第二章 21世纪的中国管理咨询

第一节 本土咨询的幸福生活开始了

扫去浮尘，黑黝黝的沃土尽收眼底，大家的胃口都被馋虫勾起。

新世纪，咨询业全面启动。

2000年 守得云开见月明

公元2000年，对很多中国人而言，并不是个新世纪的好兆头：政府裁员，国企下滑，民企滞长，外企调整，网络公司由疯而傻。不过，管理咨询业笑了，值得管理咨询业内人士高兴的事儿可真不少。

这一年，管理咨询从业公司数量剧增，有如家电行业八十年代中期的全线上马。不过区别于上个世纪的乱乎劲儿，2000年管理咨询的天空已经纯净了许多，最起码，从业者基本上都是在一个概念里打拼，比的是层次与实力的差距。头顶一片蓝天，脚踏一方沃土，呼吸着新鲜的空气，心情，那叫一个爽呀！

这一年，顶尖人才大量回归。2000年4月Nasdaq网络股灾前，网络公司、风险投资公司向著名商学院MBA开出三十万美元以上的年薪，大有管理咨询公司掘墓人的味道。股灾过后，网络公司傻了，顶尖人才跑了，跑出了新版的“B2C”现象，意思就是Back to Consulting（意为“回归咨询”）。顶尖人才前边跑着，刚毕业的国内商学院MBA后边跟着，管理咨询公司就把门大大地开着。。。

这一年，咨询服务产品日趋多样。和众多行业的发展规律类似，一旦管理咨询的行业全面启动，服务产品的多样化也就呈现出来。总体而言，服务产品是由低级服务转向高级的、更细分化的专业产品。新华信管理咨询公司曾对中国咨询业在这跨世纪的两年中的特点做了一个对比，见表2-1。

表2-1 2000年与1999年中国咨询业特点对比

注：资料来源 2001年2月号《中国企业家》杂志 赵民著《回望2000 管理咨询业突然出击》

这一年，咨询服务价格迅速攀升。其上升幅度和物价及GDP的增长均不同步，一般单人月收费价格均上涨20％至50％。价格上涨，并为客户接受，说明中国企业已经逐步认识到知识有价、管理很贵了。以前，拿同样的钱买计算机、买硬件，客户眉头都不皱一下，可是如果换成一叠报告，一摞纸就不愿意了。现在，顾问拎着一个包进去，出来的时候，客户给了你买一辆奔驰车的钱，这就是咨询的价值。

2001年 中国咨询市场熟了

在中国大多数行业增长趋缓、寒风袭袭的气候中，2001年，中国的战略管理咨询业务、运作管理咨询业务和IT管理咨询业务齐头并进，在中国特大型国有企业、大型股份制公司和中型民营企业三大阵地上披荆斩棘。

首先，是战略咨询的走红。习惯于真金白银的中国企业家们，不再抱怨战略是一个虚无飘渺、中看不中用的“水中月、镜中花”了，在加入WTO的外部市场压力前景下，寻找“更快、更好”的发展道路和成功模式。中国2000年销售额排名前一百名的特大型企业，至少有50%以上的企业均已请外脑咨询公司就其战略问题提供专业意见，很多企业集团不仅集团战略发展规划请战略咨询公司，而且各大业务单位（BU）的战略规划也延请相应专业顾问。管理咨询费正以“软课题”费的名义开始出现在一些集团公司的财务科目上。

与国外公司不同的是，中国企业在选择战略咨询公司时，十分注重行业经验，十分注重公司品牌。正是由于这二个“十分注重”，使战略咨询这一业务仍被国际咨询公司占据着大部分市场。一位国有企业的负责人在对本土咨询公司解释为什么没有选择他们的时候说：“我说不出你们比他们差多少。我只能说，如果麦肯锡、科尔尼都做不好，我没有责任。因为我已经找最好的了。”战略咨询这一高空地带，本土公司此时只有溜边、喝粥的份。

其次，是运作咨询的崛起。和战略咨询三到五年做一次不同，运作咨询是可以“年年做、月月做”的，更大的市场需求诞生在运作层面。WTO让众多在“春秋战国”市场经济无规则竞争中长大的诸多民营企业感到了国际化竞争的压力，为了自己的企业不至于在新一轮竞争中出局，他们把目光投向了管理咨询（借智）和二板市场（借资）。

运作咨询需求构成者有四：一是经营者管理层的持股计划，尤其对于行业成长性高，人力资本作用显著的行业；二是组织机构优化，特别是很多转制转轨中的传统大型制造企业，着力于面向市场的运行机制；三是绩效考评和薪酬体系，西方文化中以当期经营业绩决定大部分浮动收入的理念已征服大多数企业老板的心；四是各子功能（营销、研发、生产等）运行效率和效益的改善和提升，视乎不同企业、不同行业而各取所需。

再次，IT咨询的火山爆发了。不过，IT咨询是一把双刃的剑：一面是极低的***率和高达亿元的ERP实施项目使很多传统计算机硬件产品制造商（如HP、联想）、计算机分销商（如神州数码、和光）和软件公司（如用友和创智）掉头猛扎下来；另一方面，是众多企业对于不尽人意的ERP实施项目的抱怨。

IT咨询市场巨大，陷阱也无数。既是对ERP的矫正，又是巨大投资血本无归的教训总结，更是ERP在中国实践的理性回归，2001年，越来越多的企业认识到，要做ERP，必先做BPR，BPR成为IT咨询中的亮点，有盛誉者甚至称“BPR是ERP成功之父”。其实，真正革命的不仅仅是BPR，还有客户关系管理（CRM）在后头。当中国的企业刚刚开始认同ERP，还有太多的企业甚至没有列入预算时，CRM在2001年下半年又掀起了新一轮市场热潮。

总之，这一年，管理咨询从业者同唱一首D大调幸福歌：DDDDD——美滴了！

2002年 有时欢笑有时愁

“供不应求”似乎已经是一个很遥远的词了，但是2002年，企业对咨询的需求量依然不减，甚至已经远远超过了咨询公司的运作能力，新华信赵民说：“2002年，我们几乎累死。”可以想象，他说这话时有多高兴，也许心里想着：“再累也值呀！”

咨询火了三年，至今依然强劲，这和中国经济和产业的结构演变分不开：

政府作为国有企业的最大股东，积极要求各国有企业进行管理创新。1999年9月底的中央全会第一次把管理咨询等专业中介服务写入中央文件，2000年下半年，国务院更是发文件，要求国有企业进行战略规划。在十六大以后，最有生命力、最活跃的咨询产品就是管理层的持股计划，即通常说的MBO。

前几年，每个行业里，个别使用管理咨询服务的公司现在已经尝到了咨询的甜头，他们以“口碑”的方式带动了行业里的其他客户的咨询需求；越来越多的MBA毕业或回国，并走上了企业各级管理领导岗位，他们的新型市场经济管理意识及对管理咨询的认同，使咨询需求锦上添花；跨国公司本土化的进程开始了更高层次的新一轮“换班”，越来越多的中低级中国籍或中国原籍管理人员被提拔到亚太区或中华区的高级管理职务层上，他们在继续使用全球性咨询公司的同时，不断尝试使用各种本土咨询公司。

另一个值得管理咨询公司高兴的现象，是客户的采购程序越来越公开、规范和透明。最典型的莫过于被媒体广泛炒作的南方航空公司的项目。南航招标，创纪录地邀请了十八家国内外咨询公司来竞标。由于南航这个客户太大了，各家几乎都是不惜代价地投入，为了几百万美元的单子，某家国外咨询公司光差旅费就花费了十万美元。虽然这对于规范市场、规范竞争是一个良性的导向，但对于小型的和刚成立的管理咨询公司而言，也未必就是个利好。

采购程序化对于管理咨询行业的影响和作用在未来的一段时间里将得到充分证明，将是管理咨询行业淘汰低劣从业公司、优化市场从业结构、规范从业公司行为、扩大市场总规模、引导行业健康持续发展的关键因素之一。

此外，客户采购管理咨询的价格呈明显下降趋势。这无疑对于中国企业而言是个大大的利好。最典型的是在IT咨询上，由于政府信息化工程的大力推动，IT建设的投资以国债拉动地方和企业自有资金的方式呈巨量增长，从而导致行业新进入者剧增(而且多是以省市地方为根据地的区域性地方公司)，最终冲击价格，导致价格明显下降。

然而，忧愁的云也淡淡地飘了过来，若隐若现地笼罩在中国咨询行业上空：

继2001年1月安达信内部的咨询业务拆分成埃森哲之后，先是2002年5月8日，毕马威中国购并了处于危机中的安达信中国的咨询业务；接着，2002年7月22日德勤的咨询业务改名为博敦；再是2002年7月30日IBM收购普华永道(PWC)的咨询业务（HP也曾觊觎普华永道，收购失败后，HP就在名字后面添了一个C字，它铁心单干了！）；然后，2002年10月9日，毕马威改名为毕博，真是目不暇接。国际管理咨询公司的购并和更名，目的只有一个：强强联合、改头换面，对中国咨询市场，让我们把手伸得更深些！

一方面国际咨询公司竞争手段日益高明，而另一方面国内著名咨询公司“猝死”的消息也总让业内人士感觉寒风阵阵。比如在IT咨询界享有盛名的张后启时代的汉普咨询，和因现金流枯竭不得不宣布破产的志杰咨询。

还有就是不得不提的IT咨询市场：政府振臂一呼，BPR、ERP、CRM，这些名词一夜之间成为管理时尚的代名词，光2002年一年，实际已经投入项目的IT咨询，总额就达到几百亿元人民币。放出巨量的市场引来无数英雄和狗熊，这些挂羊头卖狗肉的“趟浑水者”和仓促实施信息化的企业，搅得IT市场总是会不合时宜地散发出阵阵的腥臭。

此外，人才，经验，品牌，依然是幼稚的中国咨询公司短时间内挥之不去的忧愁。

IT咨询没有冬天

尽管前文多次谈及IT咨询的火爆，在此依然觉得有单独详谈的必要。这实在是个太奇妙的咨询领域，纵观全球IT咨询市场，二十余年热度始终不减，足见这个夏天的漫长。难怪有人怀疑经济规律和自然规律到了IT面前都失效了，难道IT咨询没有冬天？

迈入21世纪的本土IT咨询，借助ERP的神话，媒体的爆炒，终于迎来了属于自己的春天。首当其冲的，就是国内ERP厂商轰轰烈烈的“春播撒种”。君不见：联想控股汉普，金蝶并购开思，用友盟友一大帮；浪潮通软要行业通吃，新中大琢磨海外上市，神州数码与台湾ERP老大鼎新强强联手；长城从自己的ERP应用实践中拉出一个咨询队伍；和光比长城下手更早，从“店小二”直接变成“大厨师傅”，从别人给我服务衍生我为别人服务；创智湘军也走向全国，单靠CRM打天下，对ERP市场暗送秋波；拓普一连串令人眼花缭乱的资本运作，ERP当然是黄金焦点。。。还有国内各省市、区域的近千家小型、微型ERP开发厂商，也揭竿而起，高举ERP、信息化的大旗。

国外ERP厂商对中国ERP春天的到来，所做的努力功不可没。SAP公司在中国年年签大单却年年亏小钱，为中国企业“消得人憔悴”，却衣带渐宽终不悔，看中的是中国庞大的ERP市场；ORACLE从数据库起家，比较“吃力”地进入“制造业ERP”市场，在神州大地却风头强劲，不知是否和早年与汉普咨询接触甚密有何干系。2001年度全球企业管理应用软件厂商前三十名几乎都是脚前脚后的踏进中国市场。他们的行踪无异于全球IT市场最新形势的风向标，这令中国软件厂商浮想联翩、跃跃欲试。

赚不赚钱没关系，先把市场份额占住再说——在中国企业上下一心实施IT战略的“激情夏日”里，国外大型软件厂商就有这赔本赚吆喝的气魄；而中国本土厂商经过春的遐想之后，却根本比拼不过，这是不争的事实。国内软件厂商找不到资质足够的咨询服务伙伴，国际咨询公司不愿意接纳利润不高的国内软件，厚此薄彼的产业联盟似乎有违咨询业的中立性，小企业的介入更让人开始对资质问题重新思量，规模决定质量的观点似乎成立。

没人待见，咱就自力更生吧。于是，有的国内软件厂商不得已而采取自己“大包大揽”的方式，把实施咨询的重任扛在了自己的肩上。这对客户而言却绝对是个危险：对于这类软件顾问来说，在咨询过程中，他们虽然也会把软件中的一些管理思想带给客户，但是最终目的是把自己的软件卖出去，卖药的成了看病的！当这层窗户纸被戳破之后，“王婆”自卖自夸的“瓜”就难有销路了。国产软件厂商从春华到秋实的漫漫长路，竟如此艰难。

而市场无情，它可顾不了各方利益的平衡。一方面，IT技术太难，另一方面，企业现状太繁，政府在背后一声令下：“你们赶紧完婚！”于是，管理咨询公司顺理成章地来做月下红娘。IT咨询市场被迅速催熟，真是盛夏炎炎啊！

区别于软件厂商的实施咨询部门，作为管理咨询公司，它的出发点就是企业总体管理水平的提高。所以如果客户企业的管理并没有发展到一定程度，或者尽管企业规模很大，但实际上业务却非常单纯，那自然也没有必要上一套软件，那么此时，咨询顾问会很冷静的让客户对ERP等新鲜玩意儿说“NO”。这就像夏日里的一杯冰冻柠檬茶，让你刹那间头脑清醒。而对于确实要立刻择良辰美景成亲的客户而言，管理咨询要做的就是为客户严格把关，让金童配玉女，才子配佳人。

IT咨询的仲夏夜，更多的中国企业尝试着喝冰爽的柠檬茶，克服好高骛远的心态后，他们多半会脚踏实地地选择一个物美价廉的国产软件作为过渡，这无疑给了本土软件厂商自救和发展的机会，秋实之梦不再那么虚无缥缈。