研发主管的烦恼：选择KPI还是选择OKR？
公司的绩效考核一直采用KPI的方式，各个部门，各个层级的人员都需要制定KPI。但是CEO有一些想法，想要改变一下研发部门的绩效考核方法，于是将这项工作交由CTO和HR主管先去了解一下Jackson的想法。
CTO和HR主管找Jackson准备一起谈谈关于研发部门绩效考核的事情，Jackson提前做了一些功课，准备变革一下绩效考核的方式。最近Jackson的朋友还有团队中的Team Leader都在谈论OKR是如何如何成功，KPI是多么多么不好……，这让Jackson陷入了迷茫，到底是选择KPI还是选择OKR？
Jackson还是认真的做了一些功课……
何为OKR？
OKR（Objectives and Key Results），即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。 能够将目标管理自上而下贯穿到基层。
1999年 Intel公司发明了这种方法，后来被 John Doerr推广到Oracle、Google、LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
OKR的基本方法
制定OKR的基本方法是：首先，要设定一个“目标”（Objective），这个目标务必是确切的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想提高团队的开发效率，从而提高交付及时率”，而是要提出诸如“让团队的平均开发速率提高15%”或者“交付及时率达到97%以上”之类的具体目标；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标。
OKR的基本要求
- 最多5个O，每个O最多4个KRs。
- 百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。
- 所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。
- 一页写完最好，两页是最大限值了。
- OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。
- 分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。
- 只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
- 有个组织来保证每个人都朝同样的目标行进。（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）
OKR与KPI的比较
KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于 100% 还是大于 100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标。
比较保守的做法就是这项 KPI 先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改 KPI 的事情又不算罕见。有些团队常常到季度末才完成 KPI 制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让 KPI 都处于基本达成状态。
KPI 还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。例如：研发团队设立了一项KPI指标：文档交付率达到100%。为了能够使得数据比较漂亮，每次能够如期交付所有阶段性开发需要交付的文档，但是在文档的质量上大打折扣。虽然文档交付率达到了KPI的要求，但是质量已经没有保证了，偏离了初始的目标。再例如测试团队建立了一项KPI指标，有效缺陷率。其意图是考核测试团队发现的有效缺陷与缺陷总数之间的比例，来反映测试团队发现缺陷的能力。但是测试团队有可能将有效缺陷率填写为100%，即所有发现的缺陷都是有效缺陷。
大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部门的 KPI 完成了。
OKR 解决了 KPI 的种种缺陷。首先它和绩效考核分离。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective。既然 Key Result 只是用来服务于 Objective 的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result，只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。其实 OKR 最重要的作用就是帮助你「stay focus」，「stay focus」又能帮助你「make impact」（当然有人没 focus 都能有 impact，或者有 focus 都做不出 impact）。
记得曾经看过这样的一个比喻：
如果要说 OKR 和 KPI 的区别，区别就在于 KPI 只能让驴使劲走，而 OKR
用于保证驴头朝正确的方向。有些驴拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候 OKR 用于帮助驴少走曲线。有些驴本来就不想走，这时候就需要 KPI
充当鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有没有正确的驴。OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标,同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI
的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。
OKR的最大好处
为什么用OKRs，好处是？
- 促使我们思考，主要目标会随之浮现；
- 沟通会更顺畅，让每个人都知道什么是最重要的；
- 能找到一个衡量过程的指标；
- 能让我们集中地为某件事而努力。
OKR能提高团队的绩效吗？
还是那句老话，首先搞清楚什么是“绩效”：
“绩”，指的是“业绩”，指的是工作成果。“绩”是可以量化的内容（具体数据或者数字）。
工作数量
工作质量
完成工作的时间限定等等
“效”，指的是“投入”，指的是工作效率，即投入了多少时间、资源获得了多少产出等等。“效”的量化是一个比例。
- 工作效率
- 管理效率
- 机械效率
那么来看看OKR可以帮助团队做什么：
- 目标和结果可以被量化；
- 个人或者团队的OKR必须在每一天、每一周、每一个月都有Check的机会。也就是持续性，OKR的使用者必须时刻将目标和结果铭记于心，这样才会时刻将自己的行动与之匹配；
- 目标要设置的有野心，最好超出能力范围。一个百分百被完成的OKR几乎没有任何推动作用，而一个70%完成度的OKR却近乎完美——它能让你知道你这一阶段你和你的团队的极限在哪里，这样你才有更多的上升空间。
OKR只要用的好，可以直接映射出团队的绩效。
OKR还可以达到的效果：
- 每一位团队成员清晰的了解目标，并在这个过程中明确自己的位置，贡献自己力所能及的一份力量，即“专注”；
- 团队以及每一位团队成员都将努力达成自己的期望表现，即“使命感”。
OKR是用来帮助你们的团队认清前进的方向并取得成功的工具。
OKR并不是绩效评估的工具
永远记住，OKR是来帮你达成目标的工具，而不是目标本身。
OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此选择KPI还是选择OKR并不重要，找到适合的绩效评估方法，这才是重要的事情。
比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是 OKR ，而不是 KPI 。
那么对于研发团队，有一些硬性的指标是需要使用KPI确立的；有一些目标使用OKR比较适合。
最后总结下OKR的好处有哪些：
- 规范思维，核心目标突出；
- 沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的；
- 建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远；
- 使组织的努力更聚焦。
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