不要试图用OKR解决所有绩效考核

本文摘自：https://www.hrloo.com/lrz/14535944.html，收录过来用于个人学习备忘。

我的一个咨询客户赵总在外闭关学习了3天，内容是学习OKR在企业绩效管理中的运用，回来以后，决定大干一场，成立了以他为首的OKR改革小组，建流程，做模板，开大会，轰轰烈烈，一番折腾过后，终于发现，搞不下去了，于是一口鲜血喷了出来。

赵总在想：“为什么会这样，我都是按照课程教的啊，用标准的工具和模板做的啊，为什么会没有效果，而且适得其反，引来高层反对，中层迷惘，基层抱怨。”

赵总百思不得其解。

于是请我来喝茶。

还未等茶叶沉底，赵总就急火火地说开了：“我们把所有的目标和关键结果都定好了，而且也定好了奖惩，你看，这是我们的方案。”说完，将一摞打印好的文案递了过来。我仔细翻了一遍，上面是各个岗位密密麻麻的任务指标，以及各种奖惩和激励，于是我明白了。

我笑着对赵总说：“我能问你几个问题吗？”

“什么？当然可以”赵总有点愣神。

一、你推行OKR的目的是什么？

二、你的企业现阶段真的需要OKR吗？

三、你的员工真的适应OKR吗？

赵总陷入了沉思。

下面引入正论，回答上面问题。

一、我们为什么要推行OKR?

OKR又称目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的目标以及明确每个目标达成的可衡量的关键结果。

它的作用和意义在于：

1、帮助组织目标和个人目标达成统一；

2、利于员工抓住工作重点；

3、促进关键结果达成。

它具备4个重特征：

1、透明公开。强调在企业内部，所有人的OKR是经过沟通且应是相互可见的，这样方便大家理解和协同；

2、敏捷开放。强调对业务的匹配性，并在过程中能根据实际情况迅速调整，体现极强的应变和适应能力；

3、自下而上。每一层级的OKR都是由熟悉业务的一线人员制定的，不要试图让上级代替下级去制定目标，否则这样的OKR必将脱离现实；

4、目标和评价解耦。不要试图每次或只用结果去唯一考核，因为这样会造成僵化和踏步不前，员工会陷入为完成目标而制定目标的误区，只制定他们能完成的目标。

我们来看一下上面的案例，赵总的公司是一家销售型公司，他推行OKR的目的是为了提升销售业绩，所以，OKR的第一锤就砸到了业务层面上，OKR的目标全部以销售业绩来制定，在没有充分沟通的情况下，通过层层分解的方式将目标和关键结果下沉，在此基础上制定奖惩和激励措施，每天抓业绩，写总结，听汇报，搞的团队疲于应对，这样的思维导向下产生出的急功近利行为，将业绩任务与OKR生搬硬套，也难怪OKR会没有效果。

二、你的企业现阶段真的需要OKR吗？

企业发展一般经历4个阶段：

1、产品打造期。指的是产品由0向1的原型制造阶段，又称企业初创期，这一阶段的标志是：产品尚处在研发和试验阶段，产品未受市场检验；

2、赢利固化期。指的是企业产品已经成熟，经受住了市场需求检验，但是尚处在赢利模式固化阶段，又称企业发展期，这一阶段的标志是：企业赢利尚不稳定，赢利模式尚在固化中；

3、模式复制期。指的是企业在行业中有了一定地位，赢利模式有保障，需要对模式进行固化，快速扩张，又称成熟期。这一阶段的标志是：引入职业经理人和团队，建立标准和流程，大力对成功模式进行推广和复制；

4、转型升级期。指的是企业面临压力日益增大，需要通过运营管理来提升效率、降低成本，通过不断自我改进来提升企业管理水平，又称滞长和衰退期。这一阶段的标志是：通过战略和产品转型来引导企业发展方向，通过组织调整和变革来促成转型成功。

好的，我们看一下OKR的前世今生：OKR脱胎于MBO目标管理，它经因特尔公司典型应用，因特尔在应用时有一个历史背景，即因特尔正在做一个大的战略转型，OKR正好帮助因特尔进行落地。之后OKR传到谷歌，谷歌利用OKR进行创新，这两大公司通过推行OKR都获得了巨大的成功。

再看赵总公司现状。公司成立不到3年，尚处在初创期向发展期过渡阶段，即我们通常所说的刚过生存期，该企业的典型特征是：欠缺系统的组织管理和模式复制能力，团队和员工很不稳定，缺乏沟通和协作，且从来没有推行过绩效管理，要想推行OKR可以说为时尚早。

三、你的员工真的适应OKR吗？

OKR不仅对组织管理要求高，而且对员工个人要求也高。我们来看一下OKR的构建逻辑和流程以及对员工的能力要求：

1、制定和描述目标。如何确保目标不走样（与公司战略和组织目标相一致），目标如何描述，需要员工对企业的战略及运营有相当了解，并有一定的目标探查、思辨及分解能力。

2、制定关键结果。如何保证关键结果能满足SMART原则，并确保能形成行动计划，继而保障行动计划能落地实施，需要员工有较强的组织、计划及管理能力。

3、跟踪评价。根据对关键结果在周期内进行跟踪，随时对结果进行评价，除了需要对组织的协同性提出很高要求外，对员工的职业素养和专业能力都有很高的要求。

四、那么在什么样的企业员工更能具备这些能力内核呢？

1、以自我驱动为主的高效能企业。员工有很强的使命感，团队协作意识强，有很强的自我管理能力，他们在应用OKR时，组织很少会给他们设置考核压力，这样反而能让OKR的工具作用真正得到发挥；

2、创新型企业。产品研发的不确和不可预测性让这些企业的员工更具备快速反应能力，能在过程中不断调整目标和关键结果，让OKR的应用真正变得灵活高效；

3、绩效管理成熟型公司。企业已推行过绩效管理，绩效管理已深入人心，且积累了丰富的绩效管理经验，这样环境下的员工他们有很强的适应能力。

最后总结一下，OKR是好东西，但它只是绩效管理工具中的一种，能不能适应企业及团队，需要全方位进行评估，如果你的企业尚处在生存期，或没有绩效管理的任何经历和经验，请不要盲从。

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