那些年你趟过的坑——项目经理爬坑论

说项目，说职场，说生活。只要你想看，只要我能写。希望能将干货分享给大家。

项目经理历来是背锅侠和踩坑大王，背了无数的锅，踩了无数的坑之后，项目经理长成了现在这样：别看个子大，剧情里基本都是前期被虐，后期莫名崛起的。。。

emmm。。。坑太多，我不知道从何说起。。。

这是一篇系列文，有些坑可能会引发一些新话题，我后面会单独开文来详述。大家可以关注我的号慢慢看。

坑1

事事通知过，一件没回音

在我们的认知里，我和你说过了一件事，你答应了，那么应该就是OK的了，但是，在管项目中那么天真，那么就是眼见着门口有个坑，你就下去了。。。很多新手项目经理基本上都会掉这个坑，而且是反复掉！！所以特地拿来在这里说一下。仔细想一想，有没有过和人说好的事，隔天就变了样？有没有说的好好的，过几天再去看啥都没做出来？没错！这世界上的负心汉（娘）就是那么多。

那为啥会这样呢？其实很简单，你妈叫你早点睡，你会听吗？是不是答应的好好的，回头继续2.3点呢？所以，项目经理们，指望“通知过”、“说过了”这类的同步方式是无法到点收货的，如果能收到，那真的是我们遇到好人了，记得请Ta喝奶茶！（要胖就一起胖！）

言归正传，什么样的信息同步才是到位而有效的呢？

1、留底

所有信息同步的结论一定要有一份书面证明，并且书面证明要涵盖所有涉及到的项目干系人（邮件或者群）。害人之心不可有，防人之心不可无，独自背锅的时候太痛苦，总要留下点什么来证明自己。你不仁，那我只能不义了对吧。

2、落任务

把信息同步后的每一个todo都落成一个任务，指定责任人，可追溯，可跟进。不要觉得繁琐，也不要觉得多此一举，使用自动化项目管理工具，建几个任务真的不花多少时间，而任务的存在除了可以提醒处理人外，同时也可以成为项目过程中的重要数据，为今后的复盘做准备。

3、别传话

项目经理不要做纯粹的中转站，也不要把所有的信息链路都卡在自己手里，A说要做一件事，B觉得有问题就让他们当面对清楚（异地可以电话），最终结论公示出来。不要觉得转述一句话是举手之劳，那会把你带沟里去的。

Ps：大项目集、项目群的管理中一定会出现多个项目经理的情况，可能有时候传话必不可少，那么如果你一定要传话，请参考上面2条。

坑2

“这个改动很简单/紧急，你先做，我回头补CR/PRD/MRD给你”

上面那句话，大家应该不陌生吧？理由千千万，有时候也确实万不得已，但基本上，口子一开，就跟泄洪一样，拉也拉不回来了，最后出了问题——项目经理怎么没管好？俗话说，人在家中坐，锅从天上来，项目经理要学会保护自己。

我们来看看栗子：业务要做38活动，提了一个紧急需求过来，要上线一个活动页面，因为时间很紧张，她口述给了产品和研发要做什么，说回头补需求申请，等回过头，活动页面准备上线验收了，业务说“你们做的不是我要的”。。。产品研发面面相觑：你当时就是这么说的呀。。。

然并卵，没有需求申请没有MRD，只有产品研发默默加班的背影。

虽然栗子说了业务，但其实各种角色，都会出现这样的情况，PRD没写说技术做的不对，接口定义没给最后说调不通，加了CR最后说做的没价值，这些问题比比皆是，被坑的也不仅仅是项目经理，因此，我们每一个人都要警醒，哪怕再紧急，哪怕只是一句话，哪怕只有手绘，都要给一个交代，不要相信事后补的话！答应一时爽，补洞火葬场，切记，切记！

坑3

被管理层拿来当靶子，中枪无数却只能坚挺的立在那

“你们任务拆拆好，你们早上要开站会，你们巴拉巴拉。。。这些，都是项目经理要求的”

背锅侠项目经理表示想把锅扔了。。。

上面的话一般都是团队leader和他下面的同学说的话。可能他是想凸显项目经理的权威性吧，所以把我们描述成了不可抗拒的人。（翻白眼）

不止一次的发现团队leader表面和你很要好，很赞同搞项目管理，甚至求着你来把项目管理起来，但背后，他把一切的责任归到了你的头上，让团队的小伙伴们对你牙痒痒，恨你带坏了他们纯洁的leader。对于这类不诚实的leader，我一般都会教他们重新做人。

打脸三部曲了解一下：

曲一、组织部门大会，宣导项目管理必要性，解（洗）决（脑）痛（大）点（众）。你要问我凭啥能组织起部门大会，那就各显神通了嘛，基本我会用联络感情或者部门培训来说动大家，或者直接在部门周会/月会上插播

曲二、请leader来给大家讲解下，他对于团队管理的诉求以及期望（让你想躲也躲不掉），他要不肯说，我可以替他说。

曲三、直接说明leader要求，项目管理指标和KPI挂钩，但是请大家不要担心，我会协助大家把项目管理在团队中落地，确保大家的KPI不受影响

Ps：在明面上，leader毕竟打绩效，造反是不可能滴，但是背后，大家也就心知肚明了，就算卸不下这个锅，也要把罪魁祸首拉来一起背。

坑4

无处不在的各种沟通，项目经理就像打地鼠一样疲于奔命

我在之前的互联网大促项目分解里画过一张沟通图，这个沟通图其实不仅限于大促项目，各种项目都会出现，大家可以看一下

这种情况是避免不了的，和你沟通需求的人未必是执行的人，给你承诺的人又未必是拍板的人，这就导致各种信息乱串，兜兜转转以后信息就对不齐了。这个其实是涉及到组织架构以及项目管理机制的问题，详细的我会另开一篇项目管理与组织效能来说，这里就简单说一下我们能做什么。

首先我们要给每一层人员做一个梳理，哪些是执行层，哪些是管理层，哪些是拍板层

其次，制定沟通机制和汇报机制，要求所有的对外承诺必须经过内部拍板，如有变更必须第一时间上升，每一个模块有统一的收口人，所有信息出口必须以收口人为准。可能有些同学会觉得，我就算定了规矩他们不执行还是零，别急，继续往下看。

最后一步——机制的监控，定了规则，怎么保障所有人都执行？我觉得用保障这个词语不合适，应该是说怎么才能在第一时间发现有人没执行。就好比国家定了法律，但仍旧会有犯罪，项目经理也不是神，意外和人心往往是最不可控的。所以，光有执行机制还不行，还要有自动化的监控以及定期的review机制来检验执行机制的有效性。

坑5

KPI不明朗，累死累活却晋升不了

互联网下的项目管理因为是弱矩阵模式，大多没有明确的权和利，责的话也就是项目经理的基础职责：跟进项目进度，暴露问题风险等等。这也导致了很多人就觉得互联网PM就是一跟时间、组会的。。。如果领导重视一点，还好说，领导要是不重视，只是想让你顶着PM的名头干着助理的活，那基本真的很难出头。所以，一点一滴都要靠自己去挣回来，比起那些被领导钦点为嫡系的，真心只能抹一把辛酸泪。针对不同公司的项目经理的定位与价值，我会另开一篇来说明。

因为没权做决策，所以项目上线后的收益也拿不到，只能更多的在保证交付上，然而保证交付的过程中如果没有数据、机制的支持，我敢说，没有人会记得你的功劳。他们会说业务方案牛逼，会说运营思路创新，会说产品设计完美，会说研发技术高超，但一定不会说项目经理盯的紧。

所以怎么让你的价值能体现呢？有几点：

1. 过程数据（包含变更管控、风险识别、问题解决）

2. 客户反馈（所有协作方的评价）

3. 沉淀下的机制流程（你在团队中搭建的机制，团队的收益数据指标）

4. 影响面（赋能人群，定期培训）

要能够做到，在没有权的情况下影响决策，在没有利的情况下得到认可，那么从个人角度而言，你已经成功了。如果在数据和现实面前，仍旧被卡住无法晋升，那么真的可以考虑换公司了。

最后说一下：

最近写文的时间不多，所以坑会分几波来说，后面还有很多，项目范围定不了，异地沟通，项目优先级PK难，中台需求之痛，业务线和产品线混排，如何匹配前后端开发时间，站会形式化等等等等。。。容我慢慢想～

敲黑板：

1、客户方的那张嘴，都是骗人的鬼，半信半疑自行验证很重要

2、做人做事，不媚上，不唯下，坚持原则守底线

3、无论如何，不要失去自信；也无论如何，不要自以为是

4、别人不疼你，自己要疼自己，软猬甲可以了解一下

5、退一步海阔天空，进一步风景更美，如何把握度全看自己

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