写一些读完《项目管理知识体系指南》后的个人理解。我本人是没有什么项目开发经验的，只是一名自学一年php编程的大四学生，但在看完这本书后也有些项目管理的理解（只是些纸上谈兵的话）。

这本书是主要是在讲一些如何制度项目管理各个过程的标准的。

简单来说，标准就是一种描述既定规范、方法、过程和做法的正式文件。在整个项目管理的过程中，基本是在根据这些之前制定好的标准，一步一步的向下进行的。说了这么多，那么项目是什么？项目管理又是什么呢？其实项目就是为了创造出产品或服务而进行的临时性工作。而项目管理就是将各种知识、技术与工具应用于项目的整个过程中以满足项目的要求，让项目能顺利的完成。

在整个项目过程中，基本可以分为一下这5步。

1、启动

2、规划

3、执行

4、监控

5、收尾

那么项目启动的原因什么？书上是这样写的：“项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段，出于以下战略考虑启动项目，如市场需求，战略技术或业务需求，客户需要，技术进步，法律要求等。”我看完后自己的理解大部分项目启动的原因都是是由于需求产生的，无论是市场需求还是业务需求。

其中启动主要是有由这几步组成：制定项目章程--->识别所有干系人

制定项目规章：主要是是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要与期望的初步要求与过程。其实就是通过由客户提供的需求，合同，市场条件等因素，制定出项目章程，其中应包括记录业务需求，对客户需求的理解，项目的目的，成功的标准，项目的描述，主要的风险，进度计划，总体预算，委派的项目经理和权力分配等。

识别干系人：其实干系人就是受项目影响的人。这一过程就是认识他们并记录他们的利益，参与情况和对项目成功的影响力。

接下来是规划这一步，其中应包括这几步：制定项目管理计划--->收集需求--->定义范围--->任 务分解--->定义活动--->排列活动顺序--->估计活动资源--->估计活动持续时间--->制定进度计划--->估算成本--->制定预算--->规划质量--->制定人力资源管理--->规划风险管理--->识别风险--->实施定性风险分析--->实施定量风险分析--->规划风险应对--->规划采购

  制定项目管理计划：根据前一步制定好的项目章程，制定出项目管理计划是这一过程的主要目的。项目管理计划主要包含说明项目生命周期与个阶段该怎么做，如何执行工作以实现项目目标，一份变更管理计划用来明确如何应变变更，一份配置管理计划用来明确如何开展配置管理等。一旦确定了项目管理计划，那么它将成为项目的基准，只有在提出变更并经过批准后才能变更。

收集需求：需求主要分为项目需求（包括商业需求，项目管理需求，交付需求）和商业需求（技术需求，安全需求，性能需求）。收集需求主要通过与客户的交流（包括会议，谈话，问卷调查等）确定最终可交付成果的特征和功能的过程。我认为再制造产品之前，最好先做出该产品的实用模型，如软件开发中先开发出一部分用户界面的原型，然后用他去征求客户的反馈意见，即时更新相关需求信息，即使用原型法去让客户更直观的，清晰的了解最终成果的样子，也能更好的挖掘客户更深的需求，减少之后不断的需求变更。

定义范围：主要应该定义项目如何能称为成功，以及分析有哪些项目成功的制约因素，最好能用客户的语言写出项目范围说明书。项目范围说明书包括详细描述项目的可交付成果，明确指出哪些工作是不属于本项目的范围，为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。项目范围说明书能使团队开展更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作。签订项目范围说明书也就表示双方就项目范围达成共识。

任务分解：把项目可交付的成果与项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分，当然也不是一直向下不停地分解，应当遵守80小时原则，即分解到这个工作在80个小时内完成就不可分。

定义活动：项目分解的最底层称为活动，即为完成任务必须开展的工作，定义活动就是定义让项目团队成员应当完成哪些工作。

排列活动顺序：先确定依赖关系，例如在休假房屋时，只有在地基完成后，才能进行地基之上的施工。所以我们在项目规划是，需要根据依赖关系，明确那些是必须要先完成的，哪些是可以等待的，加入时间提前量和滞后量。

估计活动资源：估计每项活动所需的材料，人员，设备和用品的种类和数量。写制定出活动资源需求，其中应包含每一种资源的估算依据以及估算资源可用性，所需数量等。

估计活动持续时间：根据资源估算的结果，使用过去类似项目参考等一些方法，估算出完成每个单项活动所需时间包括最可能时间tm，最乐观时间to，最悲观时间tp，然后通过加权平均te=(to+t4tm+tp)/6计算出相对更准确的持续时间。

制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求与进度约束，然后编制出项目进度计划，旨在确定项目活动的计划开始日期和计划完成日期，制定并得到批准后，以此作为基准去follow项目绩效，而且应该在整个项目的期间持续修订进度计划以确定进度始终可行。

估算成本：对完成项目活动所需资金做出估算，根据已知的信息，如项目收费的全部资源（包括人工、材料、设备、服务、设施等一系列种类），做出成本预测，也可以通过估算最可能成本，最乐观成本，最悲观成本进行加权平均计算出结果，当然这只是其中一种方法，还有很多方法你可以在书中找到。

制定预算：根据估算成本，制定项目的可用资金，即项目资金需求。

规划质量：先定标准，即项目质量标准和产品质量标准。根据范围说明书以及之前制定的一些基准如成本基准，进度基准等，书面描述项目将如何达到这些要求和标准。主要要求就是减少返工，提高效率，降低成本等。

制定人力资源计划：主要由项目经理负责。需要识别并记录项目中各个角色的职责、技能等，并编制人员管理计划。那么项目经理应具备哪些条件呢？①特定应用领域或技能与通用管理方面的能力。②项目管理方面的知识。③实践能力。④指导项目团队实现项目目标与平衡项目制约因素的能力。⑤应能完成日常工作，如制定项目章程、项目管理计划，指导和管理项目执行，监控项目工作，实施整体变更控制和收尾等工作。 回归主题，在制定人力资源计划这一过程中需完成人力资源计划，包括罗列项目所需角色、职责、职权以及成员所需具备的技能和才干。并对在之后组件项目团队，并进行团队建设和团队管理的相关事项进行计划。

规划风险管理：风险是一种不确定的事件，一旦发生，就会至少一个项目目标造成影响。他源于任何项目中都存在的不确定性。风险管理计划是这一阶段需要完成的。他应描述如何安排与实施项目风险管理。估算风险管理所需资金并将其纳入成本估算中，建立应急备案。确定在项目生命周期中风险可能出现的时间概率和影响。

识别风险：判断哪些风险会影响项目并记录器特征，这是一个反复的过程，因为在项目生命周期中，随着项目的发展可能随时会产生新的风险。通过假设和分析，制定出已识别风险清单和潜在应对措施清单。

实施定性风险分析：评估并综合分析风险的发生概率和影响，简而言之，就是对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础。所以应先对风险优先级标准进行定义，以避免在评估时产生不必要的歧义。在这一过程中与制定出近期就需要应对的风险清单和需进一步分析与应对的风险清单。

实施定量风险分析：对已识别风险对项目整体目标的影响进行定量定时的分析。分析的对象是在定性风险分析过程中被认为对项目的竞争性需求存在的方法。通过反复的分析，可以了解风险发展的趋势，并揭示了风险管措施有无、多少的必要性。

规划风险应对：针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施。需要根据风险的优先级来制定应对措施，并把风险应对所需的资源与活动加进项目的预算、进度计划于项目管理计划中。拟定的风险应对措施应满足一下几个条件：①必须与风险的重要性相匹配。②能经济有效的应对挑战。③在当前项目背景下现实可行。④能获得全体相关方的同意，并有一名负责人具体负责。⑤及时行。

规划采购：记录项目采购的决策，明确采购的方法。简而言之就是识别哪些需求最好或必须向外部采购产品或服务来实现，哪些项目需求可以由项目团队自行完成。制定出相关文件或规章。

下来就是执行这一步，主要包括这几步：指导和管理项目执行--->实施质量保证-->组件项目团队--->建设项目团队--->管理项目团队--->向干系人发布消息--->管理干系人期望--->实施采购

接下来是监控这一步，主要包括这几步：监控项目工作--->审查所有变更请求--->控制进度--->控制成本--->控制质量--->报告绩效--->监控风险--->管理采购

  监控项目就是根据项目管理计划和用来描述各项活动、已完成工作和以识别问题的绩效报告，做出变更和缺陷补救等，同时不断更新项目管理计划，如当中的进度管理计划，成本估算等一系列相关内容，并更新问题日志。

  最后是收尾这一步，主要包括这几步：结束项目--->结束采购

项目经理需要审查之前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现，验收可交付的成果，然后移交客户项目产出的最终产品。