产品经理的分类和职责

把产品经理的岗位职责熟记于心，是成功入职产品经理岗位的重要一步。

1.2.1 三种产品观

在具体阐述产品职责的分类前，需要首先交代一下“产品观”的概念。显然，比起公司或者团队给出的职能定义，个人的“产品观”具有更强的决定性作用。
下面3个问题可以用来定义“产品观”：
1）你认为产品经理应该做什么事情？
2）产品经理岗位的哪些特点最吸引你？
3）假如有一天你遇到了各种艰难困苦，被迫要做很多自己不情愿的事情，那么产品经理岗位的哪些特性将支撑着你坚持下去？
只有明确自己的产品观，才能让你在后续的职业生涯中锁定目标，并坚定前行。
当然，个人完整的产品观应该是随着自己成长的脚步不断成型的。现在写在这里的问题，并不要求大家能够立刻理解，而是希望有一天，大家遇到相关困扰的时候，可以回过头来翻一翻这一小节，重新审视一下自己的产品观，看能否找到一些不一样的思路。
经过综合分析，可以把产品观分为以下三种类型。
类型一：工匠，即创造者。工匠类产品观强调体验，大概起源于PC软件时代。现在的“90后”可能对十多年前的老软件没什么概念了，但是现在互联网产品的体验派中坚力量肯定还对那些糟糕的产品设计记忆犹新。在互联网发展初期，工匠类产品方法论带来的收益是巨大的：精雕细琢打磨后的产品可以同各种粗糙产品拉开显著差距。而且，随着工作方式的不断完善，个人的产品思维一旦形成，就会始终拉开同竞争对手的差距，形成一定的竞争壁垒。
类型二：领袖，即领导者。领袖类产品观强调驱动力。很多这类产品人的专业能力比较一般，设计不如专业UI（视觉设计师），技术不如专业RD（开发工程师），测试不如专业QA（测试工程师），分析也不如专业BA（商业分析师），但就是能凭借个人的强大执行力和驱动力，选准一个大方向，持续地往下做，直至取得成功。如果说工匠型产品人是花了9个月将一个产品的成功率从30%提高到90%（因为优化了体验），那么领袖型产品人则是花了9个月将成功率为30%的产品分三个方案做了三次（强有力的多方向执行），而从理论来说两者的期望值是一样的。
类型三：老板，即经营者。老板类产品观不拘细节，讲究的是收益和生存能力。换句话说，不管是用工匠的方法还是领袖的手段，只要能生存下去并且最终获得利益，老板都不介意。在某种程度上，老板和工匠、领袖都沾点边儿。甚至可以认为，年岁增长后脱离一线的工匠，或者掌握各项技能的领袖，最后都会逐步变成一个经营者。
至此三种产品观交代完毕，我们进入正题。
1.2.2　产品经理的通用职责
产品经理作为互联网项目的主心骨，连接着团队的所有成员（开发、设计、运营、测试、市场等），用合理的产品规划和清晰的产品愿景带领大家前进，通过满足用户需求来创造属于自己的商业利益。
在通常情况下，PM需要对整个产品负责，主要职责包括：产品规划、产品设计和产品执行。
1.产品规划
所谓产品规划，就是通过各种手段来回答一个问题：我们到底要做一款什么产品？具体来说，就是这款产品的目标用户是谁？为他们解决一个什么问题？目标用户有哪些核心需求和次要需求？
为了回答好这个问题，你需要做广泛的市场调研，明确市场痛点，估算市场规模，在“市场需要”和“自己能做”之间找到一个完美的平衡点。你需要做大量的用户调研，在你的产品方向上，当前用户的核心痛点是什么？用户有哪些大小需求？这些需求之间是什么关系？你需要做深入的竞品分析，不同产品在功能定位上有哪些差异？就算是针对同一个子需求，不同产品的解决方案有哪些区别？各有什么优、缺点？
在这个过程中，你会走一个完整的需求管理流程，从最初的需求收集，到中间的需求分析，到最后的需求筛选和明确，最终得到一份清晰、完整且优先级明确的需求列表，作为后续产品设计的基础。
2.产品设计
产品设计，目的是给出明确而具体的产品设计方案。具体来说，就是产品有哪些功能？每个功能都是如何一步步实现的？产品的各个页面都是什么样子？
为了解决好这个问题，你需要做产品的功能设计，明确产品的信息架构和导航方式，设计出准确且完整的产品原型图，再经过交互设计师和视觉设计师的专业工作与体验优化之后，整个产品的设计方案就彻底定稿了。
3.产品执行
所谓产品执行，是指通过高效的团队协作把产品设计稿变成服务于千千万万用户的现实产品。
产品经理作为互联网团队的主心骨，需要充分利用团队成员的专业技能来让整个项目落地。在这个过程中，你需要和交互设计师、视觉设计师通力合作，完成高质量的产品原型和相关文档；你需要充分调动工程师的工作热情，通过合理的项目排期和项目管理来确保产品按时上线；你需要和市场推广人员深入沟通，以最低的成本来获取最多的目标用户群体；你还需要和运营人员通力合作，把产品运营好，在把内容做饱满的同时确保内容的高质量。
以上所说的是非常标准的产品经理岗位职责。不过现实情况是：一方面，整个互联网产业还比较年轻，而产品经理岗位的积累更是有限，还没有形成统一且明确的岗位职责和行为标准，不同公司之间的差异度较大；另一方面，随着业务类型、岗位类型、工作年限等的差别，产品经理岗位职责也会出现比较多的现实差异。下面，我们主要通过岗位分类和公司分类这两个维度来给大家具体讲一讲。
1.2.2　产品经理的通用职责
产品经理作为互联网项目的主心骨，连接着团队的所有成员（开发、设计、运营、测试、市场等），用合理的产品规划和清晰的产品愿景带领大家前进，通过满足用户需求来创造属于自己的商业利益。在通常情况下，PM需要对整个产品负责，主要职责包括：产品规划、产品设计和产品执行。
1.产品规划
所谓产品规划，就是通过各种手段来回答一个问题：我们到底要做一款什么产品？具体来说，就是这款产品的目标用户是谁？为他们解决一个什么问题？目标用户有哪些核心需求和次要需求？为了回答好这个问题，你需要做广泛的市场调研，明确市场痛点，估算市场规模，在“市场需要”和“自己能做”之间找到一个完美的平衡点。你需要做大量的用户调研，在你的产品方向上，当前用户的核心痛点是什么？用户有哪些大小需求？这些需求之间是什么关系？你需要做深入的竞品分析，不同产品在功能定位上有哪些差异？就算是针对同一个子需求，不同产品的解决方案有哪些区别？各有什么优、缺点？在这个过程中，你会走一个完整的需求管理流程，从最初的需求收集，到中间的需求分析，到最后的需求筛选和明确，最终得到一份清晰、完整且优先级明确的需求列表，作为后续产品设计的基础。
2.产品设计产品设计，目的是给出明确而具体的产品设计方案。
具体来说，就是产品有哪些功能？每个功能都是如何一步步实现的？产品的各个页面都是什么样子？为了解决好这个问题，你需要做产品的功能设计，明确产品的信息架构和导航方式，设计出准确且完整的产品原型图，再经过交互设计师和视觉设计师的专业工作与体验优化之后，整个产品的设计方案就彻底定稿了。
3.产品执行
所谓产品执行，是指通过高效的团队协作把产品设计稿变成服务于千千万万用户的现实产品。产品经理作为互联网团队的主心骨，需要充分利用团队成员的专业技能来让整个项目落地。
在这个过程中，你需要和交互设计师、视觉设计师通力合作，完成高质量的产品原型和相关文档；你需要充分调动工程师的工作热情，通过合理的项目排期和项目管理来确保产品按时上线；你需要和市场推广人员深入沟通，以最低的成本来获取最多的目标用户群体；你还需要和运营人员通力合作，把产品运营好，在把内容做饱满的同时确保内容的高质量。
以上所说的是非常标准的产品经理岗位职责。不过现实情况是：一方面，整个互联网产业还比较年轻，而产品经理岗位的积累更是有限，还没有形成统一且明确的岗位职责和行为标准，不同公司之间的差异度较大；另一方面，随着业务类型、岗位类型、工作年限等的差别，产品经理岗位职责也会出现比较多的现实差异。下面，我们主要通过岗位分类和公司分类这两个维度来给大家具体讲一讲。
1.2.4　不同公司的产品经理职责
从趋势上来看，随着各种专业人才在整个行业的大范围流动，不同公司的产品方法论也在一步步地趋同。
但是，因为公司的背景、阶段、产品线的差异，仍然衍生出各式各样的公司形态和企业文化，彼此相似却又各具特色。在具体的职业决策中，待遇和业务线当然是权衡的重点，但公司文化也具有不容忽视的重要影响，因为它直接决定了产品经理岗位在公司内的定位和施展空间。
根据我个人经验及与同行的交流，绝大多数互联网公司基本可分为四种类型：粗放型、实验室型、家长型和巨头型。
类型一：粗放型公司。
和BAT等巨头比起来，粗放型的小公司（两三人即可成立核心小团队）一般没有精细的职能划分，讲究的是武侠小说中常常提到的“三字诀”：快（糙）、狠（蒙）、准（看运气）。所谓“快”，就是先迅速尝试一把，如果火了就迅速扩张，不火就迅速转向。刚起步时，初创公司面对的是一片未知的荒原，不要说成熟的工作方法论，就是彼此的职能分工都还没有明确好。初创的小公司一般请不起资深的产品人，又看到大公司开始大规模地培养产品新一代，所以它们很自然地会将橄榄枝伸向应届生。然而，就像前面所说的，初创公司并没有产品人的培养机制，而小公司的老产品人很多时候是身兼数职，既当爹又当妈，根本没有时间来用心培养后辈，于是，新人一般是在自己的摸索中随性成长。
具体来说，在某些粗放型公司，产品经理的日常工作基本如下：
1）打开国外竞品（其实就是母版本），看看有什么新功能，或者钻研下现有的功能是怎么做的。
2）把各个界面和功能描述照抄下来后，交给UI（有时候可能没有），或者直接交给前端，就开始做。
3）做完前端之后，进行对比检查，然后不断催前端改bug。
而且，除了以上日常工作外，还有很多杂事要做，比如测试、切图、改代码、写软文、做运营、拉外快。
客观地说，对粗放型公司而言，简单粗暴的产品方法论，在控制成本和快速实现方面还是颇有成效的。通过“Copy to China”（复制到中国）来快速推出产品，通过快速迭代来不断优化产品，从而在其他人还没有注意到的时候，已经占得先机，抢占了部分市场份额，而且相关的成功案例也不在少数。
不过，这种“拿着竞品抄而不知所以然”的产品方法论，实在是太过粗暴，很有可能直接带歪了本身就是一张白纸的产品小白：他们只能边摸索边痛苦地干活，在不断身兼数职和充当“救火队长”的过程中，恰恰忽略了产品人最核心的素养和竞争力。
类型二：实验室型公司
在国内一些公司大量借鉴国外产品的时候，有相当一部分公司则视野更为长远，开始学习借鉴国外高效团队背后的文化和方法，比如以谷歌为首的行业佼佼者，每天秀工作环境秀到令人发指的地步：免费零食、带宠物上班、完全弹性的工作时间、帅呆了的各种工作设备。总而言之，国内一些很有追求的“高富帅”，纷纷开始借鉴这种高上大的文化，在中国互联网圈刮起了“最炫谷歌风”。
实验室型风格，说的就是这种“最炫谷歌风”：招人贵精不贵多，严格挑选具备优质个人能力的员工，打造精干团队；公司文化大力支持创新，强调员工的自由、平等和自驱，推崇“就是要和别人不一样”的文化理念；格外讲究团队精神，而且这种团队精神并非单纯的彼此迁就或者个人为集体服务，而是理念一致的队友之间的信任和理解。
除此之外，实验室型公司的精英管理层开始引入成熟的产品方法论，重金挖来各大公司的资深产品人，而且产品需求分析方法在各位导师的推广下开始逐渐成形和扩散，原本“技术导向”的实验室型公司的思维也从“我们能做什么”开始转向“我们该做什么”。所以，那些幸运的新一代产品经理，进入公司后就开始系统地学习产品知识，并运用于实践，取得了十分显著的学习效果。就结果而言，当然不同于粗放型公司的“抄抄抄”，实验室型公司确实做出了不少独树一帜且广受好评的原创产品，也算是为中国互联网的发展做出了相当大的贡献。
不过，过于张扬的员工个性往往也伴随着心高气傲，各种习惯了废话少说放马过来的“超级码神”对已经失去一线开发能力的管理者颇为不服，而要求员工压抑个性来配合公司的商业目标做事情也难度不小。
类型三：家长型公司
家长型公司文化并非大家所熟悉的传统大企业文化，事实上，家长型公司的层级比实验室型公司更加扁平，大老板可能直接指导甚至干涉产品细节，一线产品人更多的是执行就好。说到这里，可能大家都会想起一代产品大神乔布斯，没错，家长型公司的一个重要特征还真的就是有乔布斯这样的老板。
比起实验室型公司，家长型公司不会花太多时间在以理服人上，霸气十足的大家长们深知在公司创立初期，方法论和数据调研都是相当奢侈的事情，埋头于不完善的数据调研和逻辑论证不过是自欺欺人。所以，家长型公司的大家长崇尚直觉，强调人文情怀，行事作风更是专断专决，无论是整体还是细节都亲自把控。
家长型公司文化的优势在于决策超级快，从上往下执行起来顺理成章，几乎毫无阻力，对于扯皮性的事务（比如前面提到的设计）基本不会花费大量时间讨论，就可以直接推行上线；然而缺点就在于，万一决策错了呢？实际上，家长们的昏招儿不在少数，即使是难用的设计，也有可能因为看起来“狂拽霸气炫”就被大家长一锤定音直接上线。
类型四：巨头型公司
无论是实验室型公司还是家长型公司，成功之后的最后结局都是成为巨头型公司。不需多言，现在中国的巨头型公司典型当然要数BAT。当然，BAT三家的企业文化恐怕不适合用“巨头型公司”来统一概括，因为公司初始的文化导向和老板风格，进化到现在，其文化背景自然也差异不小。但是大体来说，巨头型公司肯定是脱不开以下共性：
1）重重层级结构，任何职位的员工都需要做好上下管理。
2）各种团队非常多，难保不会和各式各样的其他团队打交道，要做好横向沟通和相关人脉管理。
3）产品相对标准化，KPI相对明晰，除了少量战略性产品外，可发挥余地相对较小。
网圈刮起了“最炫谷歌风”。
实验室型风格，说的就是这种“最炫谷歌风”：招人贵精不贵多，严格挑选具备优质个人能力的员工，打造精干团队；公司文化大力支持创新，强调员工的自由、平等和自驱，推崇“就是要和别人不一样”的文化理念；格外讲究团队精神，而且这种团队精神并非单纯的彼此迁就或者个人为集体服务，而是理念一致的队友之间的信任和理解。除此之外，实验室型公司的精英管理层开始引入成熟的产品方法论，重金挖来各大公司的资深产品人，而且产品需求分析方法在各位导师的推广下开始逐渐成形和扩散，原本“技术导向”的实验室型公司的思维也从“我们能做什么”开始转向“我们该做什么”。所以，那些幸运的新一代产品经理，进入公司后就开始系统地学习产品知识，并运用于实践，取得了十分显著的学习效果。就结果而言，当然不同于粗放型公司的“抄抄抄”，实验室型公司确实做出了不少独树一帜且广受好评的原创产品，也算是为中国互联网的发展做出了相当大的贡献。不过，过于张扬的员工个性往往也伴随着心高气傲，各种习惯了废话少说放马过来的“超级码神”对已经失去一线开发能力的管理者颇为不服，而要求员工压抑个性来配合公司的商业目标做事情也难度不小。类型三：家长型公司家长型公司文化并非大家所熟悉的传统大企业文化，事实上，家长型公司的层级比实验室型公司更加扁平，大老板可能直接指导甚至干涉产品细节，一线产品人更多的是执行就好。说到这里，可能大家都会想起一代产品大神乔布斯，没错，家长型公司的一个重要特征还真的就是有乔布斯这样的老板。比起实验室型公司，家长型公司不会花太多时间在以理服人上，霸气十足的大家长们深知在公司创立初期，方法论和数据调研都是相当奢侈的事情，埋头于不完善的数据调研和逻辑论证不过是自欺欺人。所以，家长型公司的大家长崇尚直觉，强调人文情怀，行事作风更是专断专决，无论是整体还是细节都亲自把控。家长型公司文化的优势在于决策超级快，从上往下执行起来顺理成章，几乎毫无阻力，对于扯皮性的事务（比如前面提到的设计）基本不会花费大量时间讨论，就可以直接推行上线；然而缺点就在于，万一决策错了呢？实际上，家长们的昏招儿不在少数，即使是难用的设计，也有可能因为看起来“狂拽霸气炫”就被大家长一锤定音直接上线。类型四：巨头型公司无论是实验室型公司还是家长型公司，成功之后的最后结局都是成为巨头型公司。不需多言，现在中国的巨头型公司典型当然要数BAT。当然，BAT三家的企业文化恐怕不适合用“巨头型公司”来统一概括，因为公司初始的文化导向和老板风格，进化到现在，其文化背景自然也差异不小。但是大体来说，巨头型公司肯定是脱不开以下共性：1）重重层级结构，任何职位的员工都需要做好上下管理。2）各种团队非常多，难保不会和各式各样的其他团队打交道，要做好横向沟通和相关人脉管理。3）产品相对标准化，KPI相对明晰，除了少量战略性产品外，可发挥余地相对较小。4）分工非常细，有专职交互、专职用研、专职运营甚至专职分析师，产品经理的职责就集中在产品工作上。
所谓“集中于”产品工作，简而言之就是一句话：做什么？怎么做？具体来说就是不断对相关职能人员提需求。用一个实际项目来说，就是产品经理先和用户研究员、数据分析师（如果有的话）提出需求，在获得一定的结论，自己解读结论后转化为产品需求，并开始一系列的流程：申请立项→kick off→产出产品设计稿→评审产品设计稿→对交互设计师、视觉设计师提需求→评审交互设计、视觉设计→对研发提需求→自己进行项目管理，或者委托给专职项目管理人员→上线前走一系列审批流程→上线→效果回归→下一轮流程开始。从以上环节可以看出，大公司讲究的是标准化、可控、高效、易管理，所以说公司自然是希望把大部分员工打造成如标准配件般的统一形象。这么做的优点在于，公司自然要准备丰富的专业化课程来帮助新人成长为职业产品人，包括前辈们积累的知识和总结出来的产品方法论。而缺点也同样明显，大公司的标准化制度会在一定程度上压制员工个性，除极少数明星员工外，多数产品人显得没那么有特色；除此之外，过于细化的分工导致员工的个人技能十分单一，所以相当一部分老产品人待久了以后，一旦更换了“流水线”，立刻会有强烈的不适应感。所以现在行业间有个说法是，BAT级的大公司更像是学校，不少新人、转行的老人或者粗放出身的产品人将BAT作为专修理论知识和规范化实践的学院，进去修够了课程和项目经验，“毕业”就可以摇身一变成为专业产品人，再选择自己更钟爱的产品线或公司文化，利用学到的知识造福更多小公司。总结来说，在不同风格的公司里，产品经理的工作职责有着较大区别：巨头型公司着重于本职工作，实验室型公司强调个性和个人能力，家长型公司讲究情怀但可能偏执行，而粗放型公司则一切皆有可能。一般来说，建议基础薄弱的同学优先选择“巨头型公司”，而主张个性发展、综合能力超群的同学可以尝试去实验室公司或粗放型公司挑大梁。但每人的情况不同，具体选择哪种公司，需要综合考虑个人处境、性格、价值观和未来规划。

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