昨天老王和我们聊了提升工作效率五步走的前两步（分别是挖掘需求和制定方案），今天我又把老王约了出来喝茶，看看后三步怎么走？

第三步，提请决策

小王已经完成了所有的项目方案，就差找老王审批确认了。但小王并没有在刚完成方案的那周立刻找老王，而是过了一周后，才请老王决策方案的可行性。老王后来问小王，为什么要等一周后呢？小王说其实原因挺二的，因为约不到会议室。老王说你约不到会议室可以来我办公室啊？还有你每天中午在食堂都能看见我，可以找我决策啊。而且老王在楼下抽烟的时候，偶尔也会遇见小王，这些时候都可以啊。小王说这样不方便看方案内容，毕竟写了有三十多页。老王又说你可以发我邮件啊，或者你也可以在QQ或微信上也可以和我说啊。

小王瞬间陷入一个被疯狗追着咬的险境，实在忍无可忍后，终于犯了狂犬病。

小王和老王说，我为啥不去你办公室？我之前去你办公室呆10分钟，会被各种电话、进来找你签字的杂七杂八事情打断10多次。我为啥不在抽烟和吃饭的时候找你决策，每次你抽烟的时候都在各种吹牛逼和意淫。吃饭的时候就好像有人抢你饭一样，连喘气的时间都没有。我一和你谈工作，你就想把我打发走。

我为啥不给你发邮件，老王我问你，你一天有多少封邮件？你平均看一封邮件的时间是多久？我这一个30多页的word方案，你老实告诉我，你能看吗？

老王和我说，当小王质问他这些后，老王突然觉得小王牛逼闪闪亮。二话没说，拍了拍小王的肩膀，说了句：你做的对！

为什么有的人找领导决策后都是兴高采烈的、高高兴兴的，领导不仅通过了方案，还有说有笑的？为什么有些人找领导确定方案后，脸是灰色的，天是灰色的，连头发都被日灰了？大家可能会说，这取决于领导的大姨妈，和我有个蛋关系？

但老王说，领导的大姨妈可能只占了70%的决策，你的蛋却有30%决策权。

老王总结说，找领导决策，一定要从三个维度考虑，分别是方式、地点和时间。

我看老王杯里的茶已经凉了，我赶紧把凉茶倒掉，又续上一杯热茶。老王直接就干了，也不嫌烫，估计是刚才话说多了说渴了。

于是我又将老王的茶杯续个半满，认真的听老王说这三个维度。

提请决策维度一：方式方式就是那么几种，发邮件、打印出来放到他办公桌上、打电话、QQ或微信，当然还有一种方式，就是当面找领导汇报，请领导做决策。大家觉得哪种方式最有效、最合理、最高效呢？老王说，能当面说的，就别打电话。能打电话的，就别QQ微信。能QQ微信的，就别邮件。只要大家按这个原则办，就不会错。

领导每天都被各种信息轰炸，炸的他连北都找不着了。就是他每天要面对各种各样复杂的信息、复杂的事情。这个过程当中，你让领导能够踏心下来打开你的邮件，看着你那个上万字的策划方案，一条一条看下来，你认为是可能的吗？

告诉各位，门儿都没有。所以说最好的决策方式一定是当着面要把这个方案讲给他听，只有这种方式，他才能深刻了解你这个方案的关键点在哪里，他才能够集中注意力，现场听到你所有的好和不好，优点和不足。

只有这样的话才能够让他快速的、高效的去做出这个判断，告诉你行还是不行。所以说很多人为了说，我不愿意见领导，我一见领导什么腿就软呢，我不希望跟领导来打招呼，这些事情都是你职场中的大忌。每一个要想做高效决策的话，你最好的办法就是找到领导，当面去汇报。

提请决策维度二：地点刚刚小王也说过了，公司里就那么几个可以和领导见面的地方。领导的办公室，茶水间，走廊，食堂，楼下抽烟，会议室等，但在哪个地方领导才能更有效的决策呢？告诉各位，其实这里的核心原则就是一定要分清你自己的主场和客场的区别。领导的办公室里，对你而言你就是客场，那个就是领导的主场，这就不是你的首选。一般在领导的办公室里的话，除了是领导的气场之外，还会受到很多的打扰，比如说突然来个电话，比如说有人敲门要签字，这些事也是司空见惯的，很容易打扰领导听你汇报的所有的思路和逻辑。而且领导一般来说在办公室里的话，他最大的需求就是怎么样能够快速地把你打发走。如果是在楼下抽烟、食堂或者是咖啡间呢，虽然也不是领导的主场，但是也不是你的主场。而且在那个过程当中，领导本来就想做放松的，本来就想清空大脑的，结果你非要凑上去跟他谈谈这个事情，让他做个决策的话，其实领导需要集中注意力，这仍然要花很大的力气。所以说最理想的决策地点反而是在会议室。有人说会议室也不是我的主场了，错，如果你能先到会议室，那会议室里就是你的主场。为什么呢？你可能有PPT，你可以准备好相应的一些文件呢，或者是你自己的团队人员。你把这些都精心地准备好之后，领导到了会议室就是进入到了你的主场，而且通常来说领导进会议室，领导都是带有期望的。什么叫期望？就是他知道今天是来开会的，他知道今天要把某件事要定下来，他有这些期待之后的话，他在会场就能够集中注意力，集中精力高效地去跟你做决策。
提请决策维度三：时间这个比较简单，要找领导心情好的时时候，并且后面没有什么急事儿要处理的时候，这就是你的最佳提请决策时间。
提请领导决策的话，老王总结三句话，就是：面对面汇报优先；自己的主场优先；领导的状态好优先。
第四步，精细执行
小王的方案终于得到的老王的同意，下面就开始进入执行阶段了。小王和JQKA他们五个人用了三周，完成了所有项目的系统设计。接下来，开始召集团队所有开发和测试成员，讲解PRD和系统详细设计，确保大家对整个系统都有统一的认知标准。然后小王根据系统模块的特点和每个团队成员的优势进行了有效的匹配后，开始和开发们一起做任务分解工作，制作WBS。小王在做任何工作任务分解时有一个原则，就是分解到不能再分解了，每一个任务以小时为单位，不会超过一天。任何一个功能模块，小王都能拆解三四级目录以上。任何一个没有工作经验的小白看到第三级目录中的任务时，他都明白了要干的事情是什么，这就叫做把工作分解到不能再分解为止。而且小王把这个工作任务分解每一个细节计划，都落实在OFFICE的PROJECT上，每一个任务都对应一个执行人、前置条件，以及开始和结束时间。小王作为这个项目的负责人，就可以每天拿着这张WBS表格，找每个人做各种各样的review，做各种各样的检查，这样的话保证你的整个的执行过程中不出现任何的疏漏。
老王又说了三个高效执行的经验
高效执行经验一：做书面的任务分解大部分人在做任务分解和安排时，不落实到纸面，他只开个会，自己说了一个多小时，说得很high，你看起来大家拿着本在记，我告诉你们，你的信息衰减的非常可怕。你可能过了几天，你都会说，我在会上不都说了吗，你为什么还没做呢？这就是常态。所以，任何一个特别小的事情，你都要给它落实到纸面上，落实到具体的WBS分解的那个工作表上。
高效执行经验二：定期开会会议是解决你在项目精细执行中非常有效的一个方法。很多人会讨厌开会，其实错了，在精细执行过程当中，你每一个任务的分解，布置工作，到每一个具体工作的检查，其实全都是通过会议来完成的。而且在会议当中，你可以光明正大的要求所有人来检查工作。但是日常当中，你一个一个做沟通的话，第一个浪费时间，第二个很重要的就是你们所有人之间不能做到信息同步，只有在会议上才能把所有问题全部都能够解决。小王坚持每天开早会，就是一个很好的例子。
高效执行经验三：落实到每一个人以人为核心来分解每一个工作任务，这可以最有效的保证不会漏事情。很多人分工作的时候会说到，这项工作小王和大王你们两个人负责，千万不要出现这种情况。只要有两个人、三个人同时负责一项工作，告诉各位，这个事就没有人负责，只有一个人才能对这个事情来负责。
老王要去趟厕所，肯定水喝多了，说回来和我讲最后一步，也是被所有人都忽略的一步，总结复盘。趁他没在，我又换了新茶叶，重新烧了一壶水，他回来，水就应该开了。
第五步，总结复盘
经过了4个月的封闭开发和2个月的测试，项目已经具备了上线条件，恰巧那天是跨年，老王把项目组所有人叫到一起聚餐唱K庆祝迎接2016年，更值得庆祝的是项目的杀青。小王此时喝的有点微醉，倒了满满一杯白酒，跳到了凳子上，喊着让大家静一静，貌似有话要说。
总结第一步：目标回顾小王没有像其它领导那样上来就感谢这个感谢那个，而是回忆起当时反问老王“为什么要做这个系统”时的情景。还有和JQKA一起定下的系统目标，让我们再回忆一下小王定的目标：这个系统至少可以接入1000家平台，每接一个平台所需要的技术支持时间不会超过1个星期，要能支撑每天50万订单，要让所有平台的库存时时同步。
小王先回到做这项工作的初心是什么，带领大家做一个目标的回顾。说白了就是两件事情：第一个当时我们为什么要做这件事情，当时你的方案中的那个Why是什么；第二个回顾一下当时我们要达成的目标，或者确定的里程碑是什么，就是当时你在方案中写那个What。为什么要做目标回顾呢？这就是我们做总结复盘最终的那个标杆。这个事情做得好还是不好，你千万不要以为，哪个领导很高兴，某个大领导给了你一个大大的赞，这些东西都不是你工作的标准。你的标准只能回到这项工作的初衷，你的初心是什么，这就是我们做工作的目标回顾的价值。
总结第二步：评估结果小王接着又说，我们按计划完成了项目的开发和测试，通过压力测试，至少可以接入10万家平台，每秒可以处理5万单，库存同步时间相差在10毫秒以内，我们已经完全实现并超出了项目预期的目标。但是由于我们的经验不足，还不能提供一套标准的、全面的API体系，所以，想要对接一家新平台，至少也要10天。这是我们的不足，我们要尽快的弥补自己的经验。
你看为什么叫评估结果呢？就是和我们的目标，当时的标杆立在那里，我们去跟它做个对比，和目标相比我们的工作的亮点是什么，我们工作的不足是什么，这就叫评估结果。
总结第三步：分析原因小王说，我们之所以按时完成开发和测试，这离不开封闭开发的决定，也离不开大家的默契配合。现在的唯一问题就是对接一家新平台的时间超出了预期，导致这个问题的主要原因就是我们决定开发一套我们自己的标准API，让所有平台都与我们的API对接。但又忽略了并不是每家平台会按你的API对接，还有一些是要我们对接他们的。
已经通过第二步已经评估出我们工作的亮点和不足分别是什么了，此时需要分别对亮点和不足找主观原因和客观原因。亮点的主观原因：决定封闭开发亮点的客观原因：大家配合默契不足的主观原因：决定建立标准API不足的客观原因：经验缺乏
总结第四步：总结规律最后一个步骤就是总结规律，那我们有了目标的回顾，根据目标对应出我们的亮点和不足，然后分析出亮点和不足分别的主客观原因之后，那接下来最后一个部分就是要总结一下，我们得出的经验和规律是什么。在一下个项目中，我们应该开始做什么，停止做什么，继续做什么，那这就是总结规律。这个总结规律通常来说就和你下一步要做这个事情，做了一个关联。所以说很多人在开始做一项工作之前，如果你这项工作，在你这个组织内，在之前已经有人做过的话，你最应该开始的任务其实应该去找他们当时那个总结复盘那个纪要，看一看当时的成功的地方、不足的地方，成功的原因、不足的原因，然后他们当时总结的规律和经验是什么，这样的话你就可以站在巨人的肩膀上去做这项工作，而不至于说自己从头开始摸索。这就是总结复盘能给你带来的价值，不再让你犯过去类似的错误。
其实这总结四步法，不是老王告诉我的，而是由联想柳传志先生和他的团队花了大半年的时间研究总结出来的，也叫复盘四步法。
以上就是这两天给各位介绍的工作五步走，我们简单做一个回顾：
任何一个工作开始之前，首先要做需求的挖掘，这项任务发出者他们到底想做什么，他们想达到什么样的目的。
第二个步就是要制定方案，根据客户或领导的需求制定针对性的解决方案，方案当中给大家介绍几个小的工具和方法。
制定好方案之后，第三个部分我们要来做提请决策，让发出这个人能够确认你这个方案。
第四个步骤就是要做精细执行，把每一项工作具体落实到具体的表上，我们给大家介绍了，有人，有时间点，有三级的分解。
最后一个步骤，工作全部结束之后，我们自己的团队要做一个总结的复盘，看看我们和目标相比好在哪里，不好在哪里，原因是什么，我们未来总结出的经验和规律分别是什么。