经典企业管理软件商业模式

咱们假设年销售额目标50亿-100亿。

一、渠道
1、全国除去香港/澳门/台湾（生意先不发展那里）、西藏/新疆/宁夏/青海（大城市太少）不说，直辖市北上广、天津重庆，还有华北（河北/山西/内蒙古）、东北（辽宁/吉林/黑龙江）、华东（山东/江苏/安徽/浙江/福建）、华中（湖北/湖南/河南/江西）、华南（广东/广西/海南）、西南（四川/云南/贵州）、西北（陕西/甘肃），一共5个直辖市、23个省。

2、全国一共600多个市（有准确的国家行政统计数据/县级市也算市），咱们把直辖北上、广深、天津重庆除外，其他城市按规模和经济实力咱们分三档：第一档100个城市，第二档200个城市，第三档300个城市。

咱们就算每个城市发展一个代理商，那就需要100-200个代理商（第三档都是弱小县级市了不支撑大销售，咱们80/20看事），平均到每个省需要找5-10个代理商。每个代理商需要负担：
A、100个代理商，50亿，每个代理商年目标5000万
B、100个代理商，100亿，每个代理商年目标1亿
C、200个代理商，50亿，每个代理商年目标2500万
D、200个代理商，100亿，每个代理商年目标5000万

二、客户
1、中国赚钱的行业大约40多个（可统计中国企业500强/中国民营企业500强），而且最老最成熟的SAP在全球也就拥有20多个行业解决方案（做不大的行业都没有专门的解决方案）。

2、按照80/20,塔尖客户还是每个行业的500强，中间一级是500强外-1万名的企业，其他1万开外的企业都是塔基企业。

咱们算大数，40个行业x500强=20000个客户。再简单粗暴说23个省，那每个省就分布大约100个中国500强客户（当然很多强客户的总部在直辖市和一级城市）。

但其实不可能每个行业都能扎的这样深把每个行业500强都覆盖到，所以主力覆盖的行业也就是20来个，这样就10000个客户，这样每个省平均分布50个500强客户。再说每个省需要找5-10个代理商，那么每个代理商需要Care 5-10个500强客户，差不多能Care过来。

看客户平均产值：
A、100个代理商，50亿，每个代理商年目标5000万，每个代理商Care 10个500强客户，每个客户需要每年产出大约500万。
B、100个代理商，100亿，每个代理商年目标1亿，每个代理商Care 10个500强客户，每个客户需要每年产出大约1000万。
C、200个代理商，50亿，每个代理商年目标2500万，每个代理商Care 5个500强客户，每个客户需要每年产出大约500万。
D、200个代理商，100亿，每个代理商年目标5000万，每个代理商Care 10个500强客户，每个客户需要每年产出大约500万。

三、产品与服务

1、每个软件公司不能研发太多产品，否则整个产业链（营销/销售/实施/项目管理/培训/定制开发/服务/运维）成本和复杂性都很高，代理商能力不匹配质量不达标。所以核心产品5个，次核心产品5个就OK。

产品不宜上中下都提供，不能一套产品提供豪华版/标准版/基本版，看似裁裁剪剪就OK，其实不可以。每层次客户的要求都不一样，对产品/营销/销售/实施/服务/定制是一整套匹配的不一样，每个代理商也做不到上能做塔尖客户下能做塔基客户的弹性能力。

2、软件价格和软件复杂度也有一定关系，软件复杂度也和客户层次有一定关系（塔尖客户/中间客户/塔基客户对软件复杂度和价格承受力均不同）。软件复杂度和价格也影响代理商能力要求和销售难度。依中国目前渠道商数量和能力，每个产品价格应该在10万-50万，这样一整套套件产品就是100万-500万。这也是普遍客户承受能力，上能覆盖每行业500强，下能覆盖中与中上行业客户。塔基客户只能放弃。

3、服务产品分为：
实施（高级流程梳理服务产品/实施安装配置服务产品/项目管理服务产品）、

服务（培训认证服务产品/试点应用服务产品/推广应用服务产品/客服问答服务产品/配置变更服务产品）、

运维（安全性能运维监控检查优化服务产品/数据检查修正清洗处理服务产品/升级迁移扩容技术服务产品/疑难技术支持服务产品）、

定制开发（新功能、新查询/新报表、系统整合/门户集成、原有UI修改、原有功能业务逻辑修改、BUG修改）

4、收入结构配比：
软件收入+License收入30%，实施收入20%，服务收入20%，运维收入20%，定制开发收入10%。

定制开发成本高利润低/知识人员管理难，所以不鼓励大规模团队定制。可以外包、可以化整为零来控制成本。为了做到能够外包、能够化整为零，需要功能代码自我封闭性/可阅读性/异常截获性强、平台API/定制开发平台/开发模板强、升级工具强，还要跟随开发文档、培训教育认证、定制开发支持。所以目标明确后就得配套所有端到端相关。

5、客户收入配比：

一套套件软件产品为5-10个子产品，每个子产品10-50万，一套套件软件产品为100-500万。这样来思考分配到一个客户一个子产品的综合产出与售价。

A、100个代理商，50亿，每个代理商年目标5000万，每个代理商Care 10个500强客户，每个客户需要每年产出大约500万。500万分为150万软件收入、100万实施收入、100万服务收入、100万运维收入、50万定制开发收入。

B、100个代理商，100亿，每个代理商年目标1亿，每个代理商Care 10个500强客户，每个客户需要每年产出大约1000万。1000万分为300万软件收入、200万实施收入、200万服务收入、200万运维收入、100万定制开发收入。

C、200个代理商，50亿，每个代理商年目标2500万，每个代理商Care 5个500强客户，每个客户需要每年产出大约500万。500万分为150万软件收入、100万实施收入、100万服务收入、100万运维收入、50万定制开发收入。

D、200个代理商，100亿，每个代理商年目标5000万，每个代理商Care 10个500强客户，每个客户需要每年产出大约500万。500万分为150万软件收入、100万实施收入、100万服务收入、100万运维收入、50万定制开发收入。

四、能力跟随

1、总部：需要在平台、模板、流程、自动化工具、全国管理平台上发力，投入精英高科技人才。

还需要做好品牌塑造、营销/销售/实施/服务/运维/开发标准制定、标准培训认证/督导/支持，管理好合同风险/回款风险

2、成立企业大学/和大学合办课程，做好人才吸引/培养/输送，做好渠道商营销/销售能力培训、实施/服务能力培训、技术运维/技术开发能力培训

五、实例分析

咱们分析，战略是：
1、产品：大力做强产品（财务、SCM、CRM、HR、OA）、大力做强服务标准产品、大力做强定制开发平台产品和配套

2、标准：大力做强品牌，大力做强各业务线标准制定/培训认证/督导/支持

3、大力做能力提升：渠道商营销/销售能力培训、实施/服务能力培训、技术运维/技术开发能力培训

4、大力扩张渠道战略：力求扩张到200个大渠道代理商

假设现在年收入10亿，要在10年内要达到年销售额50亿-100亿，按年复合增长率25%速度增长（考虑速度管控风险/能力成长/人工成本增长/营销销售费用增长/办公租金增长/税金增长/客户持续购买能力），来倒推需要多少年来实现。这个年限也决定了在这些有限时间内每年要明确做到哪些大事。

就算需要10年完成，那上述4类大事，每类都最少需要2.5年必要时间，这很紧。不过做事我们从来都不是线性的，而是配比同步增长的，所以会持续同比夯实与扩张，这就是健康的。

额外，再想想另外一家做各种主流行业解决方案的软件集团企业，号称年销售额60亿，主要收入却来自欧美日外包，把美元换算成人民币统计来提高年收入，本身国内各主流行业解决方案从开发到实施到服务到客服做了N多也收入才20亿（差不多一个行业平均下来2亿），其他收入来自电子硬件销售。所以回头想想就做国内市场，纯做解决方案（不卖硬件），要做到50亿-100亿，要有多难、利润要有多低，如果不压榨成本，就是优化最精确的战略规划/最精确的计划执行PDCA管理和预算管理，这运营能力得要求多强。

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