摘要：只有工作本身带来痛苦且团队努力克服痛苦并成长，才会产生真正的激励效果。管理人应想办法优化权力结构，保留和扩大擅长的业务所需的权力，对于不甚擅长、潜在作用不大或难以驾驭的权力，则要采取措施授出或让渡。

让技术人掌握管理的要义，其实无外乎从技术人的视角来理解管理。在本系列文章的第一讲中，我们主要阐述的是管理行为本身：管理人，才是真正的管理。而管理无论具体过程如何，从结果上讲，就是要控制被管理人来完成管理人的目标。而目标本身的制定，必须得到充分的信息。在少量信息的情况下以短期计划形式步步为营地向前推进，管理人逐渐积累起长期计划所必要的信息量，最终控制团队实现之，这就是管理成功落地的最常见模式——尽管听上去不是那么激动人心。

但管理行为本身要成功，对于管理人来说，要做到内外兼修。我们曾谈论过管理人自身的内在修养问题——要有足够的野心和视界，能够在想象力的方面穷尽所掌握资源的整合结果，同时又要明白怎样才能把一分钱资源掰成许多份来使用。在意志力的较量中，始终把握良好的平衡感，最大程度地利用他人意志，并从小规模试错中获取和积累有用的正反两方面信息。在遇到巨大压力的时候，能挺身而出，将平时积攒的本钱拿出来，承担集中的责任。做到了这些以后，便可以将管理的影响力大大地延伸，扩展到自己所不能掌握的细节，以及自己素不相识的团队成员身上。

下面我们将主要集中在管理人的外向方面，讨论如何将管理实施到人。

最好的激励工具

一说到激励这件事，就会有各种奇怪的理论冒出来。考察这些理论的本质，无外乎一个思路：人为设定一个绩效目标，绑定一个回报目标，然后采用各种各样的办法，让人为了达成回报目标而努力完成绩效。这种思路的危险之处，或者说可笑之处在于两点：第一，绩效目标只会越来越高，越来越让人感觉无法以合理的代价完成，而回报目标却永远只会停留在由社会平均回报所限制的框架内，甚至随着社会竞争的加剧还会下降；第二，绩效目标未必合理，回报目标也未必合理，尤其是两者的对应方式往往会更不合理。因为规则无论如何制定，总会有空子可钻，而绩效的评判成本往往超出了管理人能够计算甚至能够知晓的范围。用回报来激励人，无论是用物质激励，还是用所谓的精神激励，都只有一时之效。拿到了物质回报的，很快就会感觉不足；享受了精神回报的，也很快就会厌倦。

那么，什么才是最好的激励工具？是什么让人忘我工作并忠心耿耿？这个问题我和管理伙伴研究了很多年，最后得出的结论，令我们大吃一惊。我们的结论基于500人以上的长期观察，样本来自各种性质的企业—如果你要人想干活，就要让他们感觉到干活的痛苦。这么一来，不适合干活的人就会很快退出。而真正适合干活的人，则逐渐地学会苦中作乐，并找出种种提高效率的办法来缩短痛苦的时间，甚至想方设法地在需要干的活越来越多、越来越复杂的时候，调整工作方式和工作心态来保持痛苦水平的维持。经过相当长的时间以后，再回过头来看这些人，就会发现他们不仅在业务水平上达到了相当高超的程度，并且真正地体会到了从事这一行业的意义。相反，没有经历过这种痛苦的人，往往停留在一个肤浅的水平上深入不下去。

现在很多企业，看到Facebook和Google等为员工提供一流的生活设施，比如免费午餐、高级饮料水果、文娱活动室甚至按摩师，就想学他们的这种搞法，结果发现不管用。其实，与其说是这些办公条件激励了员工，不如说是他们极其严格的工作要求和淘汰制度，才是真正激励员工的力量所在。更不用说互联网公司，每到产品或活动上线之时，所有人上至老总，下至一线都如临大敌，无数双布满血丝的眼睛盯着每个微小的特性细节，反复推敲每一个测试用例和已知缺陷，生怕上线以后引发问责。越是成功的公司，越是成功的产品，他们能够感受到的痛苦就越大，而且是越来越大。

但正是在这种共同面对的痛苦面前，团队成员才凝就了集体存在感。经历过巨大的共同痛苦的团队，即使失败了，也有着不言而喻的战友情谊，这是用金钱和浅薄的精神洗脑绝对换不来的。又反观之，克服了巨大痛苦而取得成就的，这本身带来的精神愉悦，和冲击更大痛苦取得更大成就的欲望，则更是别无他法可以办到的。说白了，这就是雇佣兵和保家卫国的民兵之间存在的动力差距，从源头上就是根本不同的，完全不在于武器弹药的差别。如果技术管理人想要一支战斗力超强的队伍，就一定不要粉饰太平，反而要让团队里面的每一个人都分担工作的痛苦。管理人心中要知道施加这痛苦的意义，但不必明白告知，只有那些能够以行动坚持下来，并且自己能够找寻到工作的意义、方向和技巧的人才是真正的团队一员。态度不妨和蔼，但原则不可让步。打造一支召之即来、来之能战的队伍一定是要花时间和精力的，甚至本身就是世界上最痛苦的事情之一。但这支队伍如果能够建成，会让管理人有受用不尽的财富，而且再也不用去想什么不靠谱的回报目标，只靠工作本身就可以激励团队前进了。

管理即服务

技术人向管理人转变的关键，在于服务角色的建立。能否坐视技术问题的发生，视而不见，这可以说是评判技术人转变是否功德圆满的标准。其根本原因在于，管理人一定要狠下心来，让团队而不是自己来解决技术问题，无论管理人有多少经验，有多么擅长技术—包括管理人看得见的和看不见的。最蹩脚的管理人，会不断地用自己半吊子的技术工作来干扰全职技术人的正常工作。但管理人应该不断地学习技术，即使是一直在从事纯粹管理工作的管理人，也应该努力地学习技术。目的不在于要全职做技术工作，而在于搞懂自己的管理目标应该如何用技术来实现，在技术人需要支持和帮助时，能够及时地了解应该从哪里取得相应的资源，而不致于盲目乱撞。

管理人不从事具体技术工作，其所有工作是为那些从事具体技术工作的技术人提供服务。管理即服务（Management as a Service，MaaS）这个术语不经常被提到，但其实却说出了管理人的核心工作内容。技术人要从事技术工作，需要很多条件。从必需的硬件、软件，到学习工作技能的培训和资料，再到养家糊口的薪资，这些都是管理人需要周到考虑的地方。有很多企业，竟然用盗版软件让技术人员开展工作，这就是管理人应该感觉脸红之处。技术人员使用这样的软件来工作，就会有工作成果白白丢失的风险，还有被起诉的法律风险。还有一些企业，在需要某项技术时，开出异常的高薪来挖角，但挖来以后由于经营不善或技术方向的转变，又想方设法地钻劳动法的空子把技术人员用低廉的代价解聘。这也是非常典型的管理欠缺的表现，在这些企业工作的技术人，是悲哀的。因为总体来说，技术人普遍对于管理人的职责包含些什么的知识比较不敏感。甚至有人会工作了五六年没有加过薪水，也想不起来去问一句，直到家人问起才意识到有点儿不对，结果一问才知道原来是HR系统故障，导致每次都把他漏掉了。

因此，一直在从事管理工作的管理人，不要以为所有人都和自己一样，对于非技术的领域那么熟悉。从技术人转型的管理人，更是要多学习非技术领域的种种，不要身份变了，行为还不变。须知，如果管理人也在做技术，技术人也在做技术，那么技术人开展工作所必需的非技术条件，就无人关心了。

我有时候会看到有些创业公司，或是一些领导只懂技术不管后勤的大公司，他们员工的生活真可以用可怜来形容—成天就是吃一些高热量低营养的食物，也很少出门没什么结识异性的机会，娱乐就是同组人聚在一起打游戏。到了升职加薪的当口，领导总是准备不足，结果名额被业绩还要稍逊一筹的团队拿走大半。凡此种种，都是管理人应该引以为戒的，管理人应该时时反省自己在服务方面有什么做的不到位之处。这样，反过来，管理人才能理直气壮地要求技术人把自己该做的事做好，不应该在此处让管理人操心。

这和上面说的痛苦激励理论并不矛盾，管理人应该让被管理者感受到工作的痛苦，而不应该让他们感受到工作之外的痛苦。比如，工作条件恶劣的痛苦、升职涨薪空间压缩的痛苦、健康受损的痛苦等。管理人应该把服务做到位，也可以适当地让团队感受到一些资源不足的饥饿感，或是目标偏高的恐惧感，但这和服务不到位、不靠谱给团队造成的破坏是完全的两回事。

授权与让权

从授权的角度来看，管理和被管理，实质上是一种相互授权。比如对测试经理和他所带领的测试工程师来说，测试经理其实是把测试执行的权力授予了测试工程师，而测试工程师则是把测试计划和评审的权力，还有自己开展工作的非技术方面的管理权力都授予了测试经理。当然，更多的人对于这种实质并没有清楚的自觉，只是因为劳动合同上这么规定，也就这么做了。但自觉地意识到这一点，无疑会有很大的益处。

掌握权力，主要有两个目的：第一，可以在权力范围内，拥有相当的自由度；第二，可以发挥自己的权力，从事自己擅长的工作，使得整体的成果最大化。每个在职场中的人，都应该思考自己开展工作需要什么样的权力，尽可能地去争取这些权力，并用争来的权力产生更大的成果作为证明，去争取更大的权力。虽然争取到一个企业的最高权力，甚至进入最高权力圈都并不容易，但争取到很大的业务决定权力，还是管理人可以期望的。

意识到授权关系的益处还远不止这些，一个更加有为的管理人，应该想办法去优化权力结构。要想方设法地保留和扩大自己擅长的业务所需的权力，对于那些不甚擅长，潜在的其他作用也不大，或是自己难以驾驭的权力，则要采取措施授出或让渡。这里要注意的是后者，一般人会认为，授权，即将授予所辖下属，是唯一的权利转移形式，其实不然。上级授予的权力，如果不利反害，就要想办法退让，或是建议让渡给平级。每个人在进入企业时，被初始给予的权力都是有预先设定的，但只有那些能够正确地意识到整体权力结构，并准确地将自己在其中定位的人，才会进退自如。

或者你要问了，谁会把抓来的权力让掉呢？谁会不求上进反行退让呢？这就是一般的人总会很快地遇到升职瓶颈的根本原因：权力是用来达到目的的，不能对达到目的有所助益的权力，实在只是累赘。倘一个人根本不善于做评审，非要抓住这个权力不放，结果评审结果屡屡出现严重偏差，能不影响前途吗？反观成大事者，都是围绕着自己擅长的领域构建和积累权力结构，哪怕这个领域原本根本不受重视、不受待见，结果却做出了漂亮成绩，打造了关键事件，一下子进入了权力核心。

由此我们又要说出很多管理人平生未闻的重大秘密：真正厉害的管理人，不仅要会管理下属，也要会管理上级、管理平级。它的奥妙就在于权力结构的建设，随着整个企业的发展，甚至整个行业的发展，时时地对自己的权力定位做出相应的调整，让上上下下与自己有关的人，都能够很好地与之共存、共事、共进退。这就是为什么有些人做了一辈子还是个底层技术工人，有些人升到了部门主管就再也止步不前，有些人却能够在看似山重水复疑无路的死局中，打开柳暗花明又一村的新出路。原因不是别的，就是事在人为，而人一旦被盘活了，则无所不达。再换句话说，一个真正想把事情做好的人，必然能够打动所有助其成事之人，然后事情就真的做成了。

小结

这一讲是这个系列专题的高潮，也是总结。虽然它的题目很老套，但内容却是绝大多数的管理学教材中都看不到的全新材料。一般的管理学教材，都是管理人写给管理人看的，而这个专题，则是从技术人变成的管理人写给技术人看的。

这里重复一句已经重复了多次的话：从技术人转变成管理人，最关键的是要把着眼点，或者说工作对象，从“物”转换成“人”，一切管理都是从这里起步的。本讲中，我们从管理人自身的内在修养的话题，切换到了管理人的外部作为。我们一开始就毫不避讳地谈到了痛苦激励的理论，指出只有工作本身会给团队带来痛苦，并且团队要努力克服这痛苦并成长，才会产生真正的激励效果。同时，相应地，管理人应该切实担负起服务的角色，方能使团队能够不在承受工作痛苦的同时，又要忍受不合理的工作之外的痛苦。这两者不仅不矛盾，甚至可以说是相辅相成的。

最后，我们谈到一个更高阶的话题，就是无论管理人身处哪个权力阶层，都要评估自己的能力和所长，主动优化权力结构，最大程度地发挥自己擅长的权力，带来最大的管理效益。每个人都有巨大的潜力，只要能够争取到自己需要的权力，又能不被有害无益的权力所伤害，就一定能脱颖而出。这种能力使得管理人能够将管理效用发挥到整个企业而不限于自己的小团队，掌握了这样的能力，管理人就一定能够影响一大批人，共同实现自己的人生理想，同时为这个世界做出自己的贡献。尤其是技术人转变而来的管理人，如能注意发挥这一点，也将是技术行业的希望和脊梁。

作者高博，EMC中国卓越研发集团首席工程师，有丰富的技术团队管理经验，交付项目有大型桌面软件、移动设备和应用平台和以云存储和云计算为基础的在线企业备份系统。新浪微博：但以理_高博

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