末位淘汰制是任何时候的万金油吗?
我承认自己是一个达尔文主义者。什么叫达尔文主义者？就是推崇进化论、推崇优胜劣汰、弱肉强食法则。末位淘汰制就是把优胜劣汰发挥到很残酷的一种方法，我曾经天真地认为只要推行末位淘汰制，就能以鲶鱼效应来保持团队的活力，提高业绩。实际上多数IT公司都对外号称实行末位淘汰制，而以我长期观察，真实情况并非如此。
我认为，实施末位淘汰制必须满足几个前提：
1、企业或团队对人才具有吸引力
这种吸引力包括事业上的、待遇上的、人际环境上的。其实有些企业自身经营状况不好，管理混乱、薪资和业内其他企业相比较低，这种企业本来人才流失就比较严重，如果想单纯通过末位淘汰来力挽狂澜，就有点可笑了。
2、团队不处在成长期
处在成长期的团队急切需要培养新人来开拓业务，新人在业绩上自然不如老员工来得好，但如果过早地成为末位淘汰的牺牲品，那就等于断送团队未来的发展希望了。
3、完善的、有公信力的绩效考核制度
所谓的末位绝对不应该是领导或同事的主观评价、而应该是一个量化的值，这个量化值一般就是绩效考核结果。如果绩效考核标准本身没做好，或者各岗位责任不明确，或者考核结果不被重视、没有公信力，那么把末位淘汰建立在一个不牢固的基础上，是注定要失败的。
4、的确有必要裁减掉一些冗余人员
如果团队里人员精简、工作高效，那么硬性地推行末位淘汰就是在损失人才了。
按我观察，由于以上几个原因，多数IT企业里自称的“末位淘汰制”形同虚设，不是效益下滑阶段人员流失严重无法再进行淘汰，就是在成长期舍不得淘汰。能够有效推行末位淘汰并真正取得实施效果的，恐怕不多。
另外，我认为实行末位淘汰时还要考虑以下问题：
1、使用末位淘汰还是使用反彼得定律？
彼得定律：任何一个职务体系中的人，都趋于达到自己不能胜任的最高级别。无论任何层级的任何人，或迟或早都会有同样的遭遇。
比如某职员个人销售业绩好，就被提升为销售经理；但个人业绩好不等于他能带领整个销售团队取得好的业绩，这个职员恰巧就是个人强，带队弱的类型，于是在销售经理的绩效考核中被末位淘汰了。这对公司来说就是不小的损失。如果适时地使用反彼得定律，既然考核证明他缺乏带领团队的天赋，让他回到一线销售员的位置上继续做金牌销售员，而不是将他作为最差的销售经理末位淘汰，这对公司和对他个人来说都是更好的选择。
2、正激励还是负激励？
末位淘汰是最极端的负激励类型，必须有相应的正激励与之相匹配，即奖励、表扬业绩优秀的员工。否则只罚不奖，人心就散了。实际上我发现对于研发团队里的知识型员工，正激励的作用远远大于负激励。
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