《KPI关键绩效指引成功》笔记

初识KPI

1、KPI是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目标达成的一项管理技术

a、KPI是先进管理方法

b、KPI是战略导向的关键绩效指标系统

c、KPI是分解量化的关键绩效指标系统

d、KPI是以事实为基础的管理技术

e、是一个衡量标尺而不是行动步骤

2、职业职能KPI及价值数KPI是两种典型的KPI泛化

a、把职能职责的主要要求转化制定乘机绩效指标，把他们也称作KPI关键绩效指标。这样形成的KPI关键绩效指标体系就是职业职能KPI体系。这种指标关系会显得比较松散，分解关系不太紧密，而且是相对静态的，不是严格意义上的KPI

b、吧企业的价值树转化成绩效指标称作KPI就是价值树KPI，这种方法常常用杜邦财务模型来分解，但是财务指标一般都是滞后的，而且大都表示结果，与实际工作有一定的差距。

3、BSC与KPI

BSC是KPI的完全革新

4、KPI包括：

a、KPI的名称：表达出衡量的概念

b、KPI的定义：对KPI进行简要的描述

c、KPI的木笔：描述为什么要制定KPI

d、KPI的计算公式：如何计算KPI

e、KPI的指标极性：初步指明该指标刻度的指向性

f、KPI的计分方法：KPI计算出来后，转化为被考核者的分数

g、KPI的信息提供者：KPI计算的数据来源

h、KPI的负责人

i、KPI的检查频率

j、KPI的计分单位

5、寻找和确定KPI时常犯的错误有：

a、寻找的KPI是行动而不是衡量指标

b、KPI定义不清楚，在实际运用中无法操作

c、KPI重复，一个主要的原因是，可能有很多KPI，如果都拿来进行衡量，就回重复

d、KPI的检查周期有问题，没有弄清楚长周期和短周期之间的关系

e、KPI的计算方式不清楚，导致KPI最后无法计算

f、KPI的指标性质不清楚，不知道该指标是越多越好还是越少越好，还是维持在一个固定的范围内最好

第一部分、设立KPI体系全过程

一、设立明确、可量化的目标

1、愿望、目标与行动

所谓愿望，就是一种抱有希望的想法，希望这个想法能够成为现实，这个想法可能正在付诸行动去实现，也可能由于力不从心，只是想想而已。

而目标是即将付诸行动或已经付诸行动去实现的一个预期，这个预期比前面提到的想法更加具体，更希望有一个实实在在的行动结果。

行为就是支持愿望或目标实现的行为过程

2、SMART原则判断目标是否制定的好

S：Specific具体的：目标尽可能具体

M：Measurable可衡量的：目标达到与否要清楚并且可衡量

A：Attainable可达到的：设定的目标必须是通过努力可达到的

R：Relevant相关的：尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性

T：Time-able，以时间为基础：必须定义清楚实现目标的具体时间

二、设立行动和结果的衡量指标

1、要有行动和结果的衡量指标

衡量指标有衡量结果，也有衡量过程。所谓结果就是我们最终达到的目标。所谓过程就是我们向目标前进，在得到结果之前应该采用的连续行动

2、设定指标把握结果

制定衡量指标，用指标法不断衡量行动，衡量目标的实现状况，是保障目标实现的重要前提。因此设定目标后需要找到衡量指标

三、建立关键绩效指标-KPI

1、运用头脑风暴法，广泛收集意见

a、不对观点进行评论

b、追求观点的数量

c、在彼此的观点之上建立新观点

d、鼓励狂热的和夸张的观点

2、画鱼骨图，理清思路(逻辑关系图，表示因果关系的图表)

鱼骨图是用鱼形骨刺图的形式表示特定问题或状况以及它产生的可能性原因的一种方法。问题的现象列在右边，而可能的原因则分别分列在鱼骨刺上。鱼骨图的作用是帮助团体或个人分析问题产生的根源，推导一些行为导致的可能性结果，理清问题与原因之间的隐藏联系，从而帮助我们找到解决问题的最佳方法

a、行动计划鱼骨图

b、衡量指标鱼骨图

3、找到KPI，保障目标实现

4、总结：达成目标的过程

达成目标的过程是：由愿望制定明确的目标，分析目标、资源、环境、业务组成、短板等，制定包括结果指标和过程指标的关键绩效指标KPI，不断用KPI检查行动和阶段成果，几种精力，掌控工作，用指标推动工作，高效实现目标

第二部分、建立关键绩效指标-KPI的几种方法

1、关键策略目标KSO方法

我们必须找到一种思路，一种解决方案，也就是如何达成目标的方法，这种方法就是KSO法。即为达成目标先提出一些设想或是工作思路。

KSO可以帮助我们在混沌的状态下，理清工作思路，把握工作进程，达到目标

制定策略时，可以提出以下问题

a、怎样实现自己的目标

b、实现目标的策略是什么？方针是什么

c、按什么方法和思路去工作

d、首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么

e、为什么要这样做

2、关键成果领域KRA法

关键策略目标法是建立一套做事的思路，解决“怎么做”的问题。如果从“哪些事做好了，或者是要做到什么才能达成目标”也就是偏重于从结果出发寻找KPI指标，就叫做KRA法。

这种方法是先确定“要做到什么”，然后再找到衡量指标，这也是一种较为常用的方法

将总目标分解，制定各个部分的KPI，有益于分担责任和分布达到目标

一般从下列问题的提问和分析中找到KRA：

a、必须在哪方面缺的成绩

b、成果分为哪几个方面

c、目标由哪几个结果构成

d、站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？

e、把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了

3、关键成功因素CSF法

从“要去做什么或哪些是最需要做的”出发，实现目标，也就是说按照“什么最需要就做什么”的思想，找关键成功因素的方法就是CSF方法

根据必须实现目标的实际情况，找到最需要做的事，然后再确定KPI，这种方法就叫CSF

CSF法可以帮助我们关注要点，提高这项工作的短板，重点做好应该做的事情

采用CSF法，可以提出下列问题：

a、什么能够促成我们成功

b、影响成功的因素是什么

c、我们的短板是什么

d、我们必须解决什么问题，才能顺利实现成功

e、把这几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功

4、关键业务板块KBA法

前面都是从一些不确定的情况出发，分析各种因素，寻找KPI指标。如果我们从实现目标采取的行动本身所包含的工作来分析，就是KBA法

应用KBA法，一般会提出下面几个问题

a、我现在的工作分哪几个部分

b、在我的工作中，那些方面的任务、行动队成功的影响最大

c、按完整的任务行动划分，工作分成哪几个部分

d、业务工作分哪几个板块，主要的是什么

e、做好这几个方面的事，我们就成功了

5、使用多种分析法找主要因素PF

综合应用KRA，KSO，CSF，KBA等方法，找到达成目标的主要因素PF。通过PF再找到它的衡量指标，即为关键衡量指标KPI

使用多元分析技术注意的问题有

a、应用时要先理解各种方法，使参加头脑风暴的人清楚地知道KSO、KRA、CSF、KBA；或者分步让参阅之知道他们之间的差别；

b、首先分析KSO，确立工作思路，安KSO-KRA-KBA-CSF-CSF-KSO-KRA-KBA循环反复进行分析

c、确定主要因素时，按KRA=CSF-KBA-KSO的顺序一一确定，并可以反复检查确定

d、KSO是建立实现目标的工作策略，一定要先分析清楚，否则只会使工作重复过去的模式

e、可能会找到很多和重复的KSO、KRA、CSF、KBA，在筛选PF时，尽可能将问题集中，限定PF在五个左右

第三部分、建立关键绩效指标KPI分解体系

一、组织的团体的KPI不是个人的KPI，还需要进一步分解为组织中个人的KPI

二、层层分解，落实KPI的步骤

1、寻找评价主要因素PF的衡量指标

2、寻找下一级支撑因素的衡量指标

3、判断下一级支撑因素是否为上一级因素的充分必要条件

4、寻找衡量指标的负责人呢

5、注重指标效果，避免分解误区

a、每个指标都是意义的，没有意义的指标不是关键绩效指标

b、在寻找下一级支撑因素时，一定要结合公司的策略，否则，就会偏离现实。

c、有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，若不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量

d、指标体系的分解是一项复杂的管理技术，需要考虑到组织结构、部门职能、岗位职责、工作流程、组织战略、工作计划等一系列复杂因素

e、KPI是建立在明确的目标基础上的。

第四部分、用其他技术克服KPI的局限

1、用BSC简历发展循环

a、经典的BSC分成财务角度、客户角度、内部管理角度、创新学习角度四个维度的PF，他们有相互支撑关系

b、BSC是具有时间维度的动态立体的指标体系，KPI仅仅是静态的指标体系；BSC循环促进目标实现，KPI从单个方面促进目标实现

2、MBO（目标管理）进行人性化管理

a、MBO包括上级目标分解、本机目标设定、制定行动措施、过程管理、目标评价等工作管理过程，以及在这个过程中的沟通、辅导、支持、激励、总结、建议等一系列促使工作者成长的管理行为

b、MBO的四个关键意义：工作者、目标、工作发展与工作者成长、目标及其实现过程并检视成功。

c、MOB比KPI更具有突出优势在于：

自觉地责任

理解和沟通

激励的氛围

团队与协作

学习与提高

3、PFBSC（Prime&Fundamental Balanced Score Card主基二元发）实现完美出色

a、PFBSC用于解决在实现主要KPI的同时，不影响其他的事物

b、主基二元法将绩效实现分成两个方面，一个是主要绩效（PPI指标），另一个是基础绩效（FPI指标）

c、对PPI，我们可以采用重点管理，用目标管理使之更加出色；对FPI，我们可采用范围管理，用红黄绿三色将其稳定地控制在我们希望的范围内，约束其衰退，但不阻止其成长

4、PDCI（Plan-Do-Check-Improve绩效管理循环技术）落实管理循环

a、PDCI是"目标设立、制定计划、过程管理、检查评估、激励报酬、反思反馈"这个能够反复实现目标的整体过程

本文出自 “暗日” 博客，请务必保留此出处http://darksun.blog.51cto.com/3874064/970730

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