各职能部门同事对计划工作的大力支持和理解，我们计划部门的各项指标基本控制在年初制定的水平上。

Everymanagement mistake ends up in inventory每个管理上的失误，最后都会体现为库存过剩或短缺。计划作为供应链和运营的核心和引擎，必须从源头上减少管理上的失误。虽然预测永远都是不准的，但我们的任务是首先提高预测和计划的精准度，最大限度减少执行的难度。宁可算了吃，不可吃了算。

现在2019年工作汇报如下，并提出2020计划，请各位领导和同事批评指正。

总结人：****

职务：中国区计划经理

主要工作内容：集团在中国2家工厂的生产计划和库存控制；集团4个事业部进口产品计划和库存控制；直接管理9名计划员

汇报对象：实线-亚太区计划总监，虚线-总部OEM计划、总部渠道计划和总部各BU计划

工作中的成绩和不足

上表是2019考核指标完成情况

1 刚性指标OEM成品库存满足率连续3年达到100%。成绩的取得，离不开各位上级的指导和同事们的支持。背后的艰辛和努力，我部门的planner在她的2019计划工作年终总结和2020目标：助理版中已做详细报告，这里不再重复。

2 渠道库存满足率过去两年未达标，今年超标完成，原因有三。首先是对渠道销售试行预测准确率考核，虽然考核不是正式的，彼得德鲁克所说的“If you can't measure it, you can'tmanage it. 如果你不能衡量它,就不能管理它”确实给销售带来了指标压力。其次是SOP会议上，各部门信息的及时交换，让计划的响应更快。再次是我们和销售定期去前5大渠道的查看库存，掌握了第一手信息。

3 进口库存满足率指标超额完成。按照集团的精益改善项目，集团海外工厂的发货模式从大批量低频率，改为小批量多频次，这里要特别感谢集团物流部跟forwarder的谈判，发货模式改变没有带来运费增长，也要感谢海外工厂从去年底实施的按节拍生产计划。

4 库存金额和库存周转率实现最好水平。在成品品类增加35%和销售额增长45%前提下，我部门仍然实现了这两项指标达到近五年最好水平。主要原因有二：

一是优化了ABC库存分类，升级为ABCXYZ分类，在部门内推广应用。这种组合预测法让计划员的时间和精力得到重新配置，工作重点和难点得以突出和显现，更便于实时监控。

各个公司的情况不同，我们没有照搬理论，而是通过部门全体planner摸索和外面公司经验参考制定的

二是今年开始，跟6家主要供应商EDI系统对接，内部两家兄弟工厂可以共享通用性原材料信息。

5 呆滞库存有效控制在规定水平之下。

工作中也有不足之处。公司所在行业淡旺季较为明显，但淡季期间必须正常生产常规产品，否则旺季来临就根本无法满足需求，所以导致个别月份库存过高。如果预测再精准些，排产还能进一步优化，库存还有一定降低空间。

年度渠道库存指标虽然达到，但月度稳定性不高，缺货阶段可能导致部分二级分销商转向竞争对手下单。

今年呆滞原因高的主要原因是某重要客户30%预付了MTO订单，但到货后4个月没有提货。现销售部总监在跟踪解决，财务总监和总经理也知晓此事。

经验和体会

要想做好计划，Planner必须要跟所有部门打交道并要深入了解他们的运营

打交道最多的是生产，planner必须深入了解产能、工时、流程、设备利用率等信息

其次是销售和市场。订单和预测来源于销售，新品数据来源于市场，planner由此制定主生产计划

再次是采购和物料控制，掌握主要供应商优缺点和交期稳定性

再次是BU，从其获取产品的全生命周期状况，从研发到退出

质量，原料、半成品和成品的合格率直接影响计划

仓库，成品库的容积、盘点结果和系统的差异

财务，库存成本，库存减值，核销报废，主数据

Planner原则上不直接接触客户和供应商，但需要通过销售了解各大OEM和渠道的市场份额、做事特点、库存政策，通过采购了解战略和瓶颈供应商的风险点，才能做好B计划。

在公司里，planner和财务是需要跟所有部门打交道，但财务可以用硬性制度约束其他部门，而planner更多靠软技能来寻求各个部门的支持。硬的算法和工具，都能很快学会。对planner来说，解决问题更需要沟通技巧，包括语言沟通、email来往和汇报。

2020年度改进和计划

注：上述指标基于中国区总体销售额预计增长33%

推行考核销售预测准确率

导入可行的简单预测模型

进一步ABCXYZ优化

主导并试点OEM客户C的VMI

主导并试点三家核心供应商VMI

参与OTD精益项目

参与ERP系统更换可行性分析

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