1. 技术管理者和项目管理者

技术管理和项目管理虽然是不同分工的两个角色，从项目管理和技术管理的定义（下述）来看，项目管理更侧重单一的理事，而技术管理则重在谋略，并兼顾理事。所以一个优秀的技术管理者虽然不一定是一名优秀的项目管理者，但也是一个不错的项目管理者，但一名优秀的项目管理者并不见得能成为优秀的技术管理者。

1.1 项目管理

指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

1.1.1 如果成为一名优秀管理者

要想成长为一名优秀的技术管理者，项目管理是我们必经的阶段，因为要成为团队的领导都是在一件件具体的事情中不断磨练而崭露头角的，事事皆项目，项目管理将是我们成为一名管理者的起点。

项目管理关注的事情如何更好的完成，所以项目管理是以项目交付为工作核心。对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。这就是项目管理的四要素。

但是众所周知，项目管理中著名的铁三角理论，提高一个指标的同时会降低另一个指标，他们之间是一种此消彼长的关系，所以实际上这种理想的情况很难达到。

想想那些豆腐渣工程是怎么产生的吧。进度一赶再赶，成本一压再压，需求一加再加，这时候不牺牲质量又该如何完成？如果客户或者老板再要求要保证质量，你可以直接把这个图丢丫脸上！~~且慢别冲动，一个合格的项目管理人员不就是要把这几项关键要素管理好吗？

1.1.2 项目管理流程

1.1.2.1 管理流程

另外，外部客户的项目和内部研发自身的项目其实差别还是很大的，相比于研发内部项目，外部项目对于项目管理的要求更高，比如沟通能力更强，控制需求的能力更强，危急事件公关能力更强，这也是一个专业的项目管理人员在团队中不可或缺的原因。

1.1.2.2 管理缩略词

• PV ：应该完成多少工作, （按照计划截止目前应该花费的预算）
• AC ：完成工作的实际成本是多少 （截止目前实际的花费）
• EV ：完成了多少预算的工作 （实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费）以上三个指标是成本管理最基本的三个概念；
• BAC ： 全部工作的预算是多少 （按照原计划，完成所有工作所需的预算成本）
• EAC ：完工估算 (全部工作的成本是多少？)它是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。（根据截止目前的工作效率和工作方法，如果不采取任何措施，到完工时，需要花费的成本预算）
• ETC ：完工尚需估算 剩余工作在当前的估算是多少？（截止目前，剩余工作到完工时，需要花费的成本预算）

以上6个指标为成本管理的基础指标，其余指标均可根据此6个指标进行计算。
SPI 进度绩效指标 SPI = EV/PV

• CV 成本差异
  CV = EV–AC CV>0代表成本节约，好！
  成本差异比例 % = CV/EV = （EV-AC）/EV = 1- 1/CPI

• SV 进度差异
  SV = EV–PV SV>0代表进度提前，好！
  进度差异比例% = SV/PV = （EV-PV）/PV= SPI-1

• CPI 成本绩效指数
  CPI = EV/AC CPI>1代表工作价值高，好！

• SPI 进度绩效指数
  SPI = EV/PV SPI>1代表实际进度快，好！

• EAC = BAC + AC–EV= BAC- CV
  (当前出现的偏差被视为非典型特例，而且项目团队预计将来不至于出现类似偏差时。)
  EAC = BAC / CPI
  (当项目完成15%～20%时，CPI相对稳定，可以用来估算EAC)
  EAC = ETC + AC
  (以往绩效表明原有估算假设有重大缺陷，或者由于情况改变，原有假设不再适用时。)

• ETC 完工尚需估算 剩余工作在当前的估算是多少？

• PC 任务完成指数
  PC = EV/BAC

• TCPI 完工绩效指数 剩余预算每单位成本所对应的工作价值
  基于BAC的公式 ： TCPI = (BAC-EV) / (BAC-AC)
  基于EAC的公式：TCPI = (BAC-EV) / EAC-AC)

1.1.3 项目管理方法

1.1.3.1 计划类

1.1.3.1.1 任务分解法

1.1.3.1.2 标杆分析法

标杆分析法 就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足，敏捷开发中计划分配不合理，可以将计划的在多次敏捷开发中与最佳者进行比较获取最佳的任务分解法，该分析法适合其他方面。
Benchmarking(标杆分析法)是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。

1.1.3.1.3 甘特图法

甘特图（Gantt chart）又称为横道图、条状图(Bar chart)。其通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。以提出者亨利·劳伦斯·甘特（Henry Laurence Gantt）先生的名字命名。
甘特图可明确显示项目里程碑，资源分配情况等。

1.1.3.1.4 模拟法

模拟法，是指以一定的假设条件和数据为前提，借助仿真技术来估算任务的工期。比较常用的模拟法有蒙特卡洛模拟、三角模拟等。模拟法的计算量很大，通常在计算机的辅助下工作，可以计算和确定每件任务以及整个项目中各项任务工期的统计分布。
它是在实验室里先设计出与某被研究现象或过程（即原型）相似的模型，然后通过模型，间接的研究原型规律性的实验方法。先依照原型的主要特征，创设一个相似的模型，然后通过模型来间接研究原型的一种形容方法。根据模型和原型之间的相似关系，模拟法可分为物理模拟和数学模拟两种。

1.1.3.2总结类

1.1.3.2.1 GRAI复盘法

一个组织或一个个体、对过去完成的项目所做的一个回顾，对一些关键事件进行分析，是一个不断总结、反思、提炼和持续提高的过程方法

好的复盘能收到比较好的效果，准备充分，组织得当，建立复盘正确认知，通过复盘这么一个特定方法，不仅让我们发现问题、不重复犯错； 而且还能起到非常重要的传承经验、提升能力的作用。而糟糕的复盘会让人感觉是走形式、挑问题追究责任、开批判大会。

GRAI复盘法

1. Goal（目标回顾）：当初的目的或期望是什么
2. Result（结果陈述）：和原定目标相比有哪些亮点和不足
3. Analysis（过程分析）：事情成功和失败的根本原因，包括主观和客观两方面
4. Insight（归类总结）：通过以上的分析找到事物更有效、更符合本质&规律的做法，实施哪些新举施，又有哪些可复制持续的措施等。
   对于新增加的第5步——确认落实

复盘5不要

1. 不要流于形式，走过场，而要重在内容和找原因
2. 不要追究责任，开批判会，而要重在改进和提高
3. 不要过于主观，推卸责任，而要重在自我反思和剖析
4. 不要着急简单下结论，而要重在找到本质和规律
5. 不要自己骗自己，自圆其说，而要实事求是

1.1.3.2.2 PDCA循环

相对于复盘是对于某个项目的回顾和总结，pdca循环是团队中个人事项（每日工作）总结，。

PDCA原则最初的概念来自于现代质量管理的奠基者：Walter A. Shewhtar，后来被美国的质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘了出来，广泛运用于宣传和产品质量改善方面，使用这套管理方法进行个人的自我管理，也是相当的有用的。

如上图所示：PDCA原则的内容说起来很简单，就是以上的四点（plan、do、check、action），基本原则就是，凡事都需得规划，然后执行，执行完了以后需要思考和改进。事实上，我上文中说的我那位打dota的同学，就在不知不觉中就使用了PDCA的原则打游戏，我就按照他玩游戏的过程来梳理下：

1. Plan：首先需要了解的是，我们这件事情最终的目标究竟是什么？我同学的目标很简单，赢得游戏，提高竞技水平。
2. Do：其次就是，我们如何去拆解和去执行我们的目标？他一般来说，他会说大概6分钟出xx装备，十分钟出xxx装备，二十分钟出xxx装备（拆分计划），把计划进行拆分
3. 如何去检查我们目标的完成？这也是很好检验的，根据目标检查自己的视频，看自己是否达到了目标，然后客观的记录。
4. 如何去修正我们执行过程出现的问题？思考自己达到目标时候是因为哪些客观的原因导致的？怎样对自己的过程进行修改，才能更快的完成目标？没有达到自己目标的时候，如何对自己的过程进行相对性的训练，让自己达到目标。

这是最基础的一套进步的模式，事实上在执行过程中，不同的阶段也需要不同的方法来配合，一个方法就可以完成所有的事情，比如说Smart原则、5W1H原则，等等，而且方法也得因人而异，有人就不太喜欢把生活的目标定的太明确……anyway,能达到自己的目的即可，方法只是一种参考。

1.1.3.2.3 8D问题解决法

8D问题解决法（Eight Disciplines Problem Solving，缩写：8D）也称为团队导向问题解决方法或8D report，是一个处理及解决问题的方法，常用于品质工程师或其他专业人员。
8D问题解决法的目的是在识别出一再出现的问题，并且要矫正并消除此问题，有助于产品及制程的提升。若条件许可时，8D问题解决法会依照问题的统计分析来产生问题的永久对策，并且用确认根本原因的方式聚焦在问题的根源。

1.1.3.3会议类

1.1.3.3.1 头脑风暴法

1.1.3.3.2 名义群体法

1.1.3.3.2 德尔菲法

1.1.3.4绩效类（目标）

1.1.3.4.1 SMART原则

SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。

1. 绩效指标必须是具体的（Specific）
2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）
3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）
4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)
5. 绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）
   无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
   

1.1.3.4.2 360度评估

1.1.3.5 管理方法类

1.1.3.5.1 5W1H分析法

5W1H（WWWWWH）分析法也叫六何分析法，是一种思考方法。
5W+1H：是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考。

1. 对象 （What）——什么事情，完成项目的具体内容,最终目标[smart原则]
   公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如:如果这个产品不挣钱，换个利润高点的好不好？
2. 场所 （Where）——什么地点，市场在哪，研发在哪
   生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。
3. 时间和程序 （When）——什么时候 ，里程碑节点
   例如这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？
4. 人员 （Who）——责任人，人员安排
   这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。
5. 为什么（Why）——原因，项目背景
   为什么采用这个技术参数？为什么不能有变动？为什么不能使用？为什么变成红色？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么非做不可？
6. 方式 （How）——如何，选择什么语言，选择什么开发方式，如果交付等等
   手段也就是工艺方法，例如，我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。

5w2h法

6w2h法

1.1.3.5.2 SWOT分析法

所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势、O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

1.1.3.5.3 鱼骨图分析法（5M1E分析法）

鱼骨分析法，又名因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育如MBA、EMBA等将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨分析等几类先进技术分析。
一般情况下，遇到问题时我们可以通过这五个要素来进行分析：

• 人（Man/Manpower）：造成问题产生的人为要素。
• 机（Machine）：指对问题有影响的所有软、硬件条件。
• 料（Material）：基础的准备以及物料。
• 法（Method）：指与问题相关的方式与方法。
• 环（Environment）：内、外部环境因素的影响。
• 测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；
• 以上每项细分下来还有更多的原因，整体看起来就像是鱼骨头。

鱼骨图分析法的应用步骤：

1. 明确要解决的问题，并把问题写在鱼骨的头上。
2. 将5M的各个方面画在鱼脊上，形成鱼骨的大骨。
3. 召集同事进行头脑风暴，针对5M的各个方面，讨论导致问题出现的所有可能原因，形成鱼骨的小骨。
4. 将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
5. 小组讨论，分别针对各个方面，筛选、总结出相对重要的因素。
6. 归纳问题的根本原因，寻找相应的解决方案。

举例1：

举例2：

1.1.3.5.4 九宫图分析法

“过程方法”，是ISO9001质量管理体系七大原则之一，是组织高效实现其宗旨和目标的关键所在。
在以往对“过程”进行分析时，大多采用一种叫做“乌龟图”的方法，关注了：输入、输出、人员、设备、方法、绩效等六个方面。

乌龟尾和四脚本身的质量，以及在过程中相互作用的质量，决定了乌龟头（过程输出）的质量。

用 “九宫格”代替“乌龟图”，是对新标准要求的响应，更主要的是可以对过程的要素分析的 更全面，可以帮助我们对所要管理的过程认识的 更清晰。思路理清了，编写过程管理文件就可以 更明晰和有条理；过程的实施起来也就 更加顺畅和高效了。

下面，我们以“设计和开发”过程为例，实际应用一下“ 过程分析九宫格”：

“过程分析九宫格”的应用方法如下：

1. “资源/设施”栏：
   可以填写办公环境、机器设备、软件系统、通讯设施等内容；
2. “过程的拥有者”栏：
   填写该过程的负责人的“岗位名称”（人员会流动）；
3. “人力资源”栏：
   可以填写该过程的主责和协助人力资源、能力和培训等内容；
4. “输入”栏：
   可以填写顾客要求、计划、文件、材料、工具等实际接收的内容；
5. “起点、终点及关键步骤”栏：
   分别填写该过程的起点、终点和主要活动内容；
6. “输出”栏：
   可以填写产品、服务、报告、活动证据等实际交付的内容；
7. “工作方法/程序”栏：
   可以填写过程控制程序、指导书、工艺、规范等内容；
8. “风险和机遇”栏：
   可以填写组织环境、顾客、竞争对手等变化所带来的不确定性；
9. “绩效指标”栏：
   可以填写对过程有效性的测量，如薄弱点、关键参数等内容。

1.1.3.6 战略类

1.1.3.6.1 OGSM计划法

OGSM是Objective（目的）、Goal（目标）、Strategy（策略）、Measurement（测量）的英文首字母组成。OGSM是一种计划与执行管理工具，一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在大的目的与目标，与关键策略上；一种实践策略的手段，以达成理想的目的与目标。通常用来制定公司的策略计划，即未来发展的蓝图。

1.1.3.6.2 二八原则

二八定律又名80/20定律、帕累托法则（Pareto‘s principle）也叫巴莱特定律、朱伦法则（Juran’s Principle）、关键少数法则（Vital Few Rule）、不重要多数法则（Trivial Many Rule）、最省力的法则、不平衡原则等，被广泛应用于社会学及企业管理学等。

"二八"定律认为原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平shu衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型：

二八定律是19世纪末20世纪初意大利经济学家帕累托发现的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。

比如：100%的系统功能，可能只有20%在被系统使用，80%功能被闲置。

1.1.3.6.3 波特5力分析

波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力与购买者的议价能力。

1.1.3.6.4 麦肯锡7步分析法

• 第一步：确定新创公司的市场在哪里
  这里一是要搞清楚市场是什么？再一个是在市场中的价值链的哪一端？确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里？
• 第二步：分析影响市场的每一种因素
  知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么？哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的？哪些因素是短期的？如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做？还要考虑这个抑制因素是强还是弱？
  对一般新创公司来讲，它找的多是新兴的市场，这就不如一些传统的市场如汽车市场那样成熟，大家可以用一些成型的模式或数据来进行分析，如平均每年增长多少。当然一些老的模式今天也都面临着新的挑战。如WTO就是一个有可能是驱动、有可能是抑制的因素，大家谁都不知道，而且它对每个行业的影响是不一样的。要意识到影响这个市场的环境因素是什么?哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。 　此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短期的?如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做?还要考虑这个抑制因素是强还是弱?如一家外国银行想在中国开公司，但中国的规管制度对它是一个抑制因素，不让它做。但随着WTO的实施，这项制度就成为一个短期的抑制因素，短到7年，所以从长期来看，外国银行还是要进入这个市场，虽然还存在一个很强的抑制因素。
• 第三步：找出市场的需求点
  在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里？要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么？
• 第四步：做市场供应分析
  即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如在奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
• 第五步：找出新创空间机遇
  供应商如何去覆盖市场中的每一块？从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。这一点对创业公司和大公司是同样适用的，对一些大公司的成功的退出也是适用的。对新创公司来讲，这一点就是要集中火力攻克的一点，这也是能吸引风险投资商的一点。
• 第六步：创业模式的细分
  知道了市场中需要什么，关键购买因素是什么，以及市场竞争中的优劣势，就能找出新创公司竞争需要具备的优势是什么，可以根据要做成这一优势所需条件来设计商业模式。对于新创公司来讲，第一步是先把市场占住，需要大量的合作伙伴，但随着公司的发展，自有的知识产权会越来越多，价值链会越来越长。
  当新创公司发现了这个市场很有利，很多人又无法满足这一市场时。新创公司又容易犯这样一个错误，在创业模式里“想吃的东西太多、太长”，价值链从头到尾都想要自己做。软件要自己做，集成要自己做，营销也要自己做。创业模式的战线拉得太长，不能集中优势兵力。这就要在价值链上精心挑选出新创公司的最有竞争力的一段模式，而后在外围了解跟谁联合，跟谁竞争；是短期的联合还是长期的联合；是外部的营销联合还是内部的研发联合，以及如何去征服这块市场。这就要在新创公司的商业模式中体现出来。如果做软件，这时就要能回答出来用友是竞争对手还是合作伙伴，IBM、微软是竞争对手还是合作伙伴。 　还有一个要注意的是，新创公司每年要达到的目标是不一样的，要在时间轴上进行设计。从静止轴上来看，新创公司只能做系统集成商，这是第一步，但三年后可能要进入成套的软件制造商领域，这是一条战略道路。价值链肯定会有变化。对于新创公司来讲，第一步是先把市场占住，需要大量的合作伙伴，但随着公司的发展，自有的知识产权会越来越多，价值链会越来越长。这些是要逐步做到的。
• 第七步：风险投资决策
  以上七点做为商业机会的分析，大小公司都可以运用，这第七点就是针对VC(风险投资商)的。VC主要看投资的增值能力，什么时候投，投多少？这要结合VC自身的财务能力、公司的背景、经历。VC投的不光是钱，他是需要考虑各方面的因素的。 [1]
  作为新创公司要找出自己的优势在哪里，需要多少钱，也要了解VC方面的情况，否则的话，不了解对方的优势、它投资的意愿，它过去都投过哪些项目，你去跟他谈什么?他对你会很不感兴趣。如果新创公司正好是他需要挑中的那一块，知道他对这个领域很感兴趣，想在这里发展，而且他在这一块能得到最大的增值。VC就会很愿意投。
  

1.1.3.7 qc质量类

1.1.3.7.1 质量控制七大法

旧七大法，参考: 百度知道
新七大法，参考：百度知道]：

• 关联图(Relationship Diagram)
  关联图，又称关系图，20世纪60年代由日本应庆大学千住镇雄教授提出，是用来分析事物之间“原因与结果”、“目的与手段”等复杂关系的一种图表，它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中，寻找出解决问题的办法。
• 亲和图(Affinity Diagram)
  亲和图法，又叫KJ法，是日本川喜田二郎首创，把大量收集到的关于未知事物或不明确的事实的意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。
• 系统图(System Diagram)
  系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图， 以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。
• 过程决策程序图(PDPC)
  过程决策程序图，又称PDPC(Process Decision Program Chart)法是随事态的进展分析能导致各种结果的要素，并确定一个最优过程使之达到理想结果的方法。
• 矩阵图(Matrix Diagram)
  矩阵图法就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法，它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。
• 矩阵数据分析法(Matrix Data Analysis Chart)
  矩阵数据分析法是对多个变动且复杂的因果进行解析。 矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。在QC新七种工具中，数据矩阵分析法是唯一种利用数据分析问题的方法，但其结果仍要以图形表示。
• 箭条图(Arrow Diagram)
  箭条图法是将项目推行时所需的各步骤、作业按从属关系用网络图表示出来的一种方法。

1.1.3.7.2 质量管理八大原则

企业既然能提出如何提高企业质量管理的问题，说明企业管理上或多或少是有问题的不过是或大或小。产品和服务质量是企业生存和发展的根基，也是建设质量强国的基础。但值得高兴的是，企业“终于”重视企业管理的问题，毕竟我国企业在质量管理方面确实存在明显不足，如质量意识不强、质量管理机制不健全、质量管理方式和技术手段比较落后等。加快质量强国建设，必须大力提升企业质量管理水平，充分发挥企业的主体作用。

如何提高企业质量管理水平，这个问题太宏观了不好回答，养成良好的质量管理意识很重要，做到以下小八原则，企业深入理解及贯彻到企业管理活动中，一定会使企业的质量管理迈向一个更高的台阶。

提高企业质量管理水平“小八原则”：

1、以顾客为关注焦点

组织依存于他们的顾客，因而组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。任何一个公司追求的质量目标都应该是100%或者说是零缺陷。 顾客的要求和期望，是要100%满意，你达不到100%，我就不放心，或者我就不要你的东西。如果达不到，就是我们还做得不够，还做得不好。那就应该采取措施进行改善，努力的去提高，去完善。 但是以客户关注为焦点并不是说客户要什么就做什么，企业的原则性规范性没有，企业提高产品质量的目的不仅是提高产品质量，而且还要降低成本，增加利润。

2、领导作用

领导者建立组织相互统一的宗旨、方向和内部环境。所创造的环境能使员工充分参与实现组织目标的活动。管理者不但要指出职工的缺点还要夸奖别人的改进，然而普遍的管理者都是一味的剥削，不给甜枣，结果就是他们也寻找机会打你棒子的，最终双方头破血流。

3、全员参与

质量管理是全员参与的活动，它不限于产品。要知道质量与每个人都息息相关，也许是直接相关，也许是间接相关。如采购——采购品质合格的材料；业务——销售品质合格的产品；人事——招聘和培训合格的员工（合格的员工才能生产出合格的产品）等。产品质量不好，公司可能明天就会破产（终究还是管理不当），我们就会失业。

4、过程方法

将相关的资源和活动作为过程来进行管理，可以更高效地达到预期的目的。在设计过程时，应考虑过程的步骤、活动、流程、控制措施、培训要求、设备、方法、信息、材料和其他资源，以达到预期的结果。对于运作管理，采用过程的方法，能够以降低成本、避免失误、控制偏差、缩短循环时间、增强对输出的可预见性的方式得到运作的结果

5、管理的系统方法

针对制订的目标，识别、理解并管理一个由相互联系的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。理解体系的各个过程之间的内在关联性，通过测量和评价持续地改进体系。对于方针和战略的制订，制订出与组织的作用和过程的输入相关联的全面的和具有挑战性的目标。

6、持续改进

持续改进是一个组织永恒的目标。将持续地对产品、过程和体系进行改进作为组织每一名员工的目标。向组织的每一位员工提供有关持续改进的方法和工具方面教育及培训，对于方针和战略的制订，通过对战略和商务策划的持续改进,制订并实现更具竞争力的商务计划。

7、基于事实的决策方法

有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析基础上。对相关的目标值进行测量，收集数据和信息。根据逻辑分析的结果以及经验和直觉进行决策并采取行动。对于方针和战略的制订，根据数据和信息设定的战略方针更加实际、更可能实现。

8、互利的供方关系

组织和供方之间保持互利关系，可增进两个组织创造价值的能力。把与供方的关系建立在兼顾组织和社会的短期利益和长远目标的基础之上。承认供方的改进和成就。对于方针和战略的制订，通过发展与供方的战略联盟和合作伙伴关系，赢得竞争的优势。

2.技术管理

用于计划、开发和实现技术能力，完成组织战略和运营目标。技术管理通常是指在技术行业当中所作的管理工作，管理者一般具有较高的技术水平（比如技术能力，技术决策，技术领导力等，而不仅仅是运用某些技术解决问题的能力。），同时带领着自己所管理的团队完成某项技术任务。
技术管理的实际操作当中，强调的是管理者对所领导的团队的技术分配，技术指向和技术监察。管理者用自己所掌握的技术知识和能力来提高整个团队的效率，继而完成技术任务。
技术管理是技术和管理的融合，是较高知识容量的高深行业。

2.1 如果成为一名优秀技术管理者

在技术管理的定义中明确知道技术管理是技术和管理的融合，如果说技术不好却不妨碍成为一名优秀的项目管理者的话，那技术不好就一定很难成为一名优秀的技术管理者。（当然这里的技术是指广义的技术，比如技术能力，技术决策，技术领导力等，而不仅仅是运用某些技术解决问题的能力。）

在一个项目型的公司里，项目管理者的角色非常的重要，薪资待遇，发展通道都要胜过技术管理者，但在以研发或者技术主导的企业里，技术管理者才是拥有绝对话语权的人，引领团队技术的发展方向。

程序员的职业发展规划，而技术管理者也是很多程序员趋之若鹜的发展方向

如何成为一名优秀的技术管理者呢？首先我们要了解技术管理者的主要工作或者职责：
（1）项目过程中的人力及技术支持

项目是临时的，短周期的，项目交付后项目的生命周期就结束了，所以在很多公司的团队管理不是以项目为核心的。项目上的资源来源于技术部门的支持。技术管理者要以公司利益为出发点，合理的分配自己的人力资源到具体项目上，并在这个过程中充分提供技术支持。

（2）开发质量的把控

一些大型的项目上，一般会有架构师之类的角色来把控技术开发的质量，架构师是技术管理者的一种，完全从技术角度去引导技术的走向，控制技术开发的质量。项目经理往往更侧重于进度的把控和内外部的沟通协调。

（3）技术平台的建设和应用

如果说项目管理者工作成果是项目正常交付，那么技术管理者的工作成果则是团队技术的积累，技术资产化，所以一般打造优秀的技术平台则是技术管理者最直接有效的产出。

（4）技术人才的培养

技术管理者要承担起新技术的分享应用、技术人才的能力的培养，团队的能力建设是技术管理者区分项目管理者最大的区别，因为项目管理者为事负责，而技术管理者更多要为人负责。

（5）技术体系和规范建设

作为中高阶的技术管理者，为了更好的指导技术开发工作正确的，高效的，稳定的执行，需要建设一套完整的技术体系和技术规范，通过将自己的经验和学识转化为制度和规范，从而更长远的指导技术团队的工作。

（6）技术战略的制定和督导

作为团队最高的技术管理者，比如CTO或者技术总监等，如何确立团队的技术路线，如何技术创新，如何顺应技术发展的趋势，如何通过技术战略保持团队的核心竞争力，引领团队技术走向未来，创造更大的效益，是不得不思考并付诸行动的重大事情。

了解了技术管理者的工作内容以后，你自己就可以决定你要不要成为一名技术管理者，如果要，应该如何去锻炼呢？

1. 要转型技术管理，需要清楚自己的特点和特长，技术管理者要在技术和管理能力上都要保持出色才行；
2. 要在平时的工作中，多去解决技术问题，帮助其他同事解决技术方面的问题，并能够形成团队内的知识库；
3. 培养自己的核心能力，加强对技术的整体把握能力，提升对业务的理解和把握能力；
4. 技术管理者要一专多能，平时要加强广泛技术的学习，理解他们的技术原理及应用场景；
5. 把握每次负责项目的机会，提升自己项目管理的经验，在一次次的胜仗中获得领导认可。

2.2 人力管理

2.2.1 组织架构管理

不管是团队架构还是技术架构应该有一定时间的先行，一般而言对于线性发展的项目，公司目前如果处于 A 量级的 PV ，就应该开始储备十倍 A 量级 PV 的架构。根据业务的发展估算技术架构的挑战，提前半年或者一年进行新一代架构方案的确立，确保技术不拖业务后腿。团队架构也是同样需要先定义骨架，再在每一个可能的职位上进行填坑招聘。技术管理者需要对公司的战略敏感，根据公司的发展和战略，提前做好这两个架构调整的准备，并在需要的时候及时应用调整。

2.2.1.1 垂直型

垂直型组织结构：最简单和最基础的组织形式。 它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔 结构。垂直型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令， 各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。其优点 是：结构比较简单，责任分明，命令统一。

由于每人按岗位类型分工，这被称为职能型结构。

但另一方面实际办事中问题也来了，实际办事时效率开始变低，有些特殊问题下面的人不敢做决定，得一级级反馈上去等上面做决策，这样下面办实事的人开始觉得很不爽。另外有时搞工程的，希望买点好材料、找点人但财务卡着不给钱；有时搞采购的又只买市场比较低级的产品让搞工程的头大……项目干的没之前那么快了。各部门间开始不断撕逼甩锅，技术嫌市场啥项目都接，市场嫌技术啥玩意都搞不定……

现在项目越来越多，开始每个项目搞一个项目经理当负责人了，把人员按项目分配，形成了项目型结构。这时开始出现这样的情况，有的时间项目非常多，人忙不过来；有时项目少，人闲在办公室斗地主。你开始想了一些办法：在新项目来临时招外包和临时工，活干完项目就解散了。成本大大减少，你心里美滋滋，但员工瑟瑟发抖，有的甚至开始故意拖慢项目进展速度。而且由于新招的一些人中有的经验不是特别熟，遇到疑难问题得从别的项目中请教老员工才行。你又陷入新一轮的头大之中……

某天，你接到政府一个大项目，利润大大滴。于是你亲自出马，抽调各部门最优秀的人优先搞这个项目。遇到什么问题了，跟你一反馈，你立马协调对应经理和工程师处理了。项目得到解决后，各员工回到各部门，你感觉非常happy。并开始推广这种方法。

各员工平时还是待在各部门学技术、负责日常活动等，只是在项目需要时划分到各项目去。并美其名曰矩阵式架构。

2.2.1.1 扁平化型

上述矩阵式结构即扁平化结构，以下是我所属部门的扁平式结构

扁平型组织结构，特点是管理层次少，管理幅度大；优点是：信息传递快，决策执行效率高，有利调动下属工作积极性。缺点是：人多决策幅度大，领导不能有效地控制、指导和监督；可能影响信息的及时利用。

2.2.2 人才储备

2.2.2.1 人才培养

原则：内部培养为主，外部招聘为辅。
人才培养的三种方式：
1）培训：通过培训方式集中学习岗位所需要的知识和技能，可快速形成体系性的知识和技能；
2）实践：以工作任务和短期体验为主要模式，是培养发展体系中最核心的最有成效的方法；
3）导师制：采用“一对一”的指导方式，特别适合解决员工职业生涯发展进程中产生的各种个性化的问题。

2.2.2.2 人才选拔

1）对任命进行周详的考虑。了解职务的核心内容，根据任务挑选人才；
2）考虑3-5个潜在的合格人选；
3）仔细思考如何考察这些候选人。候选人具有什么样的能力，这些能力是否适合完成这个任务；
4）和若干曾与这些候选人合作过的人谈谈；
5）保证被任命者了解自己的工作。

2.2.2.3 员工凝聚力

使用雪球原理提高员工凝聚力。
1）雪球不滚动就要消融，企业要坚定不移地贯彻发展观。
2）雪球中的雪粒有着共同的方向，企业也应使全体员工拥有共同的信念，形成优秀的企业文化。
3）坚实雪球内部的雪粒们结成利益一致的同构体，企业应让每个员工都能从企业的发展中分享利益

2.2.2.3 人员淘汰机制

关于淘汰机制，其实我们作为公司的管理者，必然都经历过鲜血——淘汰员工（人员精实），分享一下我总结的淘汰法则。
1）考核淘汰（末位制）
2）日常行为不符转岗
3）团队外地转移
4）任职资格评级淘汰
5）技能差异，降薪降职

2.2.3 绩效考核

2.2.3.1 KPI

关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

KPI法符合一个重要的管理原理–“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

KPA（Key Process Area)意为关键过程领域，这些关键过程领域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程领域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。

原则：
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则（参考1.1.3.4.1）。SMART是5个英文单词首字母的缩写
设计思路：
运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:
(1)根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。
(2)根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。
(3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。
(4)关键绩效指标的分解。
工作量化
有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。
PDCA循环
运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有:
(1) 关键绩效指标由专业人员设计。
(2) 设计稿上报公司领导班子审议。
(3) 根据公司领导班子的意见进行修订。
(4) 将修订稿交各职能部门讨论。
(5) 将讨论意见集中再修订。
(6) 上报批准下发。
其中(1)一(5)项，实际工作中会有几个来回。
支持环境
有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。
(1) 以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。
(2) 各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。
(3) 重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。
(4) 绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。
优缺点
优点
1．目标明确，有利于公司战略目标的实现
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。
2．提出了客户价值理念
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
3．有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
不足之处
同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点：
1．KPI指标比较难界定 [1]
KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。
2．KPI会使考核者误入机械的考核方式
过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。
3．KPI并不是针对所有岗位都适用

2.2.3.1 OKR

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。 [1]

OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。 [2] ”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

设定目标
从战略开始确定年度目标，季度目标
目标务必是具体的、可衡量的，例如不能笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。

目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。

明确KRs
从季度目标到“关键成果”的分解
所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么，KR是必须具备以下特点的行动：

• 必须是能直接实现目标的；
• 必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；
• 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；
• 不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；
• 必须是和时间相联系的。
  

2.2.3.3 OKR与KPI的区别

OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。

OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。

OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德 [9] 。

OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法才是重要的。

2.3 技术决策

这里以技术管理者最高的cto作为实例来说明。
CTO本身是管理者，同时也是技术专家，对技术有先天的统治力（自身威望）和敏感度（战略）。

2.3.1 CTO职能

CTO具备的技能：

• 进行技术评估、规划和引导等
• 领导艺术、企业文化、制度建设、资源整合、技术战略，是一个优秀CTO所应该具有的综合能力
• 摸清未来技术发展的脉络，起到关键性的指导作用。并且站得更高、更远，为企业发展制定宏观的技术策略CTO最重要的职责就是‘技术战略’！
• 建立相对健全的管理制度，包括项目管理体系、技术资源管理体系等，例如技术决策、 技术管理人才选拔与任免的决策、技术人员绩效考核的决策、重大技术方针的审定等
• 具有质量管理体系，从而推行开发管理流程改造（如CMMI等等认 证评级）等。标准化整合最好资源，使公司的技术资源得到有效利用。如果具有了图中的这几种沉淀模型能力（领导艺术、企业文化、制度建设、资源整合、技术战略），
• 技术前瞻力，从而实现整个公司的发展战略规划！”

2.3.2 CTO思考

如果CTO退后一步能把自我批评作为真正的警醒，那是一个积极的信号。往回走一步有时候自我意识能做到自我批判，这一点是成功过程的必备。那么CTO就能将工作中遇到的问题转变成以下的一些具体思考：

• 如何应对工作中的各种需求；
• 怎样衡量哪些需求通过一定合理资源配置可以实现、哪些无法成形；
• 如何构建技能、技术用以解决问题、满足公司发展需求；
• 雇用相关人员或获取帮助去填补技术空白；
• 如何合理规划与安排需求进度
• 怎样做好项目预算和投资组合，同时筹集更多的资金，用以帮助实现具体发展需要；
• 该怎样参与同级以及高层管理的一些高层决策；
• 为以上提到的决策过程提供可视可行的方案。

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