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自己搭台阶，一步步成为供应链专家

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很长一段时间里，经常在供应链的相关文章里看到端到端流程的片段：

“世界一流企业实施端到端流程后，大幅提升业绩：联想2007年启动端到端流程，提升端到端业务流程的全球整合协作能力与业务绩效，每年节约IT开支3亿美元；IBM于2009年启动端到端流程建设，建立整合、精简、标准化的流程与IT系统，计划到2015年这6年期间累计节约成本39亿美元；华为基于端到端流程对全球流程进行重塑，整体提升了销售的运作效率，大幅降低了运作成本，降低了销售运作的风险，改善了客户满意度；中兴通讯2011年6月设计实施端到端流程，项目执行损失大幅度降低，潜在提升22亿元合同销售额，节省700人劳动力成本”

“通用电气认为：“商业本质上是相关联的端到端流程组成的”。西门子认为：“端到端流程是股东价值的源泉”。IBM认为：“商业就是信息驱动的端到端流程管理”。”

但始终不能理解其精髓。于是在这一个月的时间里，我看了所有我能获取的资料和书籍。我终于开始理解端到端流程背后的理念了。我将分几篇文章逐步阐述我对端到端流程的理解。

01/发生了什么？为什么需要改变？

先列举一个供应链的吐槽场景：

销售部门关心订单接收，生管部门关心订单平衡，物流部门关心运输物流，财务部门关心应收控制，大家都在操心，但没有一个部门关心整个从订单接收到订单交付的全过程，因此这个过程是失控的没有管理的，结果只能是看天吃饭，所以会出现个别部门绩效优、公司整体绩效差的现象，即个体最优而非整体最优。

See？这个是不是很熟悉呢？这个现象过去几十年都存在，为何现在对此的吐槽越来越多，到底发生了什么变化？

答案是环境发生了变化。

由于过去十年间，从汽车到消费者电子产品的所有产品的生命周期都缩短了12%至46%。冗长、僵化的供应链已经限制了企业的快速反应速度，而雪上加霜的是，产品生命周期正大为缩短，许多新产品的大部分利润都是来自推出后的最初几个月甚至几周，而不是以前的最初几年或几个季度。在供应链管理上过于注重成本最小化的公司可能无法把握新的市场机会。因为如果供应源距离较远，要想更新产品并且在欧美上架可能就需要耗费几个月的时间。

这里的关键变化是时间，而时间的竞争对于企业的要求就是速度的竞争。

对速度要求的极大提高，使得原有的供应链越来越无法适应。试想下，原本2个月的交付时间，内部各部门协调下，还能应对。而现在3到4周，甚至2周的时间，就再也不是靠协调就能解决的问题了。于是客户满意度越来越差，订单丢的越来越多。企业高层开始呐喊：“以客户为中心”，但是以客户为中心的流程和文化不是靠喊完成的。如果没有最高层思维的转变以及一系列的伤筋动骨地变革，是不可能完成这样的转型的。

我们来看看华为。

华为算是国内较早认识到这个问题的民营企业。2002年，任总就在《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》指出：

“为客户服务是华为存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基础。”

并在2007年写进了《华为的核心价值观》。

2016年出版了一本376页的书，叫《以客户为中心》，里面全部的内容截取至过去二十年间华为最高层提到“以客户为中心”的片段。正是这样来自最高层的持续反思和呼喊，打造了以客户为中心的文化，那么华为之前又是怎样的呢？

1997年，IBM对华为当时的管理现状进行了全面诊断，发现了以下系列的问题：

缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义，部门墙，各自为政，造成内耗；专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，这些英雄的成功难以复制；项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。等等。

See？这个是不是也很熟悉呢？

华为请了国际几家顶尖咨询公司花了将近八年的时间以及数亿美元打造了IPD，ISC，LTC等一系列核心端到端流程深入骨髓(华为高层指出：“IPD、ISC的真谛就是从客户中来到客户中去，实现端到端的服务。市场围绕客户转，客服围绕客户转，研发围绕市场和客服转，公司实现无为而治，就安全了。”)。IBM在华为进行这些顾问项目时最多达到270人，平时也有20~30人。

所以我们看到，这哪里是靠喊喊口号，换换人，改改组织架构就可以完成的转变。

最终，在外部环境发生质的变化后，速度要素日益成为客户满意度的核心，而端到端流程就是围绕速度要素进行的变革，也是这个客户是真正上帝的时代唯一的解药。

02/专家说

原华为组织变革副总监蒋伟良博士对此问题做了极其深刻的阐述：

每个企业都在倡导以客户为中心，倡导如何来实现客户价值，但是我发现多数企业只是把客户为中心停留在理念层面，在真正的实践中，他们没有办法快速的实现对客户的响应，主要的问题出在哪里呢？

我看到最大的问题出在他们的组织结构，是典型的职能、烟囱型组织结构，这种组织结构让整个组织中所有员工的目光都盯向领导，而不是客户。所以组织结构不断的臃肿，造成了组织效率的严重低下。同时每个员工由他的职位说明书确定了他的职位职责，每个员工仅仅按照职位职责去实施工作，他们忘记了客户的需求是动态变化的，职责是无法完全响应的。

同时我们还看到了过去100多年以来传统的组织管理模式，非常强调科层管理制，非常强调职责明确、分工细化，在这种结构下一个完整的系统组织被纵切成若干个职能，比如市场、研发、销售、供应链、服务、人力资源、财务等等。同时又被横切成基层员工、中层干部、中高层干部、高层干部等等管理层级。这一纵一横的不断切割让整个组织变成零敲碎打的豆腐块。

我们看到，在静态的市场环境下，如果客户需求要求不高，如果市场变化不是很频繁，那么这样的组织在领导的协调下是有可能完成工作的。那就需要领导者非常强力、非常忙、非常能干、非常快速、准确地决策，每一个员工都是高效的执行者。同时科层的组织要求传递系统也非常快，这种自上而下的传递系统要求打造非常强大的组织执行力，而这一定是人和人之间的管理诞生的执行力。

这种力量就是战略管理，战略管理自上而下去贯通整个组织，我们建立战略组织绩效、组织绩效、个人绩效，一层一层，其实真正落到员工个体绩效层面，我们会发现战略早就已经被稀释得一干二净了。也就是我们会发现多数员工的工作不是按照组织的战略目标去执行的，他们依然是按照职责去执行的。

所有的问题引发了一个思考，我们会发现整个组织是以自我为中心的、是以管理为中心的、是以控制为中心的，不是以客户为中心的。而客户在组织之外茫然地提出各种需求，组织无法快速响应，无法正确执行。

*图片摘自杨少杰老师的文章

这就让我们要做一个思考，我们一直在谈客户价值，但是什么是实现客户价值的核心关键力量呢？什么是满足和实现客户价值的企业管理的核心要素呢？

我们说这个要素不是“组织”，而是“流程”。

我定义的“流程”并不是简单的工作程序、工作连接、工作规范，而是满足和实现客户价值的活动连接。它是以客户需求为输入，以完成客户需求为结束的整个端到端的实现过程，这个端到端就是从客户需求来，到客户需求去。在整个组织中，所有的员工如何协同在一起，以客户的需求为导向，以业务流程为逻辑，快速实现穿越整个公司，并满足客户价值的这个过程。

03/结束语

最后，我觉得华为在《产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设》中对端到端流程的本质给出了很精辟的描述：“端到端流程就是要建立一系列以客户为中心、以生产为底线的管理体系，就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接地端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。要把可以规范化的管理都变成扳道岔，使岗位操作标准化、制度化、简单化。就像一条龙一样，不管龙头如何舞动，其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变。”

PS：我是德川家康，这里是我的个人微信公众号“供应链成长随笔”(ID：Work-Methodology)，欢迎关注和转发。