如何避免对话冲突-《关键对话》笔记与心得
目录
1~关键对话的含义
2~关键对话的目标
3~处在关键对话场景下的心理状态
4~好公司和差公司的区别
5~ 关键对话的重要性
6~跟踪表现良好的人行为
7~专注于真正想要的结果
8~ 谈话禁忌
9~决策的四种方式
自勉
1~关键对话的含义
两个或更多人参与讨论，条件：
1）事关重大
ps: 个人理解，事关重大不是必须条件
2）意见不同
3）情绪激动
4） 这是个人补充的观点，至少有一方处在心理压力之下
2~关键对话的目标
1）不会对我们/别人造成伤害；
2）不会让事情变得更糟；
这里就涉及到，通常我们在面临关键对话场景时，采取的方案：
设法避免它；
可以面对它，但处理得不好；
可以面对它，可以处理得很好
3~处在关键对话场景下的心理状态
想要心理自卫。 因为处在关键对话场景下的双方/几方，在心理压力、紧张气氛中，往往想逃离，但迫于想挽回自尊心、表面上的胜利，往往会更做出自卫行为。
比如： 夫妻间争论/吵架，往往很难停止下来
4~好公司和差公司的区别
核心：如何处理关键对话
1）业绩好的公司，当某员工没有实现预期目标时，他的同时会自愿并且非常有效与其讨论；
2）差的公司，绩效差的员工通常会被忽略或被调职
5~ 关键对话的重要性
- 任何领域，最好的公司都是那些掌握了交流技巧的公司，它们有效解决了特定问题：
安全问题。当有人违反了操作规范，第一个发现的人，无论什么职位，都应该进行批评；
效率问题。当某人效率太低，或者没有达到期望时，受影响的人应该立即指出；
关系问题。当某人感觉被冒犯，侮辱，骚扰时，他/她要有技巧的，以一种较舒服的方式与侵犯者进行讨论；
质量问题。质量是一切，质量问题一旦出现，人们就会面对面的讨论；
任何其他热点问题。 在创新、团队合作、变革管理或其他任何需要人际互动的领域，表现一流的公司在关键对话上，也有一流的处理方式
- 人际关系的改善。
争吵中的夫妻，处理方式有三类：
互骂；
生闷气；
开诚布公交谈
6~跟踪表现良好的人行为
举例，CEO提出了一个不合理的方案，凯文(关键对话处理比较好的人) 并没有激动反对，并把自己的观点强加于人，而是对CEO询问了几个问题，同时指出：如果这么做，那么违背了之前自己制定的XXX原则。CEO理解后，意识到了之前方案的不妥，于是接着讨论了。
当对话变得艰难时，风险逐步提高时，关键对话能力就十分迫切了：
当处在高风险，意见相反，情绪激动的谈话场景下时，有技巧的人会设法把所有相关信息(包括自己或对方的)通通摊在阳光底下。
个人感悟
让对话处于剑拔弩张、极大压力下的根本原因：
当>=2个人加入对话时，每个人的信息库是不一样的，你相信这个，我相信那个；你有这种经验，而我有另一种经验
核心动作： 将大家的观点加入共享信息库(开诚布公说出来)，当共享的信息越来越多时，即便不能马上有更好的选择，起码可以一定范围内增加彼此间的理解，尽量站在其他人的角度看待问题了。
7~专注于真正想要的结果
现实中，当处于紧张的对话场景下时，事情的演变往往是这样的：
最初：想斤斤计较，想辩驳，挽回面子——谈话变质的开始
接着：想伺机报复，反驳回去——谈话变质的深入
最后：大家在争辩/讨论一件完全和本次对话 完全偏离de 最终越来越偏离原来的目标/真正想要的东西
举例：
CEO 希望减少开支，部门经理指出CEO的办公室装潢花费巨大，此时CEO反应大致有几种情况：
一、直接反驳回去，尽力证明自己不是铺张浪费；
结果： 直接想挽回面子，是不会彻底说服其他人的
二、说自己办公室不是今天谈论的话题；
结果：更让其他人证实了他们的猜测
三、专注于今天想要的结果——减少开支大致回答：正好谈论下这个事情。step 1: 打消大家的猜忌1）新办公室是必要的，具体花多少钱还不清楚，会让人气查清楚；2）设立办公室是市场部的建议，为了提升公司的形象3）办公室主要还是市场部在使用4）当时确实在签费用之前应该检查费用。 承诺会拿出一份新计划，让费用减半，甚至直接取消这个项目。step 2: 现在来聊聊如何减少开支的事情吧
要点：
1）陈述事实和说出自己的担心/猜想/疑虑
2）打消别人的顾虑
3）先同意别人的观点 ，再接着 补充自己的观点8~ 谈话禁忌
- 语言暴力。 例如：
你的想法太不切实际了
这样做的话，后续肯定要反反复复修改的
- 拒绝沟通，以沉默来“表示反抗”
9~决策的四种方式
- 命令。不要仅仅下执行层面的命令，也要把行动的最终目标周知到位，有利于大家对共同目标的理解。
例如：为了让小孩子保护公共环境卫生，不能仅仅给孩子立下各种各样的规矩， 还要让孩子选择以何种方式来保持自己房间的卫生
- 咨询。咨询其他人
- 投票。
- 统一。一直讨论，直到决定。
四种方式的选择看：
谁在意？ 不要将无关人包括进来哦
谁知道？ 看哪些人有更多的信息
谁必须同意？拉有权威、影响力的人进来
有多少人值得参与？让最少的人参与决策，同时又能提高决策的质量。
自勉
提高就是要改变，而要达到完美就要不断改变——温斯顿 丘吉尔
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