记得有一家大型的知名快速流转消费品企业，由于品牌扩张需要大量的专业职业经理人加盟。其中之一便是大量招聘产品经理。但当一些优秀的产品经理岗位的应聘者在谈到“对谁负责时”，这家企业的人力资源部长就说，对我们的市场部部长助理负责，也即是产品经理的顶头上司。一听这话，这批人马上走掉了一半！大家一致的看法是“搞都没搞清楚什么是产品经理？产品经理是做什么的？还招我们来干什么？”最后弄得大家很不愉快。

这个真实的故事说明：目前，我们中国的企业一方面拼命地向优秀的外企看齐，但本质的东西我们都没学到也无法学到，因为人家在运作的是一套系统，人的因素已退居其次。我们学到的只是形式和皮毛，往深里说，我们连形式也没学到。

　　产品经理，就其本质来说，是品牌经理。它要做的就对一个品牌负责，对一个产品负责。产品经理，他在设定产品的目标，进行产品的定位；他要制定产品的营销计划，进行产品的选型；他要进行信息管理、价格管理、广告管理、促销管理，他还要进行危机公关。试想，一个对市场部部长助理负责的产品经理，他如何处理和完成这些工作？如何与横向的部门和外面的专业合作公司进行大量的沟通、协调、谈判和妥协工作？在这样的位置上，他如进行产品选型？如何定价？如何制定广告？如何选择促销方式？又如何在第一时间进行产品的危机公关？更谈如何对产品负责？

　　这就是中国目前企业对产品经理角色的尴尬的定位！

　　方太总经理茅忠群在谈到方太引进产品经理时，他说，我们也曾经历了一波三折，但最终还是保留了产品经理的产品管理体系，并进行了适当的改正和修正。产品经理在业务上接受品牌副总的领导，对品牌副总负责；在行政上接受市场部部长的领导，向市场部部长汇报。目前，这一种产品管理的形式已日益在方太显示出强大的力量！

　　也许中国目前的企业环境还只能接受这种中庸的产品管理形式和产品经理的定位。

产品经理的职责权：谁对产品负责？

　　中国著名的市场研究专家袁正光教授，曾讲过一个故事：一个中国青年在国外留学，一天晚上开车带女友回家。在经过一个十字路口时，由于正是凌晨二点，他看见红灯也就没停直接过去了。第二天，女友就跟他分手了。理由是：这个人太危险了，连红灯都敢闯，我跟他在一直岂不是太危险了！过了几年，学成归国后，在国内找了一个中国女朋友。也是同样的一个晚上，开车（摩托车）带女友回家。这次看见红灯马上就停了，直到绿灯亮，才过去。第二天，女友也跟他拜拜了。理由是：这个人太窝囊了，连红灯都不敢闯，跟他在一起岂不是太窝囊了！

　　中国的产品经理，就像故事中的主人公，里外不是人，一种典型的边缘角色：要么是有职无责无权，要么是有职有责无权，要么是有职无责有权，职责权利永远无法统一和对等，谁都对产品负责，谁都不对产品负责！

　　在宝洁看来，产品经理负责其产品的各项工作，从开发到推广，从市场到销售。他是各自所负责产品的专家，一般还有三到四个助手（大多数为MBA）一起组成一个强大高效的TEAM，制定营销战略和计划。产品经理能行使建议权和咨询权，虽然对其它部门没有行政权，但他可以利用各部门的资源；产品经理对公司高层负责，并且在公司中处于中心地位。产品经理是宝洁员工通向高层的“黄浦军校”。就像地产界的龙头企业万科的《万科周刊》的主编岗位一样，是培养万科职业人才的摇篮和“黄浦军校”。

在中国企业里的产品经理，一方面，我们要结合企业的环境和系统问题，另一方面，则更要合理设置产品经理的职责权、建立起以产品为中心的管理流程和体系。

　　1、角色：基本是建议者和咨询者，而不是决策者；

　　2、职责：建立一个策略发展和检查程序，以便给产品经理的活动规定一个职责范围，允许产品经理否决只有大量统计数字而没有合理策略的劣质营销计划；

　　3、任务：在确定产品经理与职能专家的各自任务时，应考虑到他们之间可能发生的矛盾，弄清楚哪些应由产品经理作出，哪些应由职能专家作出，哪些应合作制定；

　　4、流程：建立一个正式程序，使产品管理部门与职能性直线部门之间有利益矛盾经由此程序报至最高管理层。具体流程就是：消费者调研部或专业市场调研公司提供消费者量化、质化调查，产品经理从中提炼出一个新产品的想法，然后与产品开发部联系，告诉它市场还有很大的消费需求没有被满足，进行突破性技术研发；新产品由产品经理拿去做概念测试，回到市场看概念定位准不准，会有多少消费者喜欢它，能带来多大的生意量；通过测试觉得有前途才投入生产，让生产部门把产品生产出来；然后是考虑怎么样把产品卖到市场，销售部部门会建议应该从哪些渠道走，大商店、超市还是便利店等；公关部负责与外面打交道，确立产品及品牌形象，有纠纷或冲突时帮忙解决，帮助跟媒体打交道。（组织架构见下图）

5、考核：建立一个与产品经理职责权一致的衡量成果的制度，如果产品经理主管利润，应给他们较多的控制影响销售和盈利因素的权力。