什么是 PRINCE2 ？

RPINCE2，即受控环境下的项目管理，英文全称为“PRoject IN Controlled Environment”。PRINCE2是一种通用的项目管理方法论。

PRINCE2是一种方法论

所谓方法论，即意味着其包含了具体的方法或实践，为用户提供了关于“HOW”的答案。

PRINCE2关注的是项目管理

• PRINCE2关注的领域是项目管理，解决的是项目管理领域的问题

PRINCE2具有通用性

• 通用性是其一大特点，可以适用于任何项目(并非所有的方法论都具有通用性)。

PRINCE2中的相关定义

什么是项目

项目是按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品而创建的一个临时性组织。

什么是项目管理

项目管理是对项目的各个方面和利益相关方的动机进行计划、授权、监督和控制，从而在预期的时间、成本、质量、范围、收益与风险等各项绩效指标范围内，实现项目的目标。

项目的基本特征

变革性：

组织存在“正常业务运营”和“商业变革”两种对立共存的状态，管理的焦点在于如何实现“正常经营”和“商业变革”的平衡，而项目是变革的载体，是组织引入变革的手段。

跨职能性：为了引入变革，项目团队由不同技能的人员一起工作，这通常涉及到不同的部门，甚至是不同的组织。

不确定性：相比于正常运营，项目面临更多的威胁和机会，也更加具有不确定性。

临时性：一旦期望的变革已经实施，正常经营重新开始，项目也就完成了它的使命，失去了存在的必要性。

唯一性 ：不存在完全相同的两个项目

2.3 项目管理 - 管理什么

任何项目管理都涉及到如下6个变量：成本、时间、质量、范围、风险和收益。

• 成本：项目初期有一定的成本预算，项目过程中成本会出现波动

• 时间：项目将在什么时候完成？

• 质量：项目产品必须符合目标。

• 范围：项目要做什么 ？

• 风险：项目具有不确定性，所有项目都伴随着分险

• 收益： 为什么要做这个项目 ？

项目管理 - 如何管理

项目管理是由计划、授权、监督和控制组成的闭环机制。

计划：为了对项目的各个方面进行有效控制，必须要有一个计划

授权：项目经理将部分或全部工作授权给项目团队，特别是跨职能性比较强的项目中， 授权工作尤为重要。 授权关注两个维度：

• 授予的权利多大
• 授予权利的时间多长

监督：存在授权必然要进行监督，项目经理需要监督项目的执行是否是依据已经制定的计划执行。

控制：如果项目执行已经偏离的原有计划，则应该采取一定的应对措施，加强项目控制。 即使项目按照已有计划进行，在可能得情况下，项目经理依然要寻找机会加快进度或降低成本。

PRINCE2结构

PRINCE2由环境、7原则、7主题和7流程构成

原则：

是PRINCE2的根本性的指导准则，可以作为PRINCE2落地过程中是否遵循的一种度量，它解决了我们方向正确性的问题。

主题：是项目管理中我们需要关注的某个方面，它回答了我们要做什么的问题。

流程：告诉我们谁在 什么时候 应该 做什么 事儿。

项目环境：

是PRINCE2中至关重要的元素，也是PRINCE2落地过程中需要首要考虑的因素，脱离环境进行PRINCE2落地都是脱离实际的。项目环境、组织环境和商业地域环境都是需要进行识别考量的。

PRINCE2的7个原则

七原则之持续业务验证

应用PRINCE2方法的项目必须持续的进行业务验证。

• 有一个开始项目的理由
• 合理性被记录和批准
• 整个项目生命周期内，合理性保持有效，并持续对其进行验证

七原则之吸取经验教训

在项目生命周期中发现、记录和应对经验教训。

• 当准备一个项目时，回顾以前的或者类似的项目，看看吸取的经验教训是否可以应用。向其他人学习，寻求外部经验。
• 当项目进展时，项目应该继续学习。所有的报告和评审都包含经验教训，以便在项目生命周期中寻求机会实施改进。

• 当项目结束时，项目应该传递经验教训。除非经验教训引起了变化，否则它们只是被识别的经验教训(没有被吸取)。

七原则之明确定义的角色和职责

项目与团队成员相关，且通常是跨职能的，为了项目成功，项目必须有一个明确的项目管理团队结构，它由明确定义、达成共识的项目参与人员的角色和职责，以及这些角色之间有效的沟通方法组成。

所有项目都有以下主要的利益相关方：

• 支持目标并确保商业投资能提供投资价值的“商业”发起人
• 在项目结束后，将使用产品来获得期望收益的“用户”
• 提供项目所需资源与专业技能的“供应商”(可以是内部的或外部的)

七原则之分阶段管理

PRINCE2将项目按分解成若干独立的、连续的部分，称为管理的阶段。

PRINCE2项目被分成两个或以上的管理局阶段，然后是在逐个管理阶段基础上进行计划、监督和控制。分阶段管理允许项目管理委员会在关键点进行决策和授权，每个阶段都有特定的容许偏差，当超过容许偏差时使用例外管理。

PRINCE2要求一个项目至少有两个必要的阶段：

• 启动阶段
• 至少再有一个进一步的管理阶段

七原则之关注产品

PRINCE2项目关注产品的定义与交付，特别是产品的质量要求。

项目的目的是在依照业务验证前提下，为了满足利益相关方的期望。而要达到这个目的，利益相关方必须对产品及其质量期望达成共识。除非对生产的产品，以及对产品进行逐条验收的标准有明确的理解，否则利益相关方可能对项目的目的有不同的理解。

在关注产品的原则下，PRINCE2要求项目是面向产出，而不是面向工作的。

七原则之例外管理

PRINCE2项目对每个项目目标都定义了容许偏差，来建立授权的限制范围。

PRINCE2通过定义项目的指导层、管理层和交付层、明确定义这3个层次所要承担的责任，建立合适的治理。PRINCE2通过以下方式实现例外管理：

1. 通过设定每个层次计划目标的6个绩效指标的容许偏差，从一个管理层次向下一个层次进行授权

2. 建立控制，如果预测将突破容许偏差，就应描述为例外情况，并立即向上一级管理层报告，决定项目如何继续。

3. 实施保证机制，各级管理层对有效控制抱有信心

七原则之根据项目环境裁剪

PRINCE2的价值在于，它是一种通用的项目管理方法论，尽管项目的类型、组织、地理区域或文化不同，它都能得到应用。基于这样的设计理念，它可根据特定项目需求及背景进行剪裁。

剪裁的目的是：

• 确保项目管理方法论与项目环境相关
• 确保项目控制水平能够适应项目的规模、复杂性、重要性、能力和风险

PRINCE2的7个主题

七主题之商业论证 - 解决“为什么”

在PRINCE2中，所有项目必须有文档化的业务验证。

商业论证主题的目的，是建立一种机制来判断项目是否是(并保持是)可取的、可交付的和可实现的，为是否对这个项目进行(继续)投资的决策提供支持手段。

• 可取的: 成本、收益和风险相对平衡
• 可行的: 能够交付产品
• 可实现的: 使用该产品是否能实现预期的成果及收益

商业论证的主要元素：

1. 内容概要：商业论证的关键点，应包括重要收益和投资回报

2. 理由：进行项目的理由并解释项目如何能推动公司、项目群管理或客户战略和目标的实现

3. 可选商业方案：Do Nothing, Do less, Do little

4. 预期收益：财务的和非财务的；

5. 预期负收益

6. 时间：项目执行及收益的实现周期

7. 成本

8. 投资评估

9. 主要风险：项目的关键风险以及其可能的影响的概述以及应对计划概述

七主题之组织 - 解决“谁”

组织主题的目的，是定义与建立项目的责任和职责结构

PRINCE2将项目的利益相关方划分为商业、用户和供应商三个主要类别：

商业：代表商业方面的利益。项目产品应该满足一种商业需求，证明项目投资的合理性和投资价值。

用户：用户观点应该代表的是符合以下部分或所有内容的人员或者团体：

• 在项目完成后，他们将使用项目的产出实现收益
• 他们将运营、维护或支持项目的产出
• 项目的产出将对他们产生影响

供应商： 供应商观点应该代表那些将提供必需技能和生产项目产品的人员或团体。

项目管理委员会是PRINCE2项目管理团队中必须要有的角色，其成员代表了商业、用户和供应商的利益及平衡。在项目管理委员会中，一般由项目总监、高级供应商和高级用户组成。但，项目管理委员会不是民主式的组织，项目总监具有最终的决定权。

项目管理的结构层次

项目管理结构有4个层次，其中3个代表项目管理团队，第4个层次在项目之外。越向上越关注收益，越向下越关注交付。

公司，项目群管理层或客户方

这个层次在项目管理团队之外，但负责正式批准项目，包括确定项目总监，以及定义项目层次的容许偏差。

指导：

在公司或项目群管理层设定的限制范围内，项目管理委员会负责项目整体的指导和管理，并项目管理委员会对项目的成功负有责任。

管理：

在项目管理委员会设定的限制范围内，项目经理负责项目日常管理。项目经理的主要职责，是根据时间、成本、质量、范围、风险与收益绩效目标确保项目生产所要求的产品

交付：

小组成员负责在特定时间和成本范围之内交付达到适当质量要求的项目产品及其组件。

项目管理团队结构如下图所示：

项目管理委员会

• 商业、用户和供应商的利益平衡组织，由高级用户、高级供应商和项目主管组成，其要代表BUS的三方利益。
• 高级用户负责说明具体收益以及用户需求，并承诺用户资源。
• 高级供应商对供应商们交付的产品质量负责，并负责项目技术的完整性。
• 项目总监由高级供应商和高级用户支持，对项目最终成功负责，并做关键决策。

项目保证：代表项目管理委员会，独立于项目经理，负责监督项目绩效和产品的各个方面。

项目经理：在项目管理委员会的授权范围内进行项目日常管理。

小组经理：确保完成项目经理所分配产品的生产，并向项目经理汇报，以及接受其管理。

项目支持：可选，项目支持是项目经理的职责，如果有需要，项目经理可以将部分项目支持工作委托给项目支持角色。

变更授权方：项目管理委员会将批准或拒绝变更或问题请求的部分职权授予变更授权方，由其在允许范围内批准或拒绝变更或问题请求。

PRINCE2中的项目职责合并有如下限制：

• 项目总监和项目经理两个角色不能合并
• 项目总监和项目经理二者只能分别由一个人担任
• 项目总监对项目成功负有的责任不能向下委派
• 项目保证独立于项目经理、小组经理或项目支持

七主题之质量

质量主题的目的：定义并实施项目用来验证其产品是否符合其目的的方法。

质量是为了确保项目产品达到商业期望，以及可以实现其期望的收益。

1. 质量计划

2. 质量控制

3. 质量保证

七主题之计划

计划主题的目的，是通过定义交付产品的方式(在哪里、如何、由谁，并估算什么时间和多少成本)来促进沟通与控制。

项目计划

项目计划提供了关于项目时间、成本、范围和质量等绩效目标如何实现和何时实现的说明。项目计划在项目启动流程中创建，并在管理阶段边界流程时的每个管理阶段的末期进行更新。

阶段计划

阶段计划是每个管理阶段都必需的。阶段计划与项目计划在内容上类似，但每个元素的分解应该足够详细，这样就能成为项目经理进行日常控制的基础。在阶段计划中识别的所有产品都需要有一个产品描述。启动阶段的计划是在项目准备流程中创建的，优先于在项目启动流程中创建的项目计划。阶段计划会受到项目委托方的公司、项目群管理层或客户计划(或与之等同计划)的影响。所有后续管理阶段的阶段计划，都是在目前的管理阶段临近结束时编制。

例外计划

必须要制定例外计划，以显示为恢复或避免可预测的超出项目计划或阶段计划中规定的容许偏差的活动。例外计划的详细程度要与它所取代的计划一致。如果得到批准，例外计划就将取代已处于例外状况的原计划，成为新的基线计划。

小组计划：每个管理阶段都会包含多个工作包，每个工作包都会有详细的小组计划。

启动计划：启动阶段的计划是在项目准备流程中创建的，优先于在项目启动流程中创建的项目计划。

七主题之风险

风险主题的目的是识别、评估和控制不确定性，从而提高项目的成功率。

风险是不确定的一个或一系列事件，一旦发生，将对目标的实现产生影响。PRINCE2使用威胁和机会来对应风险对目标的消极和积极影响。

PRINCE2建议的风险管理步骤：

1. 识别：识别项目环境和风险

2. 评估：对风险进行估算和评价

3. 计划：计划风险应对策略

4. 实施：实施已计划好的风险应对策略

5. 沟通：在项目内部、外部利益相关方间充分交流风险信息

风险评估的三个维度：可能性、影响度和临近度

七主题之变更

变更主题的目的是识别、评估、控制任何潜在的和已批准的对项目基线的变更

PRINCE2中问题的3中类型：

• 变更请求：对基线做变更的提议
• 不合格项：项目应该提供，但当前或预测不能提供的产品
• 问题/关注：项目经理需要解决或上报的其他问题

PRINCE2建议的问题和变更控制步骤：

1. 捕获：判断问题类型；决定严重程度并优先级排序；记录；

2. 评估：进行变更影响分析

3. 提议：识别、评估、推荐可选方案并提议行动步骤

4. 决定：根据是否超过容许偏差决定是否上报；批准/拒绝/推迟可选方案。

5. 实施：采取就整形行动，并更新记录和计划

七主题之进展

进展主题的目的是：

• 建立监督和比较计划成果与实际成果的机制
• 对项目目标和项目的持续可行性提供预测
• 对任何不可接受的偏离进行控制

进展是项目管理的核心，其确保项目不会偏离已批准的商业论证。例外管理原则在进展主题中至关重要。PRINCE2的容许偏差包括时间、成本、范围、质量、风险、收益共6个领域，也就是项目管理绩效的六个方面。如下图所示，PRINCE2在项目、阶段和工作包层次存在容许偏差，项目自上而下进行授权，并设定容许偏差。自下而上汇报进展，并提出例外或问题，已获得纠正性行动。

对小组经理，当预测工作包进展超出了工作包的容许偏差之后，小组经理是以问题的形式向项目经理反馈。

对项目经理，当预测阶段进展超出了阶段容许偏差之后，项目经理以提出问题和例外报告的形式向上汇报。

对项目管理委员会，当预测项目进展超出了容许偏差之后，项目管理委员会将偏差提交给公司、项目群管理层或客户方。

PRINCE2中进展控制有两种类型：

• 事件驱动机制：特定事件出现时即发生，例如阶段竣工报告
• 时间驱动机制：在预定的时间区间内发生，例如要点报告和检查点报告

PRINCE2的7个流程

项目准备流程(SU)

通过回答“是否有一个可交付的、值得做的项目？”这样一个问题，确保项目启动的先决条件已经具备。SU既是为了防止不合理的项目启动，也是为了批准可行的项目启动。

SU流程涉及了以下几个活动：

• 任命项目总监和项目经理
• 捕获以前的经验教训
• 设计和任命项目管理团队
• 选择项目方法和汇总项目概述文件
• 准备概要商业论证
• 编制启动阶段计划

项目启动流程(IP)

IP的目的是，为项目建立坚实的基础，使组织在承诺大笔投入前能够了解为了交付项目产品需要完成的工作。

• 商定剪裁要求
• 准备风险管理方法
• 准备变更控制方法
• 准备质量管理方法
• 准备沟通管理方法
• 建立项目控制
• 编制项目计划
• 准备收益管理方法
• 汇总项目启动文件

阶段边界管理流程(SB)

SB的目的是，项目经理向项目管理委员会提供充分的信息，使之能够：

• 评审当前阶段的成果
• 批准下一个阶段计划
• 评审更新的项目计划
• 确认持续业务验证和风险的可接受性

阶段控制流程(CS)

CS的目的是，分配需要完成的工作，监督这些工作，处理问题，向项目管理委员会报告进展，以及采取纠正性行动来确保该阶段仍保持在容许偏差范围内。

工作包

• 授权工作包
• 评审工作包状态
• 接收已完成的工作包

监督和报告

• 评审管理阶段状态
• 报告要点

问题和风险：

• 捕获和评估问题与风险
• 上报问题与风险
• 采取纠正性行动

产品交付管理流程(MP)

MP的目的是，通过提出有关验收、执行和交付的正式要求，控制项目经理与小组经理之间的联系。

• 接受工作包： 工作包分配给小组之前，小组经理和项目经理就交付物达成一致。
• 执行工作包
• 交付工作包

项目收尾流程(CP)

CP的目的是，提供一个固定点来确认对项目产品的验收，认可项目启动文件中最初设立的目标己经实现(或实现了已批准的对目标的变更)，或者项目不再有更多的贡献。

• 编制下一管理阶段的计划
• 更新项目计划
• 更新商业论证
• 报告管理阶段竣工
• 编制例外计划

项目指导流程(DP)

DP的目的是，使得项目管理委员会能够对项目的成功负责。由项目管理委员会进行总体控制，做出关键决策，将项目的日常管理委托给项目经理。

DP涉及的主要活动：

• 授权启动
• 授权项目
• 授权一个阶段或例外计划
• 给予特别指导
• 授权项目收尾

PRINCE2与PMP

PRINCE2是项目管理的方法论，PMP是项目管理的知识体系

这决定了PRINCE2和PMP的本质区别。PMP包括了“大而全”的项目管理知识，告诉了我们“What to do”。PRINCE2是具体的方法论，告诉了我们“How to do”。PMP更偏重于理论知识，PRINCE2更偏重于落地实践。

PRINCE2关注点不同

PRINCE2关注点在于“如何做一个成功的项目”，而PMP关注点在于“如何成为一个出色的项目经理”

“项目”的定义也是根本性的区别

PMP将项目定义为为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，而PRICE2将项目定义为临时性组织。