ERP作为企业最底层、同时也是最核心的系统，其复杂程度远超其他企业应用软件。模块众多，各模块关联关系复杂。因需支持企业供产销业务流程，系统往往设计的过于严谨，或者说死板。什么岗位角色，在系统上做什么业务操作。界面不友好，远离互联网重用户体验的原则。说到底，ERP难实施、难用，还是太重了。重体现在一其处于企业底层位置，二是承载了太多管理理念与要求。

本书适合作为ERP入门介绍，知其所以然。优点在于用平实的语言描述了ERP的全貌，以及ERP原理与管理思想。图示有利于理解。特别是不同概念采用图表展示对比。看完这本书，ERP的理论谈资是足够的了；缺点是本书侧重供应链模块，对于财务部分介绍不多。二是过渡强调供需链、由内及外集成的过程。其实由内及外的过渡过程，思路是对的，但不应由ERP承载。ERP按其本意，确实是打通供需链，物流从供方留到需方，资金流从需方到供方，信息流双向流动。但按照寻常定义，ERP特指“ERP软件”。而目前ERP软件过于重型，导致saas进程缓慢。供需两端的功能，由CRM和SRM分包。前端业务全部落地到CRM中，CRM向ERP传送订单、预测、客户信息。供应商、采购业务落地到SRM中，传送供应商、采购订单、付款相关信息。同时专业模块，也逐渐由专业细分系统承载。MES基本是要全客制化的，传送工单信息。WMS也逐渐单拎出来，传送物料属性、库存信息。财务部分，更侧重于共享平台。审批流程，集中到BPM。相当于目前的ERP，从内部集成起步，同时止步于内部集成。

看过相关的产业互联网报告，ERP连续三年，位列SaaS市场倒数前三（前几名为HRM, CRM, OA，财税管理）。可以理解，一是撑不住，二是无法难以标准产品化。还是因为其太重了，既是ERP的护城河，又阻碍了其SaaS化。听说这个行业很多实施顾问、咨询顾问，都转行了。因为真的能coverERP，要掌握的知识太多了，有这样的付出量，为何不去互联网，同样的工作量，却获得更大的报酬？说白了边际成本高，同时见效慢。

当然无论以后做不做ERP了，阅读这本书还是有价值的。因为没有陷在某一具体软件中，而是将企业供需流程完整的呈现出来。公司管理的理念、或者业务流程，都是大同小异的。以一书可窥豹。

读书笔记

优化业务流程，信息集成的必要性

  2. 信息集成与共享，RTE- real time enterprise

  3. 条件，信息规范+信息的流程规范

MRP

  1. 产品结构的时间属性，销售件、生产件、采购件集成到一个模型

  2. 解决 产供销脱节问题，物料不短缺、也不积压库存

  3. 期量标准

  4. 规范化管理；需求与供应平衡；优先级计划，利用企业资源和增加企业产出的首要前提

  6. 要生产什么？要用到什么？已经有了什么？还缺什么，什么时候下计划？

  7. 构成

    1. MPS, MRP，计划层次

    2. 生产作业控制、采购作业，执行层次

    3. 销售合同与预测，销售管理

    4. 物料、库存信息，库存管理

    5. BOM, routing, working center，制造数据子系统

    6. 小循环，物料计划和能力计划；大循环，计划管理层与执行层

  8. 计划期、时段&优先级、时区&时界（需求时界demand time fence DTF，计划时界 firm planned fence FTF；总装提前期、累计提前期）、时区&订单（计划订单、确认订单、下达订单-订单编号）

  10. 提前期，由于交货期或完工日期为基准倒排计划，工作开始日期或订单下达日期（总提前期，累计提前期、加工提前期）

  11. 五中作业时间：排队、准备、加工、等待、传送；10%增值作业

MRP II

  1. 产品结构的成本属性（成本物料单），成本是物料信息与资产信息集成的关键点

  2. 财务数据与生产数据无法匹配

  3. 物流与资金流集成

    1. 静态集成，赋予物料以货币价值，自底向上累加成本-标准成本；物料分类，物料价值通过物料分类与会计科目对应

    2. 动态集成，定义物料流动的事务处理-数量、位置、价值、状态，赋予代码、会计科目、借贷方关系

  4. 管理会计。成本控制、贡献毛益、本、量、利分析 CVP；模拟决策

  5. 财务报表只是结果，只知道结果而不知道过程，对制造业改进过程没有用处

  6. 产品销售计划-金额-销售收入，物料-货币属性-成本和报价，采购和外协计划-金额-预算，库存量-金额-资金占用

  9. 模拟功能、工艺装备管理、业绩评价-benchmarking

ERP

  1. 供需链，合作伙伴集成

  2. ERP II

    1. 商务运作模式，协同商务 collabrative commerce

    2. 技术条件，企业应用系统集成 EAI + 中间件，企业信息门户 EIP

  5. 关键问题

    1. 信息化战略与企业经营战略

    2. 信息化的需求与目标

    3. 成功上线不等于上线成功。使用系统提供的信息进行决策，变革流程，才是上线成功。

    4. 支持者和受益者。具体业务操作人员的惯性和懒惰，把变革归罪于系统不好用、有问题，需要一把手对系统有基本的理解。一把手不仅是系统的推动者和支持者，还要意识到也是系统的最大受益者。根据系统提供的信息减少决策失误。

    5. 谁是主角。信息化管理是以管理人员为主体的管理系统，与手工最大的特点是实现手工管理做不到的事情，因此也是之前没有做的事情，必然是新的管理模式，涉及管理变革。

    6. ERP与软件。软件的僵化，不代表ERP系统的实质。基于供需链思想面向流程设计开发

    7. 起皮线的差距。ERP实施最大的困难在于转变人的习惯与观念。信息化的效益是由对人的教育和培训得来的，而不是系统带来的。

    8. 最大的国情。不是固步自封的借口，而是变革。必须变的、可以变的、必须改善的、行业特点

  6. 生产类型和需求响应策略

    1. 离散生产

      1. 间歇生产，intermittent manufacturing

        1. 按照日进度计划

        2. 机群式，job shop

        3. 组单元，work cell

      2. 重复式生产， repetitive manufacturing

        1. 按照订单

        2. 一定批量，连续流程生产

    2. 流程生产。连续化学反应过程

      1. 连续流程。投产后，生产装置大修之前不变动

      2. 批流程。生产过程中断，更换品种

    3. 需求响应策略，sales and production environment

      1. 需求周期，客户交付提前期 customer deliver lead time CDL，客户签订销售合同到收到订单产品

      2. 供应周期，manufacturing cycle time MCT

    4. 供应/需求周期与需求响应策略

      1. MTS, make to stock；需求周期等于发运时间，生产计划根据前端实时消耗信息，补充

      2. ATO, assemble to order；模块化的产品结构，大规模定制；最后装配计划, final assembly schedule FAS；CTO configure to order

      3. MTO, make to order；标准定性产品，不需重新研发和工艺设计

      4. ETO, engineer to order；需求周期等于总提前期

      6. 产品生命周期与需求响应策略

基础数据

物料清单

  1. 物料，计划、库存、成本的对象

    1. 相关性，反应了供需关系

    2. 流动性，通过流动性检查物料的相关性；物料必须时时刻刻处在流动状态，停滞即是浪费；企业的生产活动就是物料的流动过程

    3. 价值，

  2. 单层结构，单层物料表；产品由N个单层结构构成；每一项代表可以被完工入库的状态

  3. 产品结构物料清单是其报表格式

  4. 顺序：物料分类->物料号->物料主文件->物料清单

  5. 物料分类

    1. 会计科目

    2. 物料查询、物料库存

    3. 来源，自制&采购，按照来源码区分车间订单和采购订单

    4. 处理方式，处理类型码

    5. 物料文档

  6. 物料编码

    1. 识别性，part number

    2. 不二义性

    3. 字段类型

    4. 应用自动识别、条码

    5. 集团统一编码

    6. 不同图纸来源的统一性

    7. 区别零件和毛坯

    8. 相关对照代码。国标、供需方代码、销售要求的代码

  7. 物料主文件, item master，体现信息的集成

    1. 设计管理

    2. 物料管理。计量单位、成品率、ABC码、循环盘点间隔期、默认仓位和货位、分类码、现有库存量、安全库存&最小库存量、最大库存量、批次规则、调整因素、最长存储天数

    3. 计划管理

    4. 销售管理

    5. 成本管理

    6. 质量管理。批号、待验期、复验间隔期、最长保存期

  8. 物料清单

    1. 缩排式物料单 indented BOM

    2. 汇总式物料单 summarized BOM

    3. 反查用物料单  where-used list；单层反查、多层反查，追溯which SO trigger MO or PO；pegging

    4. 成本物料单 costed BOM

    5. 计划物料单 planning BOM

    6. 虚拟件

      1. 设计图纸与制造工艺的差异

      2. 一组物料代表，简化库存发料和计划处理的工作量 kit bill

      3. 一组可选件，特征件，用于预测

    7. 模块化物料清单

      1. 系列产品

        1. 通用件

        2. 基本组件 feature

        3. 可选件 option

    8. 产品结构类型

      1. A型，N原材料->一种或少数产品

      2. V型，少量原材料，工艺流程，众多品种产品

      3. X型，选择装配类型

      4. T型，一种原材料->多规格产品

  9. 设计变更通知

    1. 紧急变更、改进设计

    2. 编码as检索标识，日期、更改内容、更改原因、更改人、审批人

    3. 确认；改什么？是否有必要改？效益？代价和成本影响？

    4. 分析；更改意见

    5. 审批；必要性和影响，更改时间

    6. 文件；ECN，通知相关人

    7. 监督；检查执行情况，记录

需求管理

  1. 内外集成的会合点

  3. 需求类型

    1. 分销需求。补库订单、分销合同、预测

    2. 销售合同/订单。

    3. 需求预测。

      1. 可作为销售订单之前的内部订单，实际SO下达后冲销

      2. MTS，多级预测

      3. MTO，原材料预测，计划BOM

      4. ATO，基本组件和可选件预测；实际需求产生后，需冲销产品预测值

    4. 其他。备品备件、试制品、展览品、破坏性实验品、内部各部门协作件、调拨物资

    5. 增加需求信息的透明度，使各个业务部门人员能清楚了解本岗位如何迅速响应需求的变动

  4. 创造需求

    1. 商业情报收集体制&策略

    2. 广告宣传效果

    3. 促销规则；折扣规则、折让规则、

    4. 客户信息分析；关键客户、定价和报价规则

    5. 改进产品和新产品需求的信息；现场分析（反馈信息、备品消耗、服务费用）、投诉信息和质量、产品生命周期分析、问卷调查

  5. 销售管理

    1. 与需求管理区别。侧重市场营销和市场开拓，预测需求；执行销售策略，处理实际需求订单，事务处理

    2. 共性：客户档案管理、定价和报价、供应量核实、合同管理、装箱提货、调拨、发送和交付、退货处理、催款、销售人员业绩考核与佣金、客户个性化产品配置功能、渠道管理

    3. 期量+销售地点，市场定位

    4. 客户信息，客户主文件；客户代码、名称、地址、邮件编码、联系人、电话号码、银行账户、使用货币、报价记录、优惠条件、付款条件、税则、付款信用记录、销售限额、ship to、bill to、企业对接销售员码、佣金码

计划与控制

  2. 物料五个层次，实质是计划管理由宏观到微观的业务流程，first 3 layers——master planning；经营规划-S&OP-MPS-MRP-生产作业控制与采购控制

  3. 经营规划；经营目标与战略

  4. 销售与运作计划，产品规划的决策流程

    1. 产品系列生产大纲，经营规划的金额数据转换为产品台数的计划层次

    2. 市场营销与管理供需链的集成，近期、中期的权威性文件，销售、市场、研发、财务、制造、外协

    3. 单一的、集成和协调一致的计划as各部门行动依据

    4. 作用

      1. 销售金额通过产品数量落实

      2. 均衡月产率，均衡利用资源，稳定生产，结合消耗库存量保持生产稳定同时满足变动需求量

      3. MTO 拖欠量backlog；MTS 库存量

      4. MPS编写依据

    5. 输入项

      1. 市场与销售；预期需求报告

      2. 产品研发；新产品设计的可能性

      3. 生产；能力与能力资源

      4. 财务；需要的财务资源

    6. 输出

      1. 市场与销售；销售计划

      2. 设计；新产品开发计划

      3. 生产；供应计划

      4. 财务；预算计划

      5. 总经理角色；拖欠量、库存量

  5. 主生产计划

    1. 计划对象是出厂产品，成品end item

    2. MTS；需求量根据分销网点反馈信息或预测；生产规划计划对象是系列产品，PMS计划对象是按预测比例计算的具体产品；计划bom占产品系列总数的预计百分比

    3. ATO；总装计划FAS安排出厂产品计划，多层MPS和计划BPM制定通用件、feature、option；FAS是MPS特殊形式，计划期为总装提前期

    4. 输入：销售子系统的预测和合同信息；物料主文件计划管理与物料管理相关信息（提前期、需求时界、计划时界、计划员代码、批量、批量增量、安全库库量）；库存子系统的库存量信息

    5. 输出：未来各时段需求量、库存量、计划产出量和投入量、可供销售量

    6. 需求计算

      2. 毛需求 gross requirements；取舍预测值和合同值，不再是假定或估计；合同值、预测值、二者数值之和、二者最大值

      3. 计划接收量 scheduled receipts；报表计划日期之前下达、计划日期之后到达的数量

      4. 预计可用库存量 projected available balance PAB；=（前一时段末可用库存量+本时段计划接收量+本时段计划产出量）-本时段毛需求

      5. 净需求 net requirements；=本时段毛需求-（前一时段末可用库存量+本时段计划接收量）

      6. 计划产出量 planned order reciepts；净需求+批量计算规则；批量设为1，即因需定量的准时制

      7. 计划投入量 panned order releases；提前期+成品率；时段划分必须能由计划员任意定义

      8. 可供销售量 available to promise ATP；供销售部门决策；=某时段计划产出量（含计划接收量）-下一次出现计划产出量之前各时段合同量总和

  6. 计划修订

    1. 问题出现在产品结构的哪个层次，修订的必要性；追溯计划任务的来源，影响范围，是否关键客户

    2. 全重排法 regeneration

    3. 净改变法 net change

  7. 主生产计划员 master scheduler

  8. 物料需求计划

    1. 统一生产作业计划和物资供应计划

    3. 分配量；仍在库中但已为某订单配套的数量，配套、领料、提货阶段，从预计可用库存量中扣除

    4. 底层码 low-level code，物料在系统各产品中最低的层次

    5. 计划可行性，通过能力需求计划验证，与能力需求计划协同

  9. 生产作业控制与采购作业

  10. 重复生产

    1. JIT特点，日产量代替加工单，反冲法统计物料消耗和成本，拉动作业代替推动作用

  11. 每一层平衡需求与供应

    1. 生产什么？生产多少？什么时候要？

    2. 需要多少能力资源？

    3. 有无矛盾？如何协调？

  13. 分销资源计划 distribution resource planning DRP

    1. 订货批量规则，订货点法或期间用量法+安全库存

    2. 库存量+逻辑仓库

    3. 补库单 resupply order, replenishment order

  14. 能力计划

    1. 能力计划流程，对象工作中心

      1. 远期；与S&OP协同，资源需求计划 resource requirement planning；关键资源，采用时间段一致；比对关键资源消耗指标，不涉及工艺路线

      2. 中期；与MPS 协同，粗能力计划rough-cut capacity planning RCCP；关键工作中心瓶颈工序及相关工艺路线；仅考虑计划订单和确认订单

      3. 近期；与MRP协同，能力需求计划 capacity requirement planning CRP；准备下达、已下达、未结订单的任务负荷，按时段检查所有相关工作中心能力

    2. 基础数据

      1. 工作中心；生产能力单元的统筹，发生加工成本的实体

        1. 计划与控制范畴，产成品成本范畴

        2. 每道工序对应一个工作中心，工件经过工作中心发生费用，产生加工成本

        3. 作用

          1. 平衡负荷与能力的基本单元

          2. 车间作业分配任务和排产的基本单元，派工单

          3. 车间作业计划完成情况的数据采集点，反冲控制点

          4. 计算加工成本的基本单元

        4. 关键工作中心，约束理论，有效产出主要受瓶颈的制约因素，重点管理法；

          1. 设备完好率，专职维修人员

          2. 输入物料严格检验，避免加工不合格的毛坯或工件

          3. 缓冲物料，避免停工待料

          4. 下游工序，不出现废次品，避免因补充或返工增加工作量

          5. 采集数据，掌握运行情况

      2. 工艺路线

        1. 零部件加工或装配过程文件

        2. 物料清单编制要与工艺路线结合考虑

      3. 加工提前期

        1. 排队；加工前缓冲期 queue time

          1. 工作中心前等待上机加工的时间

          2. 影响加工提前期最大因素，80%

          3. 平均排队时间；成组单元、流水线加工、减少批量、均衡生产节拍

        2. 准备；固定提前期 setup time

          1. 准终时间；与小批量要求冲突

        3. 加工；变动提前期 run time

          1. 机动时间

        4. 等待；加工后缓冲器 wait time

          1. 等待全部加工完，运往下道工序或存储地点的时间

          2. 与加工批量和传送批量有关

        5. 传送；加工后缓冲器 move time

        6. 能力计划的负荷，只考虑准备+加工；缓冲时间不占用工作中心，只在排计划跨度时考虑

        7. 柔性制造系统FMS减少准备时间，不受品种变化限制

        8. 无效作业时间，占90%以上

      4. 工作日历

    3. 粗能力计划

      1. 资源清单；负荷-能力对比表

      2. 偏置时间 days offset；关键工作中心的开始时间与交货期

      3. 粗能力计划是运行能力需求计划的先决条件

    4. 能力需求计划

      2. 工作中心能力负荷图，分时段能力需求情况

      3. 需求导向，CRP不对需求做任何处理，只能调整可用能力；反复MRP+CRP试算模拟，修正MPS

      4. 负荷来源追溯

    5. 投入/产出控制

      1. 核定和维护工作中心能力 CRP关键工作

      3. 排队时间=时段末排队时间-产出量+投入量

      4. 若减少quete time，产出量》投入量，不投入超出工作中心可用能力的工作量；“拖欠量增大时，人为延长提前期、放宽工时定额，过早下达过多的订单，增加投入只会增加排队时间，积压更多的在制品，并破坏了优先级，造成更多的拖欠量，形成恶性循环”

    6. 有限能力排产 finite capacity scheduling FCS；finite forward scheduling

      1. 能力限制下排负荷 finite loading

      2. 非瓶颈工序，倒排计划和能力需求计划

      3. 瓶颈工序，顺排计划，留时间缓冲

      4. 超负荷情况，调整工作中心能力，再顺排计划

    7. 约束理论 DBR drum-buffer-rope

      1. 控制物料，而不是控制能力；以瓶颈工序的能力作为物料流动速度上限

      2. 瓶颈工序前设置缓冲量，安全提前期；总装配工序前，设置缓冲量

      3. 发挥瓶颈所有潜力，人停马不停；瓶颈节拍组织生产，其他资源与瓶颈协调一致；制约因素解决了，次要因素成为主要矛盾，继续处理新的制约因素

    8. 高级计划与排产 APS

      1. 基于约束条件、规则、业务模型模拟，客户订单直接链接到车间订单，快速应答客户询问，承诺条件

      2. 可供销售量ATP、可利用能力CTP、可承诺交期DTP

      3. 车间订单或工作中心派工单直接反应客户订单；按照客户优先级规则处理排产的优先顺序；标准是否脱期

  15. 生产作业控制与采购作业

    1. 生产作业控制 production activity control PAC；计划的执行层次，不改动计划

    2. 内容

      1. 控制加工单的下达，需要物料、能力、提前期、工具齐备情况下 下达订单

      2. 控制加工件在工作中心加工的优先顺序

      3. 控制投入量和产出量，保持物料稳定；控制排队时间、提前期和在制品库存

      4. 控制加工成本，返修、废品、材料利用、工时，结清订单，完成库存事务处理

    3. 单产率设置为最大单产率85%-95%

    4. 输出；加工单、派工单、工序进度报告、完工报告；计划指令、反馈信息

    5. 计划指令

      1. 加工单；面向物料 work order，shop order

        1. 面向加工件说明物料需求计划文件，可以跨车间或厂际协作

        2. 间歇式生产，件/时为计划单位

        3. 重复生产，作业进度 rate scheduling，单产率，单位时间内生产数量为计划单位

      2. 派工单；面向工作中心 dispatch list

        1. 说明加工优先级文件

    6. 反馈信息

      1. 工序跟踪报告；面向物料

      2. 完工报告；面向工作中心

    7. 工序优先级

      1. 紧迫系数 critical ratio=（需用日期-当前日期）/剩余的计划提前期

      2. 最小单个工序平均时差 least slack per operation=（加工件计划完成日期-当日日期-尚需加工日期）/剩余工序数

      3. 最早订单完成日期 earliest due date

    8. 调度措施

      1. 平行顺序作业；传送批量不等于加工批量；搬运次数增加，搬运费用增加，但提高了有效产出，增加了利润

      2. 加工单拆分；加工单分批或分割，需有几组加工中心完成同样的工作；增加了总准备时间；多套工艺设备，提高了成本；部分外协，自动生成采购作业订单

      3. 压缩排队、等待、传送时间；系统压缩不等于实际压缩效果

      4. 替代、改变工艺

    9. 拉动作业

      1. 准时制生产，工序相对固定的重复式生产模式

      2. 需要的时刻，需要的数量，生产真正需要的合格产品；消除无效作业和浪费

      3. 看板作业

        2. 看板是对需求的响应，而不是计划方法，目的在于控制在制品；有需要时，物料才发生移动；标准料箱控制移动物料数量；减少在制品库存和等待排队时间；减少事务处理工作量，降低管理费用

        3. 移动板，生产板

      4. 反冲法

        1. 事后扣减登录，减少物料发放和接收事务

        2. 生产节拍短的重复式生产作业或装配生产线

        3. 设置反冲点，准确的单层物料单和替代记录以及反馈的执行信息

    10. 制造执行系统

库存管理

  1. 库存是计划的产物，意义

    1. 供需链上物流畅通，物流角度管理物料

    2. 对生产计划的支持与监督

    3. 物料具有价值，对资金的计划与控制

  2. 物料经理

    1. 计划

    2. 采购；外购、外协

    3. 仓储

    4. 运输

    5. 利废

    6. MRB material review board 不合格品处置

  3. 标准指标

    1. 客户服务水准，生产和销售的需求，同时控制资金占用

    2. 库存占用资金额，控制在预算内

    3. 库存资金周转次数；=产品销售成本/库存平均占用资金额

  5. 库存目的

    1. 安全库存safety stock，最小库存余量 minimum balance

    2. 季节性储备seasonal stock、预期储备 anticipation inventory；S&OP规划

    3. 批量库存 lot size inventory

    4. 在途库存 pipelilne stock

    5. 囤积库存hedge inventory

  6. 库存费用

    1. 物料价值

    2. 订货费 acquisition cost；订货批量+次数

    3. 保管费 carrying cost

    4. 短缺损失 cost of stockout

  7. 事务处理

    1. 存放位置变化，物料移动

    2. 数量

    3. 价值

    4. 状态

  8. 安全库存&安全提前期

    1. 客户服务水准

    2. 经营策略问题；缓冲供需的不确定性

  9. 订货批量

    1. 批量规则 lot sizing

      1. 固定批量法 fixed order quantity

      2. 经济订货量法 economic order quantity；保管费=订货费，总费用最少

      3. 因需定量法 lot for lot

      4. 定期用量法 fixed period requirement；周期订货量法period order quantity

    2. 批量增量

      1. 基准值倍数

      2. 超出部分因需定量

      3. 某数量的倍数增量

    3. 损耗

      1. 成品率 yield；按工序累加，物料主文件、BOM、工艺路线文件

      2. 缩减率 shrinkage

      3. 废品率 scrap

      4. 计划投入量=计划产出量/损耗率，损耗率=yield*1-shrinkage*1-scrap

  10. 补充库存

    1. 订货点法

      1. 订货点=（日消耗*提前期）+安全库存量

    2. 两箱法  two bin method

      1. 订货量=安全库存量

  11. 库存盘点

    1. 循环盘点 cycle counting；ABC物料不同盘点间隔期和允许的盘点误差

    2. 如果库存物料不是计划需要的，物料的账、物、卡再准也没必要存储

    3. 补做库存事务，由系统自动更正数据，而不是人工直接修订；先核实，再修订

    4. 基于作业管理，同出现差错几率的事务处理联系起来作为盘点标准；

  12. 仓库与货位

    1. 物理性&逻辑性，在途仓库

    2. 料箱、储罐

采购管理

  1. 质量、成本的第一关，产品成本的60%-70%

  3. 采购模式

    1. 间歇式订货；资源调查、价值分析、询价洽谈、供应商认证、请购单、审批、下达采购单、采购单跟踪、验收入库、退货处理、结清

    2. 重复性生产，JIT；

  4. TCO total cost ownership，总体拥有成本

    1. 主要成本和影响决策的成本；供需双方成本全面可视化；28，有重点的计算

产品成本

  1. 管理会计，企业成本预测、计划、控制、决策、分析、考核

  3. 目标成本，竞争环境下市场或客户接受的销售价格，扣除税金和合理利润后倒推计算

  4. 利润（预期计划）=（单价（市场竞争约束）-单位变动成本（价格控制））*销量（市场竞争约束）-固定成本总量（控制）

  5. 责任会计制；责任中心

    1. 原则

      1. 目标；总目标前提下拆解各责任中心目标

      2. 可控性；责权一致的原则，只对可控的成本和利润负责

        1. 责任中心知道将要发生的费用或获取的最低利润

        2. 发生的成本和利润可以精确计算和分配

        3. 责任中心可以控制的成本和利润。若不能控制，往往是上游或下游的可控成本。划分谁承担谁负责的原则。可控成本之和=责任成本

      3. 信息共享；预见可能发生的例外情况

      4. 明确处理例外事件的原则

      5. 制定考评指标

    2. 成本中心

      1. 成本积累点，成本中心组

    3. 利润中心

      1. 影响利润的因素做决策

      2. 有独立核算、有收入来源的部门或单位

    4. 投资中心

  6. 产品成本结构

    2. 直接成本、间接成本；归属的难易程度分类；决定费用是否分摊及如何分配

    3. 变动成本、固定成本；成本形态 cost behavior分类；成本对业务量的依赖关系

  7. 产品成本计算

    1. 成本累加计算法 cost roll-up；底层累计+本层发生；成本物料单 costed BOM

    2. 加工单和采购单为财务实体，加工、采购成本发生在执行车间作业和采购作业

    3. 间接费发配；期间费用；只算到车间一级

  8. 作业成本法 activity-based costing

    1. 作业成本集 activity cost pool，建立与产品成本的关系

    2. 成本动因 cost driver；作业的业务量与消耗的资源量的数量关系

  9. 成本类型

    1. 标准成本；平均先进成本；会计期内不变，冻结的成本；现行标准成本

    2. 实际成本；

    3. 模拟成本法；模拟成本 simulated cost；建议成本，转化为下一个会计年度的标准成本

  10. 成本差异分析

    1. 例外管理方法 management by exception，重点管理法

    2. 有利差异，favorable variance；不利差异 adverse；各类差异设置会计科目

    3. 直接材料；价格、用量

    4. 直接人工成本；工资率、停工、效率

    5. 变动间接费；开支、效率

    6. 固定间接费；开支、效率、能力

    7. 标准成本比例分配给库存物料，实际成本计价；销售收本，销售收入中扣除

  11. 决策应用

    1. 贡献毛益；销售收入-变动成本金额数；与决策有关的相关成本

    2. 差量分析

    3. 本量利分析

    4. 盈亏平衡点分析；保本点；保本销量=固定成本总量/贡献毛益率

    5. 预测利润和目标销售量

    6. 定价决策；价格=单位变动成本/（1-贡献毛益率）

    7. 重点是区分变动成本和固定成本

项目管理

  1. 项目周期阶段

    1. 前期；原理培训、需求分析、投资效益分析、目标、业务流程模型、分析风险和制定防范措施、明确的项目定义、选择合作伙伴和产品选型

    2. 规划；软件和系统应用培训、工作分解、编制项目计划、落实项目组织、项目启动动员大会

    3. 实施；业务人员培训、数据录入、参数设置、原型测试和应用模拟、用户化和二次开发、业务流程改进

    4. 交付；操作人员培训考核、最后模拟测试、制定工作准则和工作流程、切换运行、项目评价和验收

  2. 前期阶段

    1. 项目失败，不顾企业自身条件和需求；目标不明确，期望值不切实际，选择产品的原则和方法失误；实施人员调配不力，实施过程迷失方向，项目交付和验收问题上不清晰，同软件商和咨询公司关系紧张

    2. 前期步骤

      1. 成立项目筹备组

      2. ERP基本原理培训；高中管理层，统一认识，对ERP项目有共同语言

      3. 企业内外调研

      4. 企业诊断和需求分析；业务流程分析和因果分析

      5. 明确范围、制定目标和评价指标；每一步明确项目的应用范围和量化目标。做到什么程度，具体的评价指标和衡量方法

      6. 编写可行性研究报告

      7. 选择软件及合作伙伴

      8. 决策

    3. 项目组织

      1. 领导小组

      2. 实施小组

      3. 业务组

  3. 防范风险与成功条件

    1. ERP系统是一种风险投资

    2. 风险管理

      1. 抗击风险的经营策略作为保证

      2. 对于成功标准理解不同，对成功率的解释出入大

    3. 外因通过内因起作用，主要还是在内因；对外、对内的免疫力

    4. 项目周期内，稳定的市场和销售环境

    5. 需求分析的基础上制定项目目标；需求是解决管理问题的需求，需求明确才能制定正确目标

    6. 变革成果，由新流程工作准则和规程巩固，否则会倒退到老路子上

  4. 需求分析

    1. 宏观需求分析，上ERP的时机；不是上不上的问题，而是什么时候上的问题；影响竞争力最大的问题、出现最频繁的原因；战略性的考虑

    2. 微观需求分析，选择适用的软件；战术性的考虑

      1. 业务流程；出现问题的现行流程如实描述，提出理想的流程方案，信息化管理系统能起到的作用，提出对ERP系统的功能要求

      2. 信息流程；收集相关的票据，描述票据上字段项的来源和意义，检查每一项信息的定义和用途；定义不清、用词多样的信息规划化；冗余数据字段取消；找到信息的集成关系，借助信息管理系统消除重复劳动和无效作业

  5. 项目目标

    1. 信息化规划服务于企业战略规划，由市场、竞争环境决定

    2. 高标准定位，benchmarking；最佳流程比对，对比流程而不是业绩结果评价；着眼点是如何持续改进核心特点而不是单纯评价；制定战略目标的基本出发点

    3. 置身全球竞争

    4. 目标制定分清主次和轻重缓急，抓重点和不同阶段的主攻方向

    5. 目标必须量化，达到目标的计算方法

    6. 目标一致

    7. 目标深入人心，知晓和接受

    8. 指明实现目标设计的变革和采用的可行方法

投资效益分析

  1. 投资回收期的长短，无非早晚问题，但企业作为以盈利为目的的利润中心，必须考虑收益

  3. 定性效益转化为定量数据

  4. 项目有效寿命内的投资回收期和ROI，净现值累计值

制造业行业特点与软件选型

  1. 适用就是好的；选择软件实质上是选择提供软件的合作伙伴的问题

  2. 需求分析+投资效益分析，项目可行性研究报告的主要内容；否则谈不上选型，哪个软件可解决企业的管理问题

  3. 功能、技术、支持服务（实施支持，文档齐备；企业主体意识）、管理策略

  5. 选用硬件性能留有充分余地，一时图省钱造成长时间难受

  6. 客户、实施服务提供商和软件厂 商之间是一个稳定的三角形，对客户要求的是稳定和实施的决心，对软件厂 商的要求是对实施方的支持，实施方要做到的是对产品的了解和对产品的把握、客户行业和业务特点的了解、项目管理的经验。

  7. 企业一把手提出问题，并看到解决方案，有利获得高层领导全力支持

  8. 弄清企业一次性投资可以实现的内容和目标，避免事后层层加码

  9. 软件产品、支持服务、长期合作综合考虑

  10. vaporware，介绍什么，不介绍什么

  11. 严密的合同条款是企业同软件公司愉快合作的必要前提

  12. 谁选择产品，谁负责实施，有负责需求分析人员选择产品

  13. 信息化管理咨询，实施支持顾问

  14. 项目监理

实施要点

  1. 内部集成，延伸，扩展

  3. 只有充分测试软件的功能，同现行管理对比，才能看出是否满足管理需要，存在的不足，在考虑是否需要二次开发；有时乍看软件没有相应解决问题的功能，但可以通过符合软件运算逻辑的变通方法解决

  4. 有利切换

    1. 培训

      1. education；面向业务的培训；ERP原理与运行机制，如何运营ERP解决经营生产业务问题；为什么这么做？有什么必要？有什么效益？

      2. training；面向软件的培训；应用方法；怎么做？

      3. 不仅仅是知识转移过程，而是转变观念的思想革命

      4. 高中层管理人员；供需链管理和ERP系统的原理和管理思想；项目实施中，高中层必须关注的问题；实施过程中可能碰到的问题，如何判断是非；高中层应承担的责任和起到的作用；查询关切问题的操作方法，界面上相关信息数据的意义

      5. 项目实施小组成员；基层部门贯彻落实的责任

      6. 部门业务人员；只有从业务流程去理解ERP，才能理解一个部门的业务与全局的关系，自身工作与上下流程作业的关系。如此部门利于与企业利益发生矛盾，才能用正确的态度处理矛盾

    2. 数据

      1. 奖金是客户给的

      2. 指标不正确，不利于数据准确；数据处理不及时，信息处理时间滞后

      3. 数据的准确性与合理性；设计标准化，可以归并简化项

    3. 模拟

      1. 模拟运行的档案；模拟提纲，记录模拟过程和结果，正确的运行方法

      2. 模拟运行层次

        1. 软件功能，原型测试；减少数据准备和录入的工作量，但必须包括企业在管理上需要用ERP系统解决的问题

        2. 实战型模拟运行，试运行；需职能组和生产一线的人员参与测试；经领导小组审查，判断是否具备转入实际应用的条件

      3. 并行运行&系统切换；增加管理成本，员工工作量，越短越好

    4. 工作准则、工作规程policy and procedure

      1. 管理规程，不是离散条纹

      2. 准则，处理事务问题的原则，例外情况的处理原则；规程，在业务流程基础上的事务处理的步骤

      3. ERP的宪法，把企业管理变革的成果巩固下来、

      4. 主题、目的、范围、文件、工作准则、责任关系、工作规程、工作流程图、附件

    5. 分模块实施；延长实施进度、不利于系统模拟、补课的修改返工；割断业务流程，破坏了信息集成

业务流程重组 BPR

  1. 旧的顽固习惯和知识更新迟缓

  2. 按照业务流程而不是任务或职能来重组，流程经理取代部门经理

  3. 在工作完成的地点设决策点，由最了解问题症状所在员工控制

  5. fundamental，radical，dramatic improvement

  6. 面向客户的部门是流程型的部门，而不是功能型的部门；用流程打破业务部门隔墙

  7. 从事务处理解放，去做管理决策工作，信息集成技术让人的价值发生改变

项目实施评价

  1. 业绩评价是企业自我检查的增值作业流程

  2. 不但看结果，还要看目标、全过程；在评价的基础上，提出新的目标

  3. 评价本身不是目的，目的是确定改进的方向和策略

  4. 结合目标设定和高标准定位；如何结合目标进行评价，即制订考核是否达成目标的具体方法

  5. 平衡记分表 balanced scorecard

    1. 客户角度；客户是怎样看我们？

    2. 内部角度；我们必须在哪些方面做得更好？

    3. 创新和学习角度；我们能继续改进和创造价值吗？

    4. 财务角度；我们如何对待股东和权益群体？

  6. 项目进程、效益、系统应用、巩固措施

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