NPDP产品经理知识体系01

谈到华为、小米、苹果、OPPO、VIVO等手机厂商，最多关注的是发布了什么新机型，性能如何，价格高低，今天换个角度，来看看从这几家手机厂商那里我们可以学到哪些产品战略。

山寨机的成本领先战略

我们先从山寨机讲起，相信很多人都经历过山寨机的年代，即使没买过，但是身边直接或间接的同学、同事、朋友等联系人中很有可能会有山寨机的用户。

山寨机之所以取得阶段性成绩最重要的当然是价格，在诺基亚、摩托罗拉、三星为主的时代，这几大厂商的低端产品也要千元左右，而当时一些三、四线城市的房价每平米也不过如此，所以一部手机的价格对于大部分人来说还是很高的，而此时山寨机以极低的价格进入市场，哪怕是定价为品牌机一半，每台机器也可以赚500元的毛利，足以看出成本有多低。

低成本有什么成果？山寨机最红火的几年，在深圳每年都有很多年初投资几百万年底赚10倍的老板。

山寨机的发展就是迈克尔·波特三大竞争战略中成本领先战略的典型案例。

成本领先战略的主要特点是通过吸引价格敏感型客户提升公司的市场份额。

实现成本领先的主要路径有规模经济、提供“无冗余”或“物有所值”的产品、优化供应链。

山寨机基本都采用MTK方案，不需要自己过多的研发，对于这类公司来讲最主要的就是招商、结构和采购这几项，快的一个月就能从无到有完成一批山寨机产品。

然而成本领先战略也有其缺点：

成也成本，败也成本

成本领先战略的目标受众最在意的是成本，所以不会有过多的品牌情感，一旦竞争对手有更低的售价，用户会很快转向价格更低的竞争对手。

且成本无法无限缩减，更低的成本往往意味着更低的质量，且由于竞争和受众原因，利润也会被逐渐压缩。

很少或完全没有新产品的研发以及长远的研发

由于过于强调成本，公司可用于研发的投入非常的少，甚至是零，因此当市场上的产品出现更新换代之时，往往就是公司产品生命周期的结束。

由于各山寨手机厂商没在研发上进行投入，完全依赖于MTK等方案商，当iPhone和Android智能手机到来之时，无法推出相应的产品，最终导致退出历史舞台。

虽然现在还有低成本面向老年人的按键手机，但已经是很小众的市场，并且将其归为差异化战略更为合适一些。

传“奇”（音）手机的差异化战略

2019年3月15日，中信证券公告称对一家手机企业完成上市辅导工作，将在科创板上市，这家便是深圳传音控股股份有限公司。

但是，等一下，这家公司的产品是手机？好像大部分人没听说过，身边也没什么人在用传音手机，没错，传音手机的主要市场是在非洲，号称“非洲手机之王”。

来自调研机构Counterpoint报告显示，截至2018年第三季度，全球功能机销量已经连续四个季度上扬。其中传音控股占据全球20%的功能机市场份额，位居第一。具体来看，iTel(传音控股)和HMD(诺基亚)并列第一，份额均是14%。传音旗下的另一品牌Tecno以6%的份额位居第五。

2017年，据第三方市场调查公司IHS中国研究总监王阳的爆料，传音的手机出货量近1.3亿台，连续第二年蝉联非洲大陆手机销量榜第一，超过三星等品牌。如果这一数据属实的话，传音手机当时的出货量仅次于华为1.53亿台，与OPPO的1.1亿台相当。

传音手机验证了迈克尔·波特三大竞争战略中的差异化战略。

差异化战略的主要特点：

聚焦于较宽的产品基础；

通过交付独特的、优质的产品和建立忠诚的客户关系获取市场份额。

客户通常更关注产品的品质和性能。

那么传音手机的差异化在哪里？提供了什么独特的功能？

由于非洲国家的基础建设较为落后，局部地区经常停电，传音便研制了低成本高压快充技术，配上大功率的电池，增强了手机的续航能力，据说满电待机最长可达一个月;对于夜间出行的不方便，传音为手机加装了增亮的手电筒功能;针对早晚温差大、非洲人民手部汗液多等问题，传音还为手机配置了环境温度检测的电流控制技术和防汗液USB端口等。

不仅如此，非洲人民喜欢跳舞，传音就研制了适合非洲音乐的低音设计和喇叭设计和适合非洲人的收音机功能设计;非洲人民喜欢用N张电话卡，传音就将手机设计成双卡双待、三卡三待，甚至四卡四待。

除了解决这些需求在硬件方面做了提升外，传音还有个极大的优势，也让不少非洲人民津津乐道，首先来看两张照片。

由于非洲人民肤色普遍较深，大部分手机在夜间拍摄时很容易将其与黑暗的背景融在一起或者因光线的差异而看不清面部，针对这一痛点，传音自主研发了包括黑人肤色摄像技术、夜间拍照捕捉技术和暗处人脸识别解锁功能等个性化应用技术，还为其新增了美颜功能，不仅帮助非洲人民解决了拍照的尴尬，也满足了爱美人士的自拍需求（间接证明爱美是不分肤色的）。

看到这张宣传海报，能不动心吗？

从差异化战略的特点能够看到，很多品牌都实行了一定程度的差异化战略。

OPPO、VIVO主打音乐和拍照，手机的外形颜值也比较高，邀请当红明星代言，主攻年轻人。

华为在高品质的同时不乏独特，比如，最近刚推出的P30系列在拍照方面最高可实现10倍混合和50倍数字变焦；今年2月发布的Mate X双面屏的表现超出了三星之前的Galaxy Fold。

此外，迈克尔·波特三个竞争战略中的另一个战略是细分市场，最典型的案例要属聚焦于胶片摄影的柯达公司，曾占据全球近半市场份额。然而柯达的没落又验证了细分市场的缺点：过于依赖单一狭小的市场可能导致风险，新技术的出现可能会导致现有产品过时。胶卷遭遇数字技术的冲击，现在只能在较小的领域存在。

小米的颠覆式创新

当人们还习惯于线下实体店销售和购买手机的时候，小米手机开创了在线销售模式，为用户提供了更加方便的购买渠道，同时价格也实现了透明化，还针对MIUI提供了付费主题等增值服务，完成了对手机行业传统销售模式和营利模式的颠覆式创新。

华为余承东在不久之后便对小米的新销售模式给予肯定。

颠覆式创新

需要新的模式，但不一定需要新的技术。比如，数码相机颠覆了传统的胶片相机业务，通过相机销售来获得利润，而不再是通过连续销售只能拍摄几十张照片的胶卷。

常规式创新

以组织现有的技术能力为基础，与现有的商业模式相匹配的创新，专注于功能改进和新版本或者新模型的开发。比如大众汽车帕萨特的每年新款。

突破式创新

该类创新主要聚焦于纯技术。例如，基因工程和生物医药技术对制药企业有重大影响。

架构式创新

颠覆式技术创新和商业模式创新的有效整合。典型案例之一是颠覆了柯达和宝丽来等公司的数字摄影产品。

下图直观地展示了四种创新在商业模式和技术模式方面的差异。

除此之外，小米在平台战略方面也有所发展，推出了路由器、空气净化器、扫地机器人、小米电视、智能音箱、智能电饭煲等，基于其手机和互联网平台，实现手机与这些设备之间的数据互联，占据并扩充着家庭终端。比如，不管是躺在床上还是坐在办公室，我们都可以通过手机来控制家里的扫地机器人开始工作，也可以对着小米智能音箱说“小爱同学，打开电视”。

如果家里已经有小米的产品，由于其平台效应，当在选用下一个产品的时候，往往会优先选择小米的品牌，因为这样更容易实现产品之间的融合。

变革创新大成的探索者Apple

2007年乔布斯所率领的苹果发布了划时代的产品iPhone，成为广为人知的探索者案例。

探索者的定义：一种致力于发现和发掘新产品及新市场机会的企业。

艳丽的UI、触摸屏设计、滑动的操作，让所有见过它的人都啧啧称奇，刷新了人们对手机的认知，其后每次新品发布都是排长队购买。

此外Apple还推出了依托于iOS的应用商店，方便的下载APP方式以及灵活的付费方式改变了传统应用的获取方法，这一创新同样也属于颠覆式创新。

“敢为天下后”的分析者OPPO、VIVO

OPPO和VIVO两家承继段永平“敢为天下后，后中争先”的产品哲学，从创立至今，没有任何一个品类是率先进入的，但是所进入的品类几乎都是做成了，他们所采用的就是分析者战略。

分析者的定义:这是一类规避风险，同时又能够提供创新产品和服务的企业。

段永平的观点是：

所有的高手都是敢为天下后的，只是做的比别人更好。

敢为天下后指的是产品类别，后中争先指的是做好产品的能力。

敢为天下后，是因为你猜市场的需求往往很难，但是别人已经把需求明确了，你去满足这个需求，就更确定。

包含以上两种，迈尔斯和斯诺的战略框架共为四种：

探索者战略

一种致力于发现和发掘新产品及新市场机会的企业。它的核心技能是市场能力和研发能力，可以拥有较多的技术类型和较长的产品线。

特点：

敢冒风险，渴望寻求新机会
首先上市，以占领市场份额。

分析者战略

这是一类规避风险，同时又能够提供创新产品和服务的企业。

特点：

经常跟随探索型企业，开发出模仿产品，但是产品成本更低，性能较好。
逆向工程和设计改进的能力较强。

防御者战略

作为成熟行业中的成熟企业，采用高效生产，严格控制，连续、可靠的手段，努力寻求保护自己的市场地位。

特点：

新产品开发聚焦于产品改进
对竞争威胁反应敏捷

反应者战略

这是一类对企业外部环境缺乏控制的企业，它既缺乏适应外部竞争的能力，又缺乏有效的内部控制机能，没有一个系统化的战略设计与组织规划。

特点：

没有清晰的战略目标
对市场变化反应不明确

手机行业的部分信息参考知乎“污师傅”的一个回答，点击查看原文链接。
部分专业知识见《产品经理认证(NPDP)知识体系指南》和张元、石泉两位老师合著的《如何准备NPDP考试》。

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