（一） | 解析“十四五”信息化规划

文：潘国辉

“十四五”时期是企业信息技术创新驱动发展的重要机遇期，企业与国家发展同频共振，在以加速提质发展为主旋律的当下，错过未来五年发展的代价将远大于错过之前任何五年，多数企业认为不应再以传统思路来看待“十四五”信息化规划，对规划思路普遍存在一定程度的疑惑，并给予了前所未有的重视。

越来越多的企业明确将开展数字化转型、打造智慧企业写入战略目标，信息技术革命的浪潮将信息专业推到前沿，信息化规划成为战略落地关键，其首要问题是处理多“化”的关系。对此官方解读为，由人类社会、物理世界、信息空间构成的三元世界之间的关联与交互，决定了社会信息化的特征和程度，数字化、网络化、智能化是三元世界相互作用的方式，是新一轮科技革命的突出特征，也是新一代信息技术的聚焦点。

智能侧重“智力+能力”，智慧侧重“感悟+创造”，智慧是比智能更高层次的理念，表示预期达到的程度，加上“化”则代表过程。其内涵体现为高度融合、自治运行、动态优化、敏捷互动和持续进化，其特征包括可观测、自感知，可联动、自运行，可调整、自寻优，可控制、自执行，可交互、自适应。基层企业以设备生产运行为关注点，通常更适合智能的概念。例如在发电领域普遍的理解是，智能发电是发电过程的智能化，是构建智慧电厂和智慧能源的基础。

数字经济包含数字产业化、产业数字化、数字化治理三个方面，其中产业数字化占据主导位置，造就了一批数字企业，普遍涉及设备、产品、过程、资产、服务及交互等方面的数字化，并持续创新、动态发展。咨询机构预计“十四五”期间中国经济一半以上将实现数字化，将形成大量新型企业，更多的可能性使数字企业可以更多的考虑新兴业务。数字化转型相对来说同时关注组织和业务的变革，并注重数字化商业模式创新。

“多化融合”丰富了“十四五”信息化规划的内涵，结合对规划主要驱动力和目标方向的分析，面向当前普遍关注的问题和挑战，可以初步得出一些规划思路和破局要点。

01丨驱动要素

（1）企业数字化转型。多数企业数字化转型尚处于起步阶段，投入资金不足，水平相对不高，数字企业模型通常从战略、资源、能力、资产、绩效等方面进行定义，强调在生产、运营、营销、决策、生态等方面的数字化能力。

（2）工业智能化发展。新一轮工业革命强调信息物理融合，以指数速度发展，变化的广度和深度预示着整个生产、管理和治理系统的转变，工业互联网成为关键支撑，强调智能化生产、网络化协同、个性化定制和服务化转型。

（3）新一代技术驱动。技术驱动和需求拉动不断更迭、融合发展，促进业务不断提升，智能化技术包括新一代信息技术、先进通信技术及现代工业技术等，在智慧城市、智能厂矿、工业互联网等领域正在广泛应用和快速发展。

（4）国企改革的要求。国企改革以总体指导意见为纲形成了“1+N”政策体系，推进国有资本投资、运营公司改革试点对国企功能定位和运行模式提出新要求，当前还需重点关注新版三年行动计划和对标一流管理提升行动。

（5）安全与自主可控。面向全球范围的技术和产业的争端加剧，企业聚焦“卡脖子”技术大力推动科技创新，通过自力更生倒逼自主创新能力的提升，信息安全等保要求愈加严格，自主可控体系是保障网络信息安全的前提。

02丨挑战应对

（1）如何支撑战略变革。国企改革和行业变局促发企业重组整合，集团企业三级管控对中间层赋予更大权责，数字化和智能化要求业务模式优化伴随组织模式提升，员工与机器人共存形成混合劳动力，信息化战略要融入变革，发挥支撑和引领作用，企业架构（EA）设计尤为重要，同时应避免架构失控。

（2）如何创新技术应用。新兴技术发展存在成熟过程，滥用人工智能和数字孪生等技术往往带来业务的不信任和抵触，问题的关键为是否选择了成熟的技术、应用于适合的场景、解决了实际业务痛点，新基建提出新一代信息技术演化成的信息基础设施，技术应用应围绕业务场景建设，以业务为出发点。

（3）如何突破业务价值。在充分利用新兴技术的基础上，应重点关注核心业务的升级和新兴业务的突破，利用技术赋能资产价值链和产业价值链提升，最大化既有主业价值，支持资产组合优化和商业模式创新，完善运营模式追求卓越运营，促进工业互联生态建设，提高企业灵活敏捷的适应和响应能力。

（4）如何匹配信息能力。核心信息系统已经达到难以突破的瓶颈，众说纷纭下如何搭建基础平台，是否为适应数字化技术架构要求而颠覆性调整，遵循价值意义导向原则，云能力提升和中台化发展趋势显现，AIoT已成为必备工具，数据治理势在必行，关注信息化治理到信息产业发展能够提供重要保障。

03丨破局要点

（1）数据驱动。将数据明确为一种新型生产要素，通过科学的方法运用到生产经营过程中，并不断做出正向反馈促进业务优化提升，以达到深挖数据资产价值、打造数字化企业、构建数字化产业链的目的。

（2）平台服务。落实国家“上云用数赋智”行动计划，以云为基础融合新基建主要方向各类技术，把握联接和计算两个核心，构建新型生产工具、生产资料和生产力，提高数字基础条件，推进自主可控建设。

（3）业务互联。持续推进新兴技术支撑业务数据化发展和业务数字化变革，打通企业内外业务环节实现充分互联互通，打造工业互联平台、发挥工业互联优势，提升全价值链管理能力，促进全产业链转型升级。

（4）业态创新。以“技术+业务”融合共享的中台架构为支撑，以“平台+生态”建设发展为双轮驱动，支撑企业以新的经营方式、技术和手段创新业态、构建生态，实现企业向数字化、服务化、生态化转型。

（5）组织提升。优化信息化领导小组成立数字化智能化领导小组，吸收专业人员扩展信息专业编制和职责，相关专业密切协同配合，发挥信息产业优势，统筹协调建设任务资源配置，管控重点项目进度质量。

（二） | 供应链卓越实践 —— 供应链的量化管理

文：赵晔

随着对于供应链精细化管理要求的不断提升，企业在近年来越来越重视供应链的量化管理，供应链的量化管理能够帮助企业快速识别供应链管理过程中的薄弱环节和改善方向，也让围绕供应链开展的各项管理和优化工作更加有据可依。近年来随着人工智能、物联网等技术的快速发展，数据采集点不断丰富，数据质量不断提升，为供应链的量化管理提供了良好的土壤。

英诺森认为供应链的量化管理不应当仅仅将作用发挥在绩效考核的单一层面，而应当具备穿透性，需要能够通过合理的指标体系把握整体的供应链工作方向，通过挖掘数据价值为供应链的关键决策提供输入，真正实现全面、有深度的量化管理。

量化的供应链指标体系

量化的供应链指标体系是供应链量化管理的重要构成，但是在企业进行量化指标体系实践的过程中，最常见的两个问题就是难以决策指标体系的构成和难以进行指标统计。

供应链的指标构成需要充分考量链路结构划分的模式，不同的划分模式反映了不同的链路核心价值，常见的结构划分包括根据需求管理结构划分、根据链路角色划分及根据供应链环节划分（如图一），不同的划分模式可以根据其环节打造不同的指标体系框架。体系框架搭建完成后，具体指标的构建则需要根据核心业务诉求及发展导向进行梳理，形成相互联动制约的供应链指标库，彻底避免出现业务场景中“拆东墙、补西墙”的业务操作。同时需要根据指标的重要程度进行分级，避免出现指标过多导致的工作重点不够突出等执行问题，最终做到切实有效的提升整体供应链表现。

图一：链路解构的划分模式

图二：常见供应链业务指标示例

数据支撑的供应链运营决策

供应链的量化管理不应当仅仅停留在其指标体系的制定，也应该将量化管理的理念融入供应链的日常运营决策中，以数据产生洞见，由洞见支撑决策，这就要求企业在供应链管理过程中，通过信息化工具实现对影响决策的核心信息进行集成展示以及对于需求的前瞻性预测，从而实现变被动为主动，在决策过程中对用户产生影响、进行支持。

核心信息的集成展示其重点在于对业务决策过程中影响因子的梳理，并且深刻理解曾经每个纯人为决策背后的逻辑，进而对相应信息点进行提炼、整合，实现基于业务场景的有效决策支撑。例如，在能源行业进行物料领用提报时，在提报过程中有效整合库存水平、物料的预计到达时间、历史采购价格、物料技术文档、可选品牌及供应商等信息能够有效地支撑业务方决策是否领用库存，是否进行采购等一系列业务行为。

趋势预测则是基于历史数据及信息通过机器学习产生结果预判，从而为业务方前置性的业务决策提供依据。最常见的业务场景之一就是需求预测，而需求预测的结果则能够进一步用于指导采购、库存优化等系列业务决策（如图三）。

图三：智能预测支撑多项业务决策

（三） | 供应链管理究竟是什么？

文：郑晨

供应链管理在近几年逐步深入在不同的行业，企业供应链也被人们所关注。

几年前，只有少数全球大公司的管理者因为疲于管理内部信息和材料，开始思考供应链的问题。他们最初的成功引发了对跨行业供应链管理概念的热烈讨论。

随着供应链管理领域的扩大和转移，对它的各种看法如雨后春笋般层出不穷。有些非常具体并具有可操作性，还有很多是专注于信息技术的。管理者常常不清楚这一领域究竟包括什么内容，如何应用核心概念来提高他们的业务表现。

“对我和我的企业而言，供应链管理究竟是什么？”

供应链管理不光是要完成订单，而且必须是产品设计、采购、生产和再循环的一部分。并且，为使效用最大化，还必须把供应链管理整合到企业战略中，放在产品生命周期里全面考虑。

供应链管理也引发了商业思考的四大变化。不论现在还是将来，这四大变化都会指导企业选择供应链管理方案，并将其应用在企业内部和外部。

每个新的问题都是从企业供应链的角度提出的。并不是说以前的问题不再重要，而是新的问题已经包含了老问题，或者说，解决新问题意味着更大的机会。

01 从跨部门整合到跨企业整合

老问题：如何调动公司内部各个部门为直接客户提供产品/服务？

新问题：在调动公司内部各个部门的同时，如何协调各个企业之间的活动来为市场提供产品/服务？

企业把注意力从整合公司内部资源转移到整合公司外部资源，相互合作和改进供应。虽然连通性和新的应用软件可以帮助做到这一点，但跨企业整合的核心，应该是重新思考如何将目标与决策相结合。

但是很多企业有一个悬而未决的问题，就是如何使供应链管理成为竞争差异化的基础。因为一方面，加强企业间合作可以降低供应链相关的费用，提高一连串企业的响应度；另一方面，因为行业结构一般是网状的，不是链状的，创新和利益可能转移到竞争者和潜在竞争者那里，从而削弱了自己的竞争地位。使用公共或半公共方案尤其如此，因为这种方案需要很多企业的参与，而彼此都是竞争对手。

无论是哪种方式，企业现在都意识到，要获得真正的利益，必须解决整合带来的竞争风险和利益之间的矛盾。每个公司都应该考虑：

为了进入并留在这个行业中，多大程度上公司必须加入这套方案？
如何才能创造出自己独有的优势，脱颖而出？
多大程度上，公司帮了竞争者和潜在竞争者的忙？

只有做到知己（对企业在市场上的地位和所占份额进行战略分析），知彼（仔细研究竞争者），才能得到这些问题的答案。

02 从有形效率到市场调节

老问题：如何使产品生产和分销成本最小化？

新问题：在继续减少产品生产和分销费用的同时，如何使供应与需求相匹配的成本最小化？

供应链管理出色的企业高效地管理了两种供应。第一种是实物供应：通过供应商、生产商、分销商把产品一直送到最终消费者手中，其中的成本包括生产、运输和补充库存。第二种是市场调节，根据具体的市场需求供应产品数量和品种，成本包括安全产能、降价、返货和销售损失。

在严苛的商业环境中，企业的实物供应成本和市场调节成本都会上升。在某些行业里，需求可以清晰预测，实物供应成本占主导；对于一些创新性的行业，必须对变化的潮流做出快速反应，需求不易预测，市场调节的成本就占主导。

03 从关注供应到关注需求

老问题：在特定需求的情况下，如何改进供应产品的方式，更好地满足需求？

新问题：如何能够尽早地得到需求信息，或者影响需求方式，使供应更好地满足需求？

在不懈改进供应流程的同时，企业也在改变需求管理的方式。对供应链绩效和销售需求的理解不够、管理不佳所造成的影响，运作人员能更好地量化。当这部分成本明朗之后，营销才能与供应链更紧密地结合在一起。在很多企业里，生产业务人员都把供应链管理看成紧密部门关系和提高产量的一个途径。他们已成为供应链管理的坚决拥护者。

无论什么供应链，捕捉需求的变化，利用这些变化推动供应链的决策都是重要的。然而仅仅调查需求信息是不够的。这样的信息必须和供应链紧密结合在一起——也就是说供应链要能对新的需求信息做出迅速反应。

基于需求的管理中，众多的需求管理工具被整合到供应链方案中。降低成本的同时增加了供应效率，生产上需要什么，手里就有什么。

04 从供应大众市场到个性化服务

老问题：如何组织企业的运营活动更有效地服务大众化市场，同时又能提供个性化产品？

新问题：如何组织供应链来为每个客户或每个细分市场服务，从而提供个性化的的体验？

信息技术的发展使企业可以与个别客户或者细分市场进行沟通，理解他们特定的需求，进而为他们提供个性化服务。进而，提高客户满意度、忠诚度，为企业增加收入和利润。企业已经认识到，不是所有的客户或者存货品种都具有同样的利润价值。每个客户或细分市场对产品和服务的偏好是不相同的，这种偏好又随着时间的变化而变化。

因此，企业总是想方设法，不光提供给客户他们想要的，还提供给他们应得的。将有限的资源用在忠诚、有价值的客户身上，是最有力的提高忠诚度和利润的长期做法。和这些客户保持紧密的联系并珍惜其回报，也让企业把持方向，理智地投入。

智能化、有利润的个性化服务是建立在营销信息和供应链信息之上的。利用这些信息去发现最忠诚客户的需求，然后通过供应链满足他们。也要将来自ERP(企业资源计划)、CRM（客户关系管理）和 SRM（供应关系管理） 的信息综合到一起，帮助公司做出以上的决定。

客户关系管理系统帮助营销人员理解需求弹性和个别的客户偏好，从而做出更恰当的营销建议，不光提高了销量也提高了顾客的忠诚度。供应链管理系统帮助企业充分利用资源来满足需求。结合这两方面的信息，公司就可以创造出个性化的销售/服务机会，更好地利用资源，使利润最大化。

（五） | “十四五”信息化规划面临的新问题

文：杨大年

随着“十四五”开局年的即将到来，企业的新一轮的信息化规划也正在开展。众多企业的信息化建设与规划，经历了从“十五”、“十一五”到“十三五”的发展，企业对规划方法的掌握也从了解、模仿到了熟练应用阶段。然而面对“十四五”的新的发展阶段，企业将面对前所未有的变局。这些变局来自政治经济环境的变迁，同时也来自技术飞跃式的发展。从某种角度而言，信息化规划将面对从未有过的不确定性和创新性要求。如何面对新需求、新变化，将是新规划必须要面对的问题。

01 环境变迁引发的新要求

十九届四中全会重点提出了“六稳工作”，强调持续深化供给侧改革，促进高质量发展的宏观要求。而“新基建”等一系列举措的推出，将进一步推动对数字经济发展，持续对社会产生巨大影响。新冠疫情后，国际关系的持续变化增加了政治经济的不确定性，国内经济的全面恢复，国际相关经济指标的回暖，仍旧无法确定国际间的政治经济环境可能产生什么样的新变局。“危中有机”，对数字经济建设而言，对“国内大循环”为主体，“国内国际双循环相互促进”的环境变迁，都将承担起重要的责任，数字化已经成为企业发展的必然方向，对于新阶段的信息化规划，需要充分考虑这些变化的影响。

02 技术发展引发的新思考

在经历了从“互联网+”、“数字经济”到“智能+”等多轮的热点讨论与建设，企业对以数字化、信息化技术为能力推动业务发展的思维已经成为普遍共识。但面对这些新课题，如何面对，切实落实到企业的建设中将是一个前所未有的挑战：

架构设计问题：以ERP为核心的信息化规划为重要标志着前一代信息化建设已经完成。“横向到边”“纵向到底”，端到端流程打通，构架管理核心系统、运营核心系统，完成了包括ERP、CRM、SRM、SCM、APS、MES、WMS等主干系统的建设。整个企业实现了对稳定业务的信息化支撑。企业业务已经实现了信息系统的全面或大部分覆盖。在“十三五”期间，移动应用、物联网等新技术应用亦已实现了突破。有无问题解决后，建设方向如何确定，如何持续优化与建设？如何确立信息化建设与企业业务的新关系与持续化发展将成为新的课题。

问题：在建设发展已经完成了全面业务支撑后，如何发现问题，找到方向，确立新的建设框架？

技术路线与范围问题：自90年代中后期ERP开始的企业整体信息化建设，随着企业业务整体被信息化系统覆盖后，经历了实施、优化、集中甚至云化之后，以ERP为代表的系统应用架构已经构建完整。云计算的思想已经得到普遍的认知，以微服务架构、云原生架构为代表的新一代技术必将与传统架构的应用系统形成共存、互补甚至替代的关系。如何考虑2B与2C业务的差异，充分发挥存量系统的成果的同时，进行下一代系统的构建则是关系到企业技术框架，甚至延展到数字化业务能力的问题，需要谨慎而精细的对待。

问题：已有的信息化建设成果如何持续发挥作用，后ERP时代如何进行企业信息系统的规划？

价值实现的机制问题：数字化转型的目标是充分聚合企业资源能力，协同企业业务，寻找与落实新业务模式、新价值增长方式的建设。但应该说，虽然信息化推动业务价值的思维已经提出了多年，但是如何真正在企业内见效，大多数企业仍旧或多或少的与实际执行落地尚有一定差距。在“十三五”后期，包括装备、能源等主要行业求新求变的思路正在落实，如后市场、专业服务输出、综合服务等业务的创新与优化已经形成一定规模。但在实现过程中，技术与业务如何进行协同互促，发现确定新方向、构建新模式、创造新价值，形成更好的机制是未来十四五信息化建设需要面对的另一个重点关注的领域。

问题：尽管信息化/数字化的引擎作用已经成为共识，但是如何落实到业务，形成技术与业务互促，实现创造新业务价值的双轮推动？

对标样板问题：回顾“十一五”、“十二五”建设与规划期间，当时国内的信息化建设相对不完善，在业务战略与信息化战略制定上处在“追赶”的位置。企业最期望看到的就是“最佳实践”，通过对行业内头部企业的建设经验、建设内容进行对标以获得建设方向与内容的确定。然而在“十三五”规划期间，随着企业发展，管理水平、信息化水平已经具备了相当的高度，越来越难得到“拿来就用”的样板。在这一阶段，更多的“领先实践”被拿来剖析，从某一领域的先进做法与经验获得借鉴。然而在“十四五”阶段，如何进行数字化转型，如何推动智慧化企业建设，都难以找到绝对的标杆与样板。在某种程度上，这也是前段时间各行各业对包括如华为、阿里等科技头部企业进行研究与学习风潮的一个重要原因。

问题：在样板参考缺乏的情况下，如何借鉴外部经验，构建成功率更高、更经得起考验的企业信息化规划？

推动创新问题：创新引领同样是一个被讨论很多的话题。对于2C行业，由于个体用户的市场特征，在互联网+以来的热潮中不断的引爆一个个热点模式与话题。但是在2B企业中，处于一种整体慢于2C企业的状态。在“十四五”信息化规划中，如何体现创新，对新技术的追求，如何融入到业务实践中，这也将是规划过程中必须面对的要点。

问题：创新如何融入“十四五”规划中，创新方向与推动方式如何建立？

03 认清阶段性差距，思考规划方法与路径

在数字化转型的大环境下，信息化规划面临着更大的挑战与更高的要求。企业架构（EA）架构模式+技术发展趋势分析+领先实践分析的方法，尽管仍旧有其不可取代的价值，但我们也应当看到上面所述的新的动态与变化，这些变化势必要求规划的方法进行一定的调整。

As-Is：对企业业务战略规划的遵从，也对企业数字化转型规划的遵从。

现状分析寻找差距需要与数字化转型战略结合。数字化转型规划不是简单的技术应用，而是融入企业的战略中的业务方向的指导，同时也是企业管理模式转变的要求。企业在对未来规划过程中，是否对创新关注给予了足够的重视，并把数字化与业务设计进行了结合？对于数字化转型的定位与期待的程度决定了信息化规划的起始点与根本性约束。

To-Be：再度认清面对的业务差异，充分考虑赋能，明确自身的方向与目标：

众多中国企业的发展已经逐渐达到了世界领先的规模，未来规划的内容不但难以找到合适的样板套用，甚至对于可借鉴的实践都需要进行针对性分析后进行确定。未来5年内的技术发展将赋能业务带来巨大的转变。在规划中，界定业务形态，区分稳定与敏捷业务的差别，充分考虑可用技术进行赋能的效果进行规划。在缺乏样板的情况下，在规划中需要确立适合自身的方向与目标。

Roadmap：规划在5年周期中需要及时的变化与及时调整：

在十三五建设中，“两年滚动规划”、“中期修编”已经成为多数企业的选择，对于规划内容的容错与调整机制已经成为常态工作。新一轮的规划过程中，由于对新业务与新应用的创新型尝试将会更多。不但需要在整个周期中，明确中期必要的评价、滚动规划等行为与标准。同时也可以结合创新体系设计，对高风险的新技术尝试给予更大的试错空间。

对于“十四五”信息化规划的思考，将在日后继续进一步的展开，也会对当今的热点问题进行讨论。比如对于数字化转型、智能制造、中台应用、物联网平台等话题，结合当前各行业客户的实践与技术发展趋势进行分析。

最后，引用一下来自Dr. Dave Snowden的Cynefin方法框架。针对未来的建设与规划决策，可以通过该模型，思考对不同类型的问题，进行分类与解决：

*Cynifin Framework引自哈弗商业评论(Harvard Business Review)，https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making

*本文的部分经济类分析引自Oxford Economics

（六） | 黑天鹅频发时代下的供应链计划之道

文：黄小木

供应链全流程涉及的链路环节错综复杂，且各环节之间彼此关联，牵一发而动全身，因此需要通过计划推动整体的有序运行。供应链计划又包含采购计划、生产计划、库存计划等子计划，各子计划间紧密协同。

各环节之间彼此关联-以物料需求计划为例

现今热议的“需求驱动”型供应链，也是先将需求输出成计划，再分配到各个环节进行落地。“需求驱动”的供应链，从另一个角度来说是更快频率甚至是即时的计划推动的供应链。

新冠肺炎、中美贸易争端、澳洲大火、沙漠蝗灾、石油大跌……在黑天鹅频发的时代背景下，供应链面临的重大考验成为舆论热门话题之一。

黑天鹅引发的市场动荡促使企业在供应链领域的短板被凸显出来，原本行之有效的手段在黑天鹅面前也纷纷失灵。例如需求预测，因为多数企业的预测仅仅依赖历史数据，尤其是结果性数据，缺少过程性数据以及外部前瞻性数据的输入，所以预测结果难以体现对于新变化的预判。

如果说供应链整体是一艘制造精密的巨型油轮，那么“计划”就是指挥这艘油轮的“船舵”。面对市场动荡，如果“船舵”不能及时作出有效调整，那么庞大的船身只能采取紧急制动，甚至继续朝着错误的方向行进。

敏捷的供应链计划才能适应动荡的市场环境

危机中“危”与“机”并存，能够在这个阶段及时调整计划并快速推进落实的企业，不仅能够平稳度过危机，更能借此超越对手，在未来竞争中占得先机。比如及时收紧脚步降低物耗的制造企业、迅速获取原材料提高关键商品产量的生产企业、迅速搭建起从实体向电子商务转型通道的零售企业等。

供应链计划的传统模式是周期性计划，即年度、季度、月度等，形式上通常为单向流通，自上而下拆解或是自下而上汇总。古话说“计划赶不上变化”，传统的计划体系显然不足以应对当今复杂多变的环境，更何况疫情这样级别的突发事件。“以不变应万变”在供应链领域是行不通的，只有灵活敏捷的供应链计划才能打破旧局，做到“计划赶得上变化“，让企业在动荡的市场环境中站稳脚跟，立于不败。

敏捷的供应链计划体系是快速响应的体系，应当具备敏锐全面的信息洞察、及时优质的计划输出、迅速彻底的落地执行三大核心特质。因此，相比传统计划模式，敏捷的计划体系需要更加高效、先进、灵活、统一。

敏捷供应链计划与传统计划的差异

那么如何打造敏捷的供应链计划体系呢？

供应链计划之“道”——七分管理，三分技术

七分管理

要实现敏捷的供应链计划，前提是企业本身具备成熟可靠的供应链管理体系，为数字化的加持打下坚实基础。下面从几个方面阐述如何夯实这一基础。

计划体系

组织：由决策委员会和部门计划负责人组成，其中决策委员会需包含公司高层、区域负责人，以及销售、财务、供应链等各部门负责人，以确保供应链计划的制定符合公司发展战略，支持公司商业模式，同时缩短决策链条，提升决策效率。

流程：突破传统的周期性计划节奏，缩小计划复盘的时间间隔，建立突发状况下的敏捷响应机制，第一时间完成计划调整。构建畅通的计划执行机制，在面对突然出现的机遇或挑战时，不因流程的冗长而耽误最佳时机。

组织目标

供应链条中的不同职能部门之间，其自身目标存在一定的对立性。从计划制定的层面来看，依据部门内部视角制定的计划，很可能给其他部门造成影响，且子计划与企业总体计划之间存在的偏差将会影响企业整体链路表现。从执行的层面来看，如果KPI没有对齐，则计划将成为一纸空谈，各执行层缺少执行计划的动力，导致计划难以高效落实。

企业在不同阶段有不同的策略优先级，例如控成本降库存、还是加大生产稳供应，取决于当下企业的策略。加强协同，打破部门壁垒，推动信息共享，制定符合公司当前策略优先级的KPI评估体系，对齐各部门目标，将有助于指导子计划的制定，以及推动供应链计划在各部门的有效落实，避免出现表面上各部门均达成KPI，但实际情况却与总体计划背道而驰的尴尬局面。

员工培养

建立执行力强大的文化意识，缩小员工与管理者之间的认知差距；获取并储备高值人才，提升团队能力，为未来智慧供应链模式下新的工作形式做好准备（例如标准性工作减少，策略性工作增多）。

链路结构

不同行业不同企业之间因自身特性差异以及策略优先级的差异，其对供应链的要求也不尽相同，适时的结构优化对于打造与时俱进、贴合企业需求的供应链管理体系至关重要。例如：从原来的重复储备备品备件，调整为打破物权壁垒，将所有权与管理权进行分离，实现统储统配；再比如从原有的单层结构仓储网络，调整为三层结构网络。

三分技术

相对管理成熟度来说，技术所占比重相对较小，但这“三分”技术的重要性却如同“降龙十八掌”的最后一掌，缺少了技术的支撑，再完美的管理体系也难以充分发挥其管理效力。例如决策支撑，管理者面对海量的原始数据，是无法做出有效决策的，而等待人工完成数以万计的数据整理、分析，将可能导致时机的延误，甚至存在基于数据差错做出错误决策的风险。

能够抓住数字化转型契机，将现代技术与自身供应链深度融合的企业，才有机会真正实现从传统型供应链向智慧供应链的华丽转型。英诺森认为技术之“道”在于搭建坚实的基础，以及与自身需求匹配的技术选择。

基础搭建

数据支撑：包含主数据治理（主数据贯穿企业经营全业务线，直接关系到整体数据质量）、新型数据的挖掘（例如物联网技术支撑下的设备状态数据，是传统数据体系所不具备的）、信息的全面可视等，数据是支撑技术发挥效用的核心输入。

信息处理：呈现在计划组织手中的信息应该是经过全面整合的、能够高效呈现且有序共享的信息，这样的信息才能真正支持决策。

技术选择

现今技术发展日新月异，但技术与技术之间不是简单的升级替代关系，而是同时共存、交织融合互补长短。在技术的选择上，并非越前沿越好，而是需要综合考虑契合自身需求、匹配应用场景、投入产出比合适的技术。

以下以工业领域为例，基于工业领域技术应用总体视图，可以得出对应的技术选择策略。

工业领域技术应用总体视图（工业互联网白皮书）

工业领域技术选择策略

确定技术的选择后，企业应当积极推进技术与业务的耦合，让技术真正成为供应链管理过程的智慧大脑，有力支撑业务发展需求。

最后，选择既懂业务又懂技术的合作伙伴，协助梳理供应链管理体系，引入并落地合适的数字化技术，是加快升级企业供应链水平，达成敏捷供应链计划体系的一条捷径。

Digitalize Your Supply Chain 数字化供应链解析相关推荐

【北邮国院大三下】Logistics and Supply Chain Management 物流与供应链管理 Week2
北邮国院大三电商在读,随课程进行整理知识点.仅整理PPT中相对重要的知识点,内容驳杂并不做期末突击复习用.个人认为相对不重要的细小的知识点不列在其中.如有错误请指出.转载请注明出处,祝您学习愉快. 编 ...
【北邮国院大三下】Logistics and Supply Chain Management 物流与供应链管理 Week1
北邮国院大三电商在读,随课程进行整理知识点.仅整理PPT中相对重要的知识点,内容驳杂并不做期末突击复习用.个人认为相对不重要的细小的知识点不列在其中.如有错误请指出.转载请注明出处,祝您学习愉快. 编 ...
打破企业管理边界，数字化供应链管理系统助力企业建设数字化韧性供应链
随着企业间的竞争越来越大,供应链降本.提效的要求会越来越高.供应链是一个业务问题,更是管理问题,在疫情反复影响及市场竞争白热化的今天,企业对供应链数字化转型的态度有了明显转变,过去最大的障碍是对改变的 ...
PAT_A1106#Lowest Price in Supply Chain
Source: PAT A1106 Lowest Price in Supply Chain (25 分) Description: A supply chain is a network of re ...
1090 Highest Price in Supply Chain (25)
A supply chain is a network of retailers(零售商), distributors(经销商), and suppliers(供应商)-- everyone invo ...
Software supply chain security | Network security
本文授权自 MagicBoy Software supply chain security | Network security 1. 概念 2. 软件供应链阶段 3. 漏洞来源类型 4. 软件供应链 ...
1106 Lowest Price in Supply Chain
1. 本题和1090 Highest Price in Supply Chain适成对比,都是先构建一棵树,但本题是求最小层数和个数,链接题是求最大层数和个数.在极值更换和个数更新方面,两道题是一样的 ...
PAT甲级1106 Lowest Price in Supply Chain：[C++题解]树、结点到根结点的距离、树形dp、记忆化搜索
文章目录题目分析题目链接题目分析来源:acwing 分析:这道题是第三次做了. 和PAT甲级1079 Total Sales of Supply Chain:[C++题解] 树.结点到根结点的 ...
PAT甲级1090 Highest Price in Supply Chain：[C++题解]树、结点到根结点的距离、记忆化搜索、树形dp
文章目录题目分析题目链接题目分析来源:acwing 和PAT甲级1079 Total Sales of Supply Chain:[C++题解] 树.结点到根结点的距离.树形dp.记忆化搜索是 ...

Digitalize Your Supply Chain 数字化供应链解析