活动内容

定置·定量管理

的实践

目视管理

生产线周边

(营造能让生产线作业人员有良好作业性的优良生产线)

1．以现有生产线布置图为基础，露面率100%为前提来决定线旁零件的存放布局；

2．为了促进1PITCH化，研究必要的改善方案，明确问题点以及改善对策；

l  改善料架·台车·海贼船·新干线等的放置方法(零件更易取放·物品更易进出)

l  根据料架·台车等设备确定库存量

l  设备空工位器具回收料架

l  脱叉车化

3．以改善对策为基础，在研究改善成果之后，决定2项对策是否采用并实施。

4．标明零件的存放位置

(一料一位的确认·零件场所)

5．色彩管理

(作业区、零件区、供应通道、步行通道等)

供应

(脱叉供应化)

1．根据出库时间决定供应方式。、

(同步·裸供·配送·直供等)

2．确定供应手段

(台车供应·成套供应·叉车供应等)

3．确定作业编成

(供给方式、供给手段、工程单位等)

4．决定库房布局

(作业编成单位·减少滞留时间·动作经济4原则，确定与供应方式相符的库存量)

5．安全性

(通道·零件的放置方法·设备·作业场所的位置等)

6．彩色化管理

(作业区·零件区·供应通道·步行通道)

确定工位器具形状

(物流的基本点)

1．与供应方式相符的工位器具的设定

l  工位器具的小型化…1PITCH化·露面率100%

其他种类少量供应·工位器具转换较少

l  SNP的最小化…缩短周期，迅速运转

l  工位器具的适宜性…与供应需要的周转时间相应的工位器具形状·SNP(工位器具转换零件)

2．提高填充率

l  为提高M/H工时·运输效率选定适当的工位器具

3．减少不必要的包装

l  减少开箱作业时付随的作业量·减少包装指数

l  减少产业废弃物处理作业·推进专业化

4．减少纸箱·木制工位器具的使用

l  美化工厂·减少废弃物…树脂化·铁制品化

5．工位器具的专业化

l  确定能保证质量也符产零件特性的工位器具

l  能减少工位器具管理工时

6．工位器具的标准化

l  物流效率化(运输~保管~供应~回收)

收货~保管

(小批量·尽快)

(YL的脸)

1．实施多频次收货

l  确定与使用物料数量相符的收货次数

l  提高物流速度

2．实施收货时间按指示进行

l  验收业务·直供的平准化

3．收货场所的整合

l  为了减少分类作业，设定卸单位

l  零件·工位器具的流动沿线的布局(包括空工位器具)

l  装卸及保管能保证质量

l  能确保收货场所人员的安全

4．收货场所·库房的整合及彩色化

l  包括不合格品、试制件等在内的所有零件一目了然

l  出现异常立即明了

l  刚接触收货工作的人员也能准确无误收货

l  通过指定收货场所来减少滞留时间

信息的灵活

运用

(预先了解和柔性处理)

1．灵活运用物流相关元素的清单

2．装卸·工位器具的整合及贯彻(公司内外部)

3．建立库存管理的机制

l  检查库存周期

l  投产及业务暂停时的业务的整合

4．  灵活运用物流管理指标

物流项目

改善可以关注的地方

改善方法(参考)

LINESIDE

为取得一个零件要走4步以上

立体利用空间

l  充分利用料架

l  减少托盘的使用(工位器具小型化)

l  在使用频次上下工夫

发生误送误用现象(易发生混淆)

设置标签

用颜色·挂签等标识

运输空箱

设置专用料架

立体利用空间

库存较多

标明基本库存量(标签·标旗·颜色)

杂乱

按功能用颜色分类

利用图片·看板

供应

不知道供应时间

定量·定时收货(供应)

设置供应指示标志(标签等)

供应时停滞较多

制定供应时刻表

考虑单向通行方式

搬运距离太远

重新设定路线

导入无人驾驶车

有送上线的物品又返回的现象

分批供应的时刻表化

实行裸供

临时存放较多

台车供应的时刻表化

设置指示板

验收

装卸发生停滞

装卸指示的编码化及标识

标明台车供应地点

用看板标明收货顺序(表明时间)

待检物品的分散

以托盘作为装卸单位

用台车装卸·台车供应

按供应厂家收货

实施多批次供货

空工位器具的分类较辛苦

按供应厂家分开回收

回收托盘

空器具放置场所的手卸对策

其他

丢失零件

分开不同物品收货场所

(设计变更·试制·超小型件·不合格品等)

定置布局图

去除不使用物品

物流功能

改善可以关注的地方

改善方法(参考)

包装

生产线周边位置不够

生产台数、容器·SNP设定

(包装的小型化·SET纳入)

同步·裸供·分批

成套供给

填充率不好

工位器具的小型化

SNP的改善

成套包装

产生废弃物

材料的树脂化·铁制化(可回收)

再利用的缓冲材料

标签标准化

过剩

废除木箱及纸箱

保管

零部件有效位置不明确

标示的设置(划线等)

按类别分类

拿走不用的东西

无法做到先入先出

使用料架

单向通行

库存削减

有效场所不明确

按管理分类进行定置管理

(设计变更、试制、小零件、不良品等)

标示表示

不明零件设定存放场

出货

供应量不明

按供应地点不同设定专用通道(场所)

按发放地点出货

供给准备时间表示

发生误发

复式检查(深入检查)

文字加大化(标识化)

作业编成

作业量不均衡

实施组合作业

作业时间标准化(时刻表化)

重新评价定置管理

作业编成不易

重新确定作业编成主体的布局

脱叉车化(台车供给化)

按供给方式集中定置管理

作业时间的平均化

NO

项目

负责人

日期

1.

选取需要改善的工序，确定Leader人选

讲师   办公室

30天前

2.

与需改善工序及上级领导进行协调

Leader

20天前

3.

确定活动小组人员

办公室

20天前

4.

向临时参加人员·支援人员发出通知

办公室

20天前

5.

编制·发行活动举行通知

讲师   办公室

10日前

6.

改善构想的事前研究(和作业者统一思想·告诉大家活动目标)

办公室Leader

10日前

7.

与关联部门协调

讲师   Leader

5日前

8.

调查工序LAYOUT·工序概要·岗位的条件

讲师   Leader

3日前

9.

准备生产用料·器材·材料

讲师   Leader

2日前

10.

准备观察用的器材·必要的器材

讲师   办公室

前一天

11.

建立需改善工序的相关体制

Leader

前一天

12.

与Leader的最终协调

办公室

前一天

13.

安排午餐(盒饭)

办公室

前一天

14.

编制·下发发表会通知

办公室

当天

15.

实施2日改善

办公室Leader

当天

16.

发表会

办公室

5天后

17.

编制和发放报告书(办公室用)

办公室

20天后

18.

编制2日改善活动报告书

Leader

30天后

19.

实施2日改善实施最终结果确认会

办公室

20.

活动程序

参加人员

留意事项

1.

选择对象

办公室

5S贯彻不彻底的区域·有工时浪费的作业·没有充分利用的场所·质量效率不好·交货期拖延·出现差错较多的业务·质量效率不好的工位器具

2.

选择Leader

成员

选择熟知作业对象的人员

3.

查明大致问题点

成员

实施作业观察，并在记录用表中记录注意到的地方

汇总记录，确定负责人员，并安排期认真观察，寻找问题点发生的原因

4.

改善构想的目标值的设定

成员

在领会领导方针·小组目标的基础上，成员之间相互交流意见，并将改善构想具体地·定量地确定

5.

调查作业条件

成员

按三现主义调查—办公室可提前确定

(项目举例)零件名·货物数量·生产体制·物流工时·LAYOUT·工序表(作业表)·标准时间·机器·工位器具·收货方式·供给方式等等

6.

现状分析

成员

将大致问题点按QC手法及IE手法进行定量分析

IE手法—路径分析·作业要素分析·工序分析·连续开动分析等等

不管是多么小的异常也应无遗漏地作记录

交将异常的理由明确出来(规格问题·缺货·三无作业·更换作业)

每人提出十个问题点

并向工序负责人了解其希望改善的事项

7.

午餐会

成员

支援者

听取作业员的意见·希望改善事项，作为编制改善方案的参考

8.

现状分析总结

成员

将分析结果向各负责人汇报(填写入改善结果推移表)

9.

整理提出改善方案

成员

·不断反复追查“为什么？、”“为什么？”从而查表问题的真正原因

·将改善方案的具体内容，比如使用料架、台车、改变LAYOUT等填写在一览表中

·编制改善Sheet(一个问题一张)

·通过改善Sheet，向支援人员提出支援请求

·分清2日可以改善的事项与不能改善的事项

·分清自己可以实施的事项与需要支援主可实施的事项(按5W1H填写)

活动程序

参加人员

留意事项

10.

准备·实施改善方案

成员

支援者

按改善Sheet实施

根据改善方案改善效果的大小，改善的难易程度确定改善的优先顺序，然后实施改善即使是需要支援的改善项目，办公室成员也需要参考作业人员的意见

11.

与夜班人员协调

成员

支援者

向夜班人员说明改善目的·内容，并听取夜班人员的意见及愿望

12.

成员会议

成员

确认改善推进状况

确认夜班人员的意见及愿望

确认第2天的作业内容

13.

向白班人员说明改善内容

成员

支援者

向夜班人员说明改善内容

要求按三现主义准确说明改善要点·作业程序的变更·急所的变化等

14.

实施

成员

支援者

验证已实施改善项目的效果

把握改善后的问题点

确认作业员的熟练度并进行适当指导

将改善效果汇总填写进改善效果推移表

15.

实施总结

成员

验证是达成目标，如有问题点再次改善

向支援人员汇报，再次委托

16.

改善问题点

成员

自己可以立即实施的项目立即实施

2日间无法实施的作业今后的课题并在活动完成后，实施14/15项

定量算出改善效果

将结果记录在改善结果稚移表中，并与目标值对照

17.

发表会的准备

成员

预备发表会的资料(作业汇总之用)

改善前后分开总结

发表资料没有必要再作一次可直接使用2日活动中使用的资料

对于改善方案中遗留下来的方案制订实行计划

将结果与目标对照，确认“可以作为今后讨论的要点·课题等“

18.

召开发表会

成员

关联人员

召集一般成员共同参加以使活动用容的共享化，同时进行工作的讲评

19.

编制改善报告书

成员

一周以内将报告书提交到办公室，并发放到参与成员手中，以便在日常活动中灵活运用

具体的物流技能

高度化技能

基本技能    必须比现在更

应用技能  快更正确更专业化

复合型技能

多能化技能    技能范围扩大

多技能化技能 技术能力的掌握，产生新的工作(价值)

最佳的服务技能

运输的技能

(运送)

物流机器的运转技能

物流机器的整备技能

多品种、大批量运送技能

快速、准确的运送技能

适应生产方针的

新的物流技能

*物流＋SUB作业＝物流技能
 *物流省力化设备的管理技能
 *针对场所扩散的对应技能
 *集装－>针对供给的技能扩大
 *针对物流难的作业的对应技能
 *信息处理能力提高的对应技能
 *定量化供给技能
 *工厂包装技能的扩大
 *针对生产变动的柔性对应技能

*输送的生产线化对应技能

*品质管理技能(资材的变化)

*

*

*

*

保管的技能

(验收)

零件的配送、调整技能

场所管理技能

针对零件特性的对应技能

材料管理、订货技能

包装的技能

(支给 送达)

质量的判定、确保、维持技能

货物集中、集装判断技能

包装机械的运行、整备技能

针对生产变动对应的技能

集装的技能

(供给)

货物(零件)的处理技能

供给路线的判断技能

针对生产变动对应的技能

流动库存的掌握能力

加工的技能

(摆放准备)

物流IE、改善技能

针对生产条件的设备对应技能

针对生产条件的库存对应技能

包装变换的技能

信息的技能

了解零件

信息设备的处理能力

针对物流条件的对应技能

信息服务技能(相对前后工序)