团队行为心理学读书笔记（4）带队伍背后的行为心理学

成就高效团队的基础：信任

信任具有三个特征：第一，信任者承担着一定的风险，信任者要承受被信任者失信的损失；第二，被信任者的行为不在信任者的控制之内；第三，如果某一方违约，将会获取短期的利益。在团队合作中，团队成员彼此之间的关系和信任程度，是影响工作绩效的一个关键因素。信任虽然是一种是心理契约，但如果团队成员彼此之间缺失了信任，团队合作的实现便失去了秩序保障。

多头领导，会破坏团队的运行秩序

手表定律，又称“两只手表定律”或“矛盾选择定律”，内容为：一个人只有一只手表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法知道准确时间。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的判断。在团队中，如果成员的职能角色均衡的话，同时又有多个成员喜欢统驭全体成员的意志，便会出现与手表定律内容相符的现象。比如，在提出关于某个问题的解决方案时，几个成员提出了若干方案，不同方案的提出者又不能很好地说服对方，便会导致团队的工作停滞不前，其他的成员不知道该何去何从。为了避免多头领导对团队工作进程的影响，管理者在成立一个项目合作小组时，除了要安排成员的具体职能外，还应该委派某个成员担任领导的角色，允许其对团队工作进行决策，要求其他的成员服从领导人的命令。在委派领导人时，管理者审慎地选择合适的人选，如果管理者所指派的领导人无法服众，也依然会发生手表定律所阐述的现象。

领导人的选择至少应该参考如下三个标准：

（1）与其他团队成员相比，他的职能角色较为重要；

（2）善于平衡各种人际关系；

（3）在整个项目小组成员中具有较高的威信，能够很好地说服其他成员。

如果责任不明确，就一定会有人偷懒

1964年3月13日夜晚3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在归家的途中，遇到了意欲行凶之人，她绝望地喊叫：“有人要杀人啦！救命！救命！”顿时，附近住户纷纷亮起了灯，打开了窗户，凶手被吓跑了。当一切恢复平静后，凶手又来到了朱诺比白的跟前，女子再次喊叫，附近的住户又亮起了灯，凶手仓皇逃跑。就在朱诺比白以为逃过了一劫，坦然地回到自己的公寓上楼时，凶手再次突然出现，朱诺比白拼命地叫喊，她的邻居中至少有38人到窗前观看，但没有一个人见义勇为，结果朱诺比白死在了楼梯上。心理学家对这一社会案件进行了仔细的研究，将这种众多在自家的旁观者见死不救的现象称为“旁观者效应”。

旁观者效应又称责任分散效应，是指对某一件事来说，如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会做出积极的反应；但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任时往往采取退缩的态度。

责任分散效应对团队合作有很大的启示意义，如果管理者没有为团队成员规定明确的责任，很多成员都会怀着“我不做，有人做”的心理。他们只想成为团队中的“免费乘车者”，束手不做却意欲享受团队的荣誉，从而导致团队合作出现相互推诿的现象，团队绩效远远不如单个成员工作绩效的相加值。为了规避这种心理效应对于团队绩效的损害，管理者在将一个具体的工作项目分配给团队成员时便要合理分工，明确告诉每个成员他们各自所需承担的责任，使其各司其职，集结成合力实现团队绩效。

若不能彼此合作，人多未必力量大

遵照这种逻辑，英国前自由党领袖D·史提尔提出了史提尔定律：“合作是一切团体繁荣的根本。”精英人物喜欢争锋，将他们集合在同一个团队中，由于不断的内耗和冲突，反而使团队变得平庸化。因此，在每一个工作岗位上都安排最优秀的员工并不是团队组建良策，注重成员的层次化和性格互补，才能打造出一支高效的团队。

优化工作流程，能发挥团队的力量

要使团队工作保持较高的工作效率，最关键的是要解决工作链上的脱节和延迟，否则，不仅影响了工作效率，还会导致团队工作的无效化。蚂蚁世界的运行模式一直受人类学与社会学的学者所关注，他们发现蚂蚁在工作中很讲究流程，它们对流程的认识是直接指向工作效率的。比如，两只蚂蚁在外面发现食物后，它们会分别按两条线路回到巢穴，它们一边走一边释放出蚂蚁族类自己才能识别的激素做记号，先回到巢穴的蚂蚁所释放的激素气味更重，这样其他的蚂蚁便会走最近的路线去搬运食物。

上述现象便是“蚁群效应”。蚂蚁有严格的分工和由此形成的组织框架，但它们的分工和组织框架在具体的工作情景中具有很大的弹性，观察蚂蚁常会发现这样的情况：一只蚂蚁正在把食物运往巢穴，当它遇到下一只蚂蚁时，会把食物交给他，自己再回头寻找新的食物；同样，一只正外出的蚂蚁遇到上游的蚂蚁时，也会把食物接过来，返回巢穴，直到遇到下游的蚂蚁。蚂蚁们在哪一个位置接手并不一定，唯一固定的是起始地和目的地。蚂蚁们在工作场合的自我组织能力很强，它们几乎不需要任何监督就可以形成一个很好的团队，有条不紊的保证蚁群的日常运行。由此可见，蚁群效应有三个最重要的特征：（1）弹性。它们能够根据环境变化迅速进行调整，并不总是依赖既有的组织分工和组织框架。（2）强韧。即使蚁群的单个个体力量比较弱小，或是无法发挥自己的作用，也不会影响整体的运作效率。（3）自组织。蚁群不需要太多的自上而下的控制或管理，它们通过自己管理自己的方式完成工作。

当团队取得成就时，要及时庆功

取得成就，却无法与人分享快乐，这对于当事人而言，无异于虽身穿锦衣，却不得不栖身于暗室。很多人都有这样的经历，当自己取得了某个成就时，总是迫不及待地想把获得成就的快乐分享给亲人、朋友以及关心自己的人，在分享的过程中，快乐从个人波及更多的人，个人所感受到的快乐也更加浓郁。尤其当这种快乐传达给自己的父母、长辈和领导时，个人对于快乐的感觉将更加强烈。成就是个人得到认可的最直接证明，他们往往不只在乎自我认知，更在乎自己所敬重的人如何看待自己，因此他们乐于分享成就所带来的快乐。个人如此，团队亦然。一个团队经过长时间的艰苦工作后，他们的工作成果得到了客户的高度认可，他们也愿意把这种快乐分享给管理者，希望管理者能为他们的成就而高兴。因此，管理者就不应该忽略庆功的重要性，至少不应该对团队的工作成果表现得若无其事。如果管理者对于团队的成就没有任何表示，团队成员便会认为，在管理者的意识里，他们的工作成果不过如此，根本就不值得说些什么。当然，这种态度只会打击团队成员的工作积极性，降低他们继续奋斗的热情，甚至认为组织是否值得他们如此拼搏。

管理者为团队所取得的成就庆功，不在于形式的宏大，并不要求管理者为此投以重金，如果管理者能组织团队成员进行一次集体旅游或者进行一次丰盛的团队聚餐，当然那是再好不过了。但庆功并不只局限于这种形式，庆功的目的是为了显示管理者分享成功的快乐之情，表达管理者对于团队的鼓励和认可。因此，一些低成本的方式也能取得不错的激励效果，比如，在员工会议上对团队成员的工作提出表扬，管理者真诚地对所有团队成员表示祝贺等。

在团队中，每个人都有从众倾向

1952年，美国心理学家所罗门·阿希设计了一个实验，他请大学生们做自己实验的被测对象，并告诉他们这个实验的目的是为了研究人的视觉状况。当某个参加实验的大学生走进实验室的时候，阿希已事先安排了5个人坐在那里，但被试者并不知道这5个人已事先与阿希串通好。阿希在实验中拿出了一张画有一条竖线的卡片，让大家比较这条线与另一张卡片上的3条线段中的哪一条等长，判断共进行18次。事实上这些线段的长短差异很明显，正常人很容易做出判断。但是经过两次正常判断后，5个假试者异口同声说出了一个错误答案，很多的真正测试对象都迷惑了。实验结果表明，平均有33%的人的判断是从众的，有76%的人至少做了一次从众的判断；而在正常的情况下，人们判断错的可能性还不到1%。这种现象便是“从众效应”，是指个体受到群体的影响的时候，很容易怀疑并改变自己的观点、判断和行为，而选择与大多数人一样的观点和举动，以便和他人保持一致。

在公司内部，从众效应间接促成了非正式组织的兴起。非正式组织是“正式组织”的对称面，它的形成多以感情、喜好等情绪为基础，是人们在共同的工作过程中自然形成的松散的、没有正式规定的群体，如公司内部由同乡、同学、棋友、牌友、球友等形成的小圈子。非正式组织是公司内部不可避免的情感产物，它的出现对于公司内部的合作与效能的提高到底是有利还是有弊，关键在于管理者如何通过与非正式组织的合作来趋利避害。一般而言，非正式组织中都会有一个民选的领袖人物，他们在团队中享有很高的威望和影响力，有时他们的实际影响力甚至远远超过那些正式组织任命的管理者。“擒贼先擒王”，管理者首先应谋求与这些领袖人物的合作，对他们给予一定的重视，与他们保持积极的沟通。如果某个非正式组织领袖或成员抱着极端的个人主义，违背组织原则，严重阻碍组织的发展，甚至损害组织和组织内其他成员的利益，管理者便不要姑息养奸，在进行说服改造无效的情况下，要坚决予以开除，使其接受应有的惩罚。这样做的目的，不仅是为组织除去隐患，还可以起到杀一儆百的作用，使怀着同样目的的人不敢再铤而走险。

此外，管理者还应积极开辟正式沟通渠道，因为由于非正式沟通的不规范性和不权威性，经常会引起信息的失真。当面对危机时，管理者首先应致力于迅速在组织内部建立起权威的、正式的信息沟通渠道，以便把非正式沟通给企业所带来的损失减小到最低程度。

勾心斗角的竞争，会损害团队的利益

合作与竞争关系共存于组织，竞争的存在，也常常导致组织人员为了追逐私利而放弃组织目标。把一只螃蟹放到不深的水池里，单个螃蟹可能凭着自己的本事爬出来。但如果同时放入好几只螃蟹，它们便会叠罗汉，一个趴在池底，一个在它的上边，底下的螃蟹不愿意成为居于最下边的那个，便开始拼命拉上面螃蟹的腿，结果哪只螃蟹也出不去——这种为了私利而相互倾轧的现象便是“螃蟹效应”。内部资源的有限性、利益的自私性是发生螃蟹效应的根本原因，螃蟹效应在企业中最直接的体现便是办公室政治，员工与老板之间、员工与员工之间专注于个人的私利，彼此为了各自的利益而明争暗斗，甚至以倾轧或背后算计的方式追求个人私利的最大化。

企业发生螃蟹效应的原因有四种：

（1）企业内存在着一些道德小人，他们为了在企业内得到提拔不惜党同伐异，对于潜在竞争者和威胁自己目前地位的人不惜进行排挤和打压，甚至使用一些背后伤人的伎俩；

（2）“不患寡而患不均”的平均主义意识作祟，平庸人嫉妒贤能者，为了使他们失去相对优势而釜底抽薪；

（3）企业没有建立完善的激励机制和企业文化，一些贤能者在组织中被同化而泯灭了进取意识；

（4）企业内已形成了墨守成规的文化，他们为了维护现状而阻碍改革的推行

螃蟹效应是一种狭隘的价值观，植根于员工的个人意识。企业只有从企业文化入手，通过文化的熏染重塑员工的价值观，才能尽量避免螃蟹效应的发生，使企业焕发出蓬勃的战斗力。为此，企业应该着力于以下四项改革：

（1）塑造团结协作的企业文化；

（2）建立公平、公正、公开的管理制度；

（3）建立科学、合理、高效的绩效考核制度；

（4）建立完善的人才选拔、任免制度；

（5）强化公司的执行力。

精简机构，不仅仅能提高效率

奥卡姆剃刀定律，由14世纪逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆·威廉提出，他说：“切勿浪费较多东西去做用较少的东西同样可以做好的事情。”奥卡姆剃刀定律最核心的观点为：如无必要，勿增实体。

（1）精兵简政，简化企业的组织结构

（2）关注组织的核心价值，始终将组织资源集中于最擅长的事情

（3）简化流程，避免不必要的文书作业