1. 产品全生命周期成本

包括项目存续期间(设计生产安装测试)的运营维护以及在生命周期结束时对产品处置所发生的成本；项目成本则只针对项目活动的成本。

2. 项目成本类型

①固定成本
②可变成本(半成品、销售费用)
③直接成本
④间接成本

3. 项目成本管理过程

①规划成本管理
②估算项目成本
③制订项目预算
④控制项目成本

4. 沉没成本：过去已经花掉的钱

5. ▲管理储备

①成本储备或进度储备，以备未来不可预见事情发生使用，降低偏离成本或进度目标的风险；
②是为“未知的未知风险”做准备；
③不是项目成本基准的一部分，但包含在项目总预算中，不纳入挣值计算；
④由发起人或管理层负责管理，PM要用时要向发起人或管理层申请；
⑤使用时需要对项目基线进行变更。

6. 应急储备

①由PM支配管理，用于处理“已知的未知风险”；
②属于成本基准的一部分，同时也属于项目预算。

7. 成本基准

① 经批准且按时间分段的预算，随时反映经批准的成本变更，用于监督和度量项目的实际执行成本(绩效)；
② 每个时间段的预算之和，以S曲线的形式表示，该曲线表明了项目的预期资金；
③ 项目成本预算不对未来运营活动分配资金，只对项目本身活动分配资金。

8. 估算项目成本的主要步骤

①识别并分析成本的构成科目；
②估算每一科目的成本大小；
③分析成本估算结果，找出可替代成本，协调各种成本间的比例关系。

●笔记-项目成本管理-估算成本的步骤
●笔记-项目成本管理-制定预算的步骤与原则

9. 负面风险事件会导致项目近期成本增加或进度延误

10. 估算项目成本工具技术

①成本类比估算：过去类似项目的实际成本作为基础(实质相似，团队专业)；
②确定资源费率：资源单位费率估算成本，通过收集报价、从商业数据库获得费率；
③自下而上估算：先对单个工作包/活动作最具体细致估算，再把细节成本向上汇总到更高层次，用于后续报告和跟踪；
④参数估算：利用历史数据之间的统计关系及其他变量参数来建立数学模型，预测；
⑤储备分析：设置应急储备应对成本的不确定性；
⑥三点估算：计划评审技术PERT使用最可能、最乐观、最悲观成本来界定活动成本的近似区间；
⑦项目管理估算软件、卖方投标分析、质量成本、专家判断。

●笔记-项目成本管理-类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算

11. 资源日历

了解到资源的种类和使用时间，从而确定各阶段的资源成本

12. 采用EVM的绩效审核

①偏差分析，将实际绩效与计划或预期绩效比较
②态势分析，判断绩效正在改善或恶化
③挣值绩效分析，将基准计划与实际进度、成本绩效比较

13. EVM分析法

• 综合项目范围、时间和成本数据，用于测量项目绩效。
• 计划值PV，计划完工预算成本，PV=计划工作量*预算定额，项目总PV值称BAC
• 挣值EV，实际完工预算成本，EV=实际工作量*预算定额，描述完工百分比
• 实际成本AC，实际完工的实际总成本
• 进度偏差SV， SV=EV-PV，>0项目实施进度超前，<0滞后，=0与计划相符
• 成本偏差CV，CV=EV-AC，>0实施成本处于节约状态，<0超支，=0与预算相符
• 进度绩效指数SPI，SPI=EV/PV，>1进度效率高超前，<1效率低进度滞后，=1相符
• 成本绩效指数CPI，CIP=EV/AC，>1资金使用效率高有剩余，<1超支，=1一般

14. EMV分析应对措施

• CV<0，成本支出超前，采取控制成本措施，必要时调整成本基准
• SV<0，进度拖延，加班(赶工)，或在防范风险前提下快速跟进(并行施工)
• SV>0，进度提前，抽出部分人员以放慢工作进度
• CPI<1，资金使用效率低，加强成本监控
• SPI<1，进度效率低，提高工作效率，例如更换效率低的人员，投入高效率人员
• SPI>1，进度效率高，加强质量控制和人员培训，密切监控项目绩效
• =0 或 =1，表示与计划预期符合，若偏离不大，则维持现状

15. 非典型偏差和典型偏差

基于非典型偏差，完工尚需估算ETC=BAC-EV，完工估算EAC=AC+ETC
【CPI=1，预期以后将不会出现这种偏差，严格按预算执行】

基于典型的偏差：ETC=(BAC-EV)/CPI，EAC=AC+ETC，完工尚需绩效指数TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
【按照当前进展进行，当前偏差被看做可代表未来偏差】