产品驱动增长模式的最佳实践

2022年9月15日Adobe宣布斥资约200亿美元收购在线设计协作工具平台Figma，他 2022年的预计ARR只有4亿美元左右，花了近50倍的价格收购他，Adobe显然将协作式原型设计工具视为一个巨大的威胁。他是如何达到如此有威胁性的地位，能让Adobe这样的巨无霸感到不安的？本文通过介绍当前SaaS产品增长趋势以及他产品驱动增长策略的三大关键实践，探索toBSaaS产品设计、产品与销售驱动结合的转化策略以及打造社群驱动增长的最佳实践。

聚焦 toBSaaS产品设计中三大Aha时刻、产品驱动与销售驱动两步走的转化策略，进一步打造社群驱动增长模式加速增长飞轮，是他产品驱动增长策略实践的三大关键。

1 SaaS步入关键机遇期PLG成为新兴增长模式

20世纪70-90年代，以Oracle、SAP为代表的传统ERP软件厂商在全球市场收获了大量的企业级客户资源。随着互联网技术的发展，一次性交付模式与大规模本地部署的模式日益无法满足企业客户对于效率和便捷性的需求。1999年贝尼奥夫从Oracle离职创立Salesforce,迅速成为SaaS行业先驱，自此SaaS服务正式诞生。

经历二十多年的发展，SaaS已经成为全球科技领域最为关注的产业方向之一，当前全球SaaS产业仍处于快速演进发展的过程中，产品和商业模式的不断创新，行业竞争格局及产品应用场景的快速变化调整，都在孕育新的市场机会。回望过去十年，全球SaaS产业市场规模增长迅速，年复合增速达到25%。

据德勤数据显示，全球SasS相关企业并购数量由2011年的35笔持续上升至2020年的115笔，并购总数高速增长，而并购交易金额也由2011年约40亿美元大幅上升至2020年约240亿美元，并购金额年复合增长率为22%。尤其是2020年COVD-19疫情全球蔓延，远程场景的拓展致使软件应用上云趋势明显，SaaS企业更加受到资本的青睐。

对比全球SaaS产业历史同期，我国SaaS市场渗透率演进路径基本一致，我国SaaS产业发展滞后约五年左右，预计未来5-10年将成为国内SaaS市场发展的关键时期。

当我们进一步细看SaaS赛道的行业趋势时，能发现：

获客成本越来越高，传统的市场渠道，销售团队越来越贵，特别是饱和的市场，例如说企业协作SaaS产品，赛道上有各种各样的产品，还不断地有新的竞品出来，用户有各种各样的选自，若是还是通过传统的形式去获客的话，成本将会越来越高。
终端用户话语权提升，以前，软件的购买决策一般来说都是一把手二把手拍板说了算的，其他人是影响不了的。但是现在，越来越多的终端用户都能够参与到这个讨论中。
企业希望试用产品，大家开始变得挑剔，被各种各样的产品惯坏了，当企业真正实实在地看到内部团队协作效率提高了，或收入提升了，才能成为企业做出购买决策的契机。
正是在这样的背景下，产品驱动增长（PLG）在SaaS产业中逐渐兴起。

过去的十年左右，随着像 Slack， Dropbox， Zoom这些SaaS产品的成功，慢慢开始出现了越来越多的产品驱动增长来获客的形式。产品设计既作为增长的载体，也作为获客的载体，同时也作为留存扩张的载体。

根据Bessemer Venture Partners（BVP）的统计，Product-Led Growth（PLG）已经成为现代SaaS公司主流成长模式。用这种模式发展的公司，2021年的市值已经超过9000亿美金。

随着采用PLG模式的大型企业数量不断增加，91%的公司计划在2023年增加对PLG战略的投资，最核心的原因是市场上已经验证了PLG公司的表现优于其竞争对手，规模增长更快，并拥有更高的企业价值（EV）。

另一方面，用户远程或自助购买的普及为产品驱动增长模式带来新机遇。

麦肯锡的分析显示，70-80% 的 B2B 买家希望购买数字、远程、自助式产品，并且约60%的受访者在远程或则自助的模式下愿意花费的最大金额超过5万美金。

2 剑指龙头Adobe的他以黑马态势崛起

2011年，Dylan Field（他创始人）萌发了想要自己创业的念头，但创业的道路并不是一帆风顺。Dylan Field的第一个无人机项目很快宣告失败。紧接着，他正式创立了他，但打磨了整整四年才正式推出第一个beta版本，期间他一度也徘徊在关门的边缘。

Dylan Field当时的想法是想要建立一个在线图形编辑平台，让所有人都可以摆脱本地系统的限制来进行协同设计，发挥创意，于是将产品定位于“浏览器中的Photoshop”。但此后一两年，他的都处于野蛮开发状态，光有一个概念，产品路线图、商业模式都并不清晰。他想要的东西太多了，从动画制作到照片编辑，试图在所有方面击败Adobe。

而现实却一泼冷水浇灭了他的雄心勃勃。2013年与投资者见面时，Dylan Field甚至都讲不清楚自己在开发什么产品，以及该产品将解决什么问题，导致融资四处碰壁。紧接着，创始团队决定将产品定位进一步聚焦，只专注于界面设计（interface design），于是产品开发的优先级逐渐清晰了起来。

他是近年来少有的可以称得上拥有“硅谷速度”的创新型公司。2018年初，他的估值才刚刚过1亿美元，还仅仅是一个小众设计工具，到了2021年，他估值暴涨100倍来到了100亿美元，其在设计圈的地位已经足以跟此前几乎处于垄断地位的Adobe产品抗衡，成为了产品圈、设计圈内人人必用的工具。

2015 年底，他推出了它的第一个beta产品（试用产品），其核心理念的定位是设计领域的Google Docs，紧接着 2016 年底推出了它的第一个面向公众的产品，免费向公众开放，邀请大家试用并反馈，开始收获第一批用户。 2017 年后，他推出了它的付费产品与企业级产品，并于2019年正式上线了第三方插件平台，允许第三方开发者扩展产品功能。随后上线社区，邀请设计师、产品经理等进行自由分享，进而不断延伸自己的生态。

随着他在用户间口口相传，它也开始收获了一些头部投资机构的注意，特别是在疫情期间乘着远程工作的东风规模迅速扩大。

3 他实践产品驱动增长的三大关键

基于标杆用户反馈打磨 toBSaaS产品设计中的三大Aha时刻、产品驱动与销售驱动两步走的转化策略，进一步打造社群驱动增长模式加速增长飞轮，是他产品驱动增长策略实践的三大关键。

1）针对设计协作难的核心痛点，与最挑剔的标杆用户打磨产品

他的定位并并不仅仅局限于设计师，而是关注设计本身。本质上来说，他为设计师提供了更高效协同的设计工具，但基于网络浏览器的运行模式，实际上是对非设计师参与设计过程产生了更彻底且重大的颠覆，其核心就是降低设计参与人之间的摩擦。

“协作 ”是他发展的核心动力，在Photoshop和Sketch的时代，你会发现PSD和XD文件满天飞，这让非设计人员参与到设计协作中的门槛很高，不知道下载什么软件，不知道如何使用软件等等。而如今，他所有的设计都基于云端，这意味着它可以随时在浏览器中查看。从首席执行官到工程总监再到产品负责人，每个人不仅可以看到同一个文件，而且可以在设计推进的过程中实时评审留下批注。对于设计师来说，非设计人员的反馈通路变得快速且顺畅，而对于非设计人员来说，则是降低了他们参与设计的门槛。

最新推出的 FigJam，也持续延伸着“协作”的产品核心，FigJam是一个在线协同白板工具，可以帮助团队更有效地集思广益，开展头脑风暴。他始于设计，却不局限于设计，当“协作”成为一件更简单的事情的时候，企业的创造力将会有更大的增长空间。

他多年来在其网站标题上采用的一些标语。

“协作式界面设计工具”。
“协作是困难的。我们让它变得更容易”。
“没有什么伟大的事情是单独完成的”。
当确定好了产品的核心理念之后，通过与标杆用户深度合作成为他诞生的核心关键。Dylan说，他一直清楚，要跟最挑剔的用户打交道，才能打磨出最好的产品。所以，他抓住了两个群体：

设计领域的KOL以及对设计要求最严格的公司。

他选择在Twitter上找到那些最有影响力的设计师。通过筛选，Dylan以电子邮件的方式进行触达，向这些设计师KOL推荐使用他，包括后续的产品更新，他也会及时提醒他们。随着设计师逐渐上手并将链接分享给工程师、产品经理等非设计人员，协作的场景逐渐清晰。通过与这些设计师KOL的持续的沟通和反馈，顺利帮助他完成早期迭代并吸引到了更多的用户。

对设计要求最严格的公司，作为他早期的标杆用户，更是起到了巨大的撬动作用。例如，Airbnb体量并不是最大的，但其创始人决定了公司的设计基因，也是市场上公认的设计师文化非常强的公司。他花了很多时间服务Airbnb这样的客户。Dylan说，他们对产品质量和功能的要求都非常苛刻，但是我们知道，他们代表了设计师的最高水准，如果产品能满足他们的使用场景，那很多客户的需求也都能够被满足了。

他这个两手抓的战略效果也很明显。他产品2016年底正式发布，到2018年，他的客户就有了Airbnb、Dropbox、Microsoft、Uber这些一流的公司，大都是从Sketch 迁移过来的。对于SaaS产品而言，把产品做厚的过程从来就不能停止，而这其中最重要的就是跟客户紧密合作，基于标杆用户定性或者定量的数据，持续优化产品体验。而对于 toBSaaS产品设计而言，Aha时刻不能仅仅停留在终端用户层面，需要进一步深入到团队的Aha时刻以及企业Aha时刻，设计B2B产品的三个层级的Aha时刻，企业级Saas产品才能更轻松地完成PLG模式自下而上的用户激活。

企业级产品，是一场耐力赛。例如，他跟Uber的合作，从一开始一两个团队口口相传，越来越多团队开始使用他，2018年底成为他第一个企业级产品（他 Organization）的测试版用户之后，才决定全面把90%的设计业务迁移到他上。同样的，跟Dropbox、Square的合作，即便是有内部人员的鼎力支持，也经过了大半年的试运行，才正式开始迁移。

这些客户一旦服务好了，他们带来的标杆效应是相当持久的。Uber在把整个设计系统迁到他之后，写了一系列文章描述他们怎么用他构建和维护他们庞大的设计系统，在Medium上瞬间变成网红文，不经意间加速了他企业级产品的传播，口碑传播由此显现。素材本就是极为有价值的积累，这种高质量沉淀，持续反哺着他的用户社群。

2）产品自带的网络效应驱动用户扩张，销售转化企业用户实现收入增长

过去，一旦设计完成，非设计师可以推动的变化非常有限的。他允许设计师和非设计师之间进行更密切的合作，设计可以与产品同时起草，形成同步快速的反馈通路。通过将设计和工程流程中的文件进行对齐，可以实现更无缝的切换，更无损的迭代。随着公司里更多用户的加入，他的效用也在不断提升，最终激活了四种类型的网络效应。

组内网络效应：设计师们可以很容易地与其他设计师分享他们的作品。这增加了他在设计部门中的影响力。
跨组网络效应：设计师们会把非设计人员（如C级主管、工程师、QA、BA和PM）拉进来合作，从而使他在内部有了更广泛的受众。
组间网络效应：然后，当一个组织中的一个团队采用他时，其他团队会受到启发，开始采用它来推动设计协作。
公司网络效应：会与合作伙伴、代理商、子公司和其他附属公司合作的公司通过他来交流设计。这就成功地将他的产品“种子”传送到了原公司以外的其他团体，甚至随着他使用者工作的变更，这种有效的协作式设计方式会延伸到新的工作组织中，开始了连锁反应。

多种网络效应的加持下，这将直接影响公司层级的付费意愿，为一个新的设计工具付费。若是仅仅只为设计师（终端用户）提供了新的功能，这或许没什么大不了的，也并不是优先级很高的事情。但是，如果产品经理、工程师、甚至首席执行官本人都认为这个产品为整个企业带来了更高效的协作方式，那么他就有了更高的优先级和定价杠杆。

2016年底，微软收购了移动应用程序Xamarin，并引入了一个350人的团队，该团队的设计师全部都是他的初代用户，他的链接分享就这么慢慢渗透进入微软的工程师、营销人员和数据科学家团队。几年后，当微软设计和研究副总裁JonFriedman 评价他的时候，他表示：“这个工具对我们来说就像空气和水”。当时Dylan并不着急商业变现，他始终认为扩大用户群体，才是最高优先级，直到有微软的工程师向他表示，免费的版本似乎有点不靠谱，他才决定开始采用分级的定价策略。

他是产品主导型增长的一个典范。免费产品将产品的核心功能开放给用户使用，消除了用户体验的门槛，并通过简单易懂的实操教程帮助用户快速上手。他通过在免费产品中设计付费转化的触点，例如项目文件数量、分享权限管理、团队共享素材库等功能。随着用户对设计需求的深入，他 Professional（付费产品）自然会成为下一步的选择。他以此来完成产品商业化的探索。

随着大型企业的团队中成员广泛采用他，企业功能的需求应运而生。他通过推出他 Organization （企业级别产品）来满足企业需求，例如计费、安全管理、用户管理等等，同时，还推出了更强大的协作功能，如组织范围内的设计系统、团队管理和共享字体等。正如预期的那样，该产品受到了热烈欢迎。

然而，事实证明，推动他自下而上的增长模式不足以让企业级别买家详尽了解产品功能的繁文缛节，售前和售后支持方面出现了缺口。当企业级的功能逐渐扩展，这给了他一个信号，该扩充销售团队了。他的销售团队迅速增长到100多名员工（包括客户主管AE、客户经理AM以及领导层）。

他的工程师帮助销售团队创建了一个数据库，以挖掘产品合格线索PQL（当用户用了一段时间之后，达到了某个使用强度，用户就会升级为产品合格线索Product Qualified Leads PQL），帮助销售介入用户前对用户画像有更清晰的认识，包括过去产品的使用情况，企业信息背景以及技术相关数据，通过有针对性地营销，提升企业级用户的转化率。

因此，他的销售策略完全和跨边的网络效应结合了起来，一边通过自下而上、以产品为导向的方式接触和扩张，另一边在产品使用需求升级后自上而下地销售。随着用户规模扩大，用户数据成为产品付费触点设计以及PQL识别的核心，产品驱动与销售驱动并驾齐驱，他以此实现规模化的布局。

3）社群互动构建全球性网络效应，集合开发者力量拓宽产品功能

到了现在，他走到了构建平台生态的阶段，通过构建社群提升他的创造力，进而打造全球的网络效应。无论是推出的第三方插件开放平台，还是上线社群模式，都是为了推动公司之间，甚至是全球用户间的协作和生产力，而之前更多只是在公司内部。设计师们可以在这里分享他们的他设计并从其他人的作品那里得到灵感。

他的愿景是让所有人都能参与设计，而社群是实现这个愿景的重要环节。线上社群中，用户只需打开他人的设计，就可以立即开始编辑该文件。与传统设计社群所分享的静态的设计界面不同的是，他社群上分享的文件，是包含设计逻辑的源文件，这不仅为新手小白提供了一个观摩学习的机会，也为设计师们创意共享共创提供了的平台。当然，他也有一套完善的原创标记制度以及编辑授权制度，以此维护作品分享共创的良好环境。与此同时，”他之友 “计划，是围绕某个校园或地理区域设定的线下社群。300多名社群倡导者申请加入并推动了这些群组的发展，通过组织线下的学习分享会，吸引更多人使用并尝试他。

随着社群内设计师们分享上传的设计模板数量激增，他围绕这些设计类型（如线框图、iOS设计、图表等）创建了登陆页面，并通过SEO为其营销网站带来了大量的有机流量。

一个活跃的社群是一个产品可以拥有的最具成本效益的获取渠道，同时，对于那些依靠这种社群来提高工作能力的设计者来说，这也提升了他们选择别的产品的转换成本。换句话说，随着入驻的设计师越多越多，他于用户而言，价值就越大。梅特卡夫定律（指的是：网络使用者越多，价值就越大）逐步显现。

另一方面，他通过拓展产品功能与场景，不断提升用户体验，但是对于开发者团队来说，要满足每一个功能要求是很难的，甚至是不可能的，尤其是当这些要求是针对一小部分用户的时候。

以前，Adobe、Sketch和其他桌面应用程序要求用户下载插件并单独安装，本就具有一定程度的繁琐性。他解决了这一问题，借助开发者的力量，在云端安装插件。只要有API和开发工具，参与的开发者可以迅速扩大你的产品功能以及产品的战略护城河，这意味着他能够在很短的时间内快步提升产品的价值。

从创建图表到自定义地图，从将数据导入设计到嵌入式聊天，插件的集合使他的效用大增。他借鉴了苹果公司的做法，通过集中审批程序确保这些插件的安全性、可用性和稳定性。

借助产品自带的协作属性与网络效应，他迅速实现了用户增长，随后通过社群驱动增长放大网络效应的影响力，不断沉淀用户价值，在实现用户留存的同时，也加速增长飞轮的运转。

4 他产品驱动增长效果显著

摄影向移动设备的转移意味着照片编辑软件逐渐移动端化，他团队因此放弃了将照片编辑作为产品重点，进而转向了界面设计这个巨大的市场，也得益于WebGL（Web 图形库是一个 JavaScript API，可在任何兼容的 Web 浏览器中渲染高性能的交互式 3D 和 2D 图形，而无需使用插件），在浏览器上进行设计成为一件可行的事情，让设计、产品和工程之间令人极度头痛的横向沟通和协作模式有了新的解决方案。

此后，我们见证了他的飞速发展和崛起。他预计将在2022年产生4亿美元的ARR（年度经常性收入），同比增长100%，NDR（净收入留存率）超过150%，毛利率超过90%。据 UXTools 统计，近年来主流 UI 设计工具占比，他在 UI 设计工具上增长远超其他同类产品。根据similarweb数据显示，2022年9月，他官网的访问量接近6000万，当前流量来源中，直接访问占80%左右，搜索来源占10%。搜索渠道的流量中，约97.46%为自然流量，付费流量仅占2.54%。

5 PLG增长模式关键启示

1）激活：基于用户反馈打磨高质量的产品，标杆用户可成为切入点
跟最挑剔的用户打交道，才能打磨出最好的产品，找到共通的痛点，基于三大层级Aha时刻，根据一两个标杆客户开发的产品可以很快实现标准化。

2）转化：通过免费版提升用户量的同时，适时引入销售转化中大型企业用户
当有企业级服务需求出现时，PLG公司也需要销售介入进行关系维护，并通过数据驱动推进客户成功。

3）留存：深化互动模式，回归产品功能，持续为用户提供价值
产品作为留存的根基，需要去持续不断地为客户提供价值，例如增加使用场景、开发新功能，增加触点等等，深化用户互动模式。

原文链接与参考资料：创新案例 | Adobe花$200亿重金收购的他是如何实践产品驱动增长模式？

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