讲师：Clement Hsu (许呈光)

现任微软移动联新互联网服务有限公司总经理。

在美国伊利诺伊大学获得电机与计算机科学硕士学位。曾任诺基亚、微软等知名跨国公司高管职位，互联网新创公司联合创始人、董事会董事、CTO等。

在人工智能与企业数字化转型，跨国大型公司业务运作，跨部门管理，中外合资公司创建与管理等相关领域拥有丰富的经验。

什么是跨国大公司？

跨国大公司，就是与我们行业相关的科技公司、互联网公司，另外还有石油公司、能源公司等。传统意义上的跨国大公司，其实就是所谓欧美国家的大公司，如微软、谷歌。而现在有很多作为本土企业的中国公司都走出国门，这种也叫跨国大公司。但从本质来看，这两者性质存在些许差异。

什么是高科技人才？

我们通常所指的高科技人才，无非就是程序员、架构师、产品经理、项目经理这些。而这些特定领域对于人才的需求是永无止境的。所以相较于某些其它行业，高科技人才几乎没有失业的可能。这就是所谓高科技人才的定义。

跨国大公司的特性

在跨国大公司里，自称为高科技人才，首先要弄清楚生存目标是什么。我们通常想到最肤浅、最常规的，无非就是有一个稳定工作，通过加薪、升职来获得成就感，进而再创造机会，或跳槽或转岗。

无论是更换到另外一家公司，还是在原公司内更换部门组织、更换角色，最终目的都是加薪、升职、获得成就感。所谓成就感，则代表眼界更加宽广，行动更加有影响力，但前提是必须加薪和升职，因为这才是最实在的、能直观体现出来的东西。认清优缺点，才能认清你是否适合跨国大公司，后面才有生存之道。

一、跨国大公司的优点

1. 品牌效应

我们回老家的时候，别人问你在哪工作，你说在微软，如果他知道的话，就会表示惊叹和羡慕。

像以前我在诺基亚，当时还是诺基亚非常牛的时候。我负责做手机，那时候一只N95手机能卖到几千块。别人就会说，哎呀他是做诺基亚的。尽管他们都不知道我具体是做什么的，但一样会觉得我很厉害。

以前在印度市场对电信行业还没有概念时，他们的手机店门口也要挂一个诺基亚的牌照。虽然有时候并没有我们的授权，品牌商自己也会做把诺基亚的商标摆在门口，别人才知道这里是卖手机的。这就是品牌效应。

2. 人性化管理

由于跨国大公司里面集合了不同国家和不同区域，自然也集合了很多不同种类文化，由此公司的文化会比较人性化管理。

3. 工作生活平衡

相较于传统企业实行996、007工作制，跨国大公司则会更加强调工作与生活的平衡。

4. 多元性和包容性

多元性和包容性（Diversity & inclusion），这两者也是跨国大公司里非常强调的。微软一直强调女员工的比例至少要达到30%，要是哪个部门不达标的话领导就会被上级批评。而正由于这种对于多元性和包容性的诉求，会营造出一种独特的公司氛围。

5. 接轨国际

由于跨国大公司会与很多不同国家有商业来往，自然就有很多机会能够接轨国际。

6. 产品影响力大

跨国大公司之所以规模庞大，不仅仅由于市场价值高，更因为它的产品非常具有多元性。比如苹果公司，它的 iPhone每次一上市都会对市场产生强烈影响。如果你说iPhone 13是你做的，别人就会对赞不绝口，因为你做出的产品确实会对很多人生活的方方面面造成影响，这就叫产品影响力大。

相对而言，你也会很有成就感，因为这种成就感不仅来源于你的自我认可，更来源于你周围人对你的认可。

7. 转岗机会

跨国大公司的组织通常非常庞大，拥有众多事业群。尤其在微软里，要转岗其实很容易，只要到你想去的团队找到领导，他同意接受你就可以过去了。流程非常简单快捷，不同于别的公司还有面试、试用期等繁琐的程序。

以前很多跨国大公司都很鼓励轮岗。一个职位坐久了就会产生一种无法判断的情况：产品卖得好，到底是因为你的贡献还是因为产品本身的卖点？这种情况下大公司就会常常重新整顿员工。首先当然由于外贸市场环境因素改变，必须要根据生意需求来做一些结构调整；而有时恰好可以利用这个机会做一个彻底的洗牌，通过调岗的方式就能看出一些结论。

有些人在新岗位表现一如既往优秀，就代表他的能力和潜力拥有无限可能；而有些在原岗位表现不错的人，突然调到另一个岗位就不如原来了，就说明他在某些方面的能力一定是有欠缺的。这就是培养储备干部时采用的一种方式，通过不断的轮岗作为评判的一种标准。

8. 接触前沿科技

跨国大公司的研发资金通常投入量巨大。众所周知，微软亚洲研究院里面有很多前沿科技，在这里工作自然有机会接触，而研发人员之间多数都相互认识，也会常常相互交流，进而为接触更多前沿科技创造机会、提供可能。

二、     跨国大公司的缺点

1. “小螺丝钉”和缺全局观

在跨国大公司里，员工数量极其庞大。微软有几十万人，每个人在其中就像一枚小螺丝钉。初创公司里，一名员工可能同时担任好多不同岗位，这时他会对全局观有一个较为清晰的把握。而在大公司里则完全不同。比如公司承包了一个全球项目，项目可以分为许多不同模块，而你负责的可能仅仅只是某一模块的某一小部分，但对于整个项目而言你是不清楚的，你只能搞清楚自己的这一个小模块。

此时的你就是一枚小螺丝钉，相对而言，你对全局观也缺乏一定的把握。这种现象在大公司里是极为普遍的，你要清楚你到底能否接受这一现象。

2. “婆婆妈妈”特别多

作为程序员，除了在自己的团队里做事情、跟自己团队的成员有互动之外，如果有机会跟别的团队或者外面的团队合作，就能够深刻体会到这一点。我们在做商用人工智能项目，这一特殊业务是在现有体制和标准流程之外另创造出来的，它要经过非常多不标准的流程，中间就会有许多“婆婆妈妈”出来挑战你。

这些人并非故意针对，却是他们职责所在。所以如果真正要推行一个创新想法，就要花费精力去说服许多不同的人，而他们常常会直接一票否决掉。一般我们去做一些项目，有几十个相关负责人，其中每个人都有绝对的话语权。一个项目做了半年，突然某个人直接一句话就把你否掉了，这也是常有的情况。

3. 缺乏自主权

跨国大公司里有一个特性，凡事几乎不能由自己做决定。跨国大公司有一个总部，你的所有任务和工作地点都由总部定位，你做的所有事都要服务于总部的整体战略。你不能简单地认为在中国只需关心中国市场的业务，有时你做出的某些决定可能会影响整个全球市场，而总部就会直接将其否决掉。有时你承包了很多全球性的项目，你也不能决定具体如何实施，都是由总部那边直接下来一个方向性的指示。正因如此，你会觉得缺乏相应的自主权。

4. 流程冗长繁琐

一个全新项目从构思到落地，中间要经过众多部门监控管理。法务部门、合规部门、财政部门、业务总管，各个部门功能职责各不相同。如果你的项目与政府或地方区域相关，还会衍生一些政府事务和地缘政治问题。所以常常做一件很小的事却要花许多额外时间在一大堆其它事上，可见流程之冗长繁琐。

5. 收入大幅增长难

本土公司有股票等许多额外附加值，如果能够全部拿到，收入将会取得几倍的增长。但在跨国大公司里不可能有突然几倍增长的机会，最多加薪30%、50%，再者给你个晋升，已经实属不易。所以，收益和风险一定是相对的。

6. 不接地气

跨国大公司有时到某些区域确实很难做到接地气。跨国大公司做的产品一定是全球性的产品，它要考量的是全球的共同特点，不可能为了某个区域的市场特别做出相应调整，否则就会出现好几个不同版本产品，而这样维护起来就会麻烦许多，维护成本也会增加。所以经常无法根据特定区域的市场需求对产品做出调整，这样的产品自然就会显得不接地气了。

7. 错失国内大浪潮

一个区域里的趋势和浪潮，不一定能跟全球大浪潮刚好匹配，两者会存在时间差。好多年前我们在诺基亚做手机的时候，当时有一种手机——翻盖手机，从日本开始非常火，像索尼、松下这些都做得非常好。那时我们跟诺基亚在芬兰的总部建议要赶快做这个，它会成为当下潮流。但无论我们怎么建议总部都不理会，认为我们根本不需要翻盖。

三年之后，总部才说要开始做翻盖手机，但当时这一潮流已经过了，翻盖手机已经落伍了。所以有时候，全球潮流跟地区潮流真的不太一样。

8. 跳槽本土企业难

有时候跨国公司里的某些优点，到了本土企业里反而会变成缺点。

以前有一阵子，在诺基亚被微软收购之后很多人都离职了，至少在中国市场就足足有一两万人。有些人从诺基亚离职后要去中国的一些企业。当时除去诺基亚，就剩三星和苹果了。现在三星、苹果里面都有很多我以前的同事朋友。再接下来就是小米，那个时候小米刚开始冲进市场。那你能去哪？除了苹果、三星，就是小米。三星是一家韩国的企业文化非常隆重的公司，很多同事去了那里之后，才过半年就受不了离开了。

我一个以前的老板在一家大企业当中国区一个职位很高的VP。他的秘书是韩国人。因为他们跟总部沟通要说韩文，但韩文又没多少人会，所以开会都是由秘书及时翻译。他们说英文时秘书就翻译成韩文，总部那边说韩文时秘书就翻译成英文。美其名曰做翻译，实际上就是在监控他们。他的秘书能够直通总部那些更高级别的副总裁，每天都要向上级做汇报，常常那些高级VP知道消息比他还快，因为秘书早已汇报过了。我那个以前的老板有时候就会疑惑，到底是他在做决策，还是他的秘书在做决策。

我有好几个同事过去半年就走人了。有的人是因为不能喝酒，但那边文化就是要灌酒强迫你喝，尤其是到韩国总部，如果不喝酒直接就已经可以把你扫地出门了。所以有时候文化差异反而会成为弊端。

总结：以上就是跨国大公司的特性。这些特性大方向不会变，而你需要根据个人需求来确定自己到底适不适合在跨国大公司工作。