新技术企业，尤其是在IT业界，成功的技术型公司几乎都拥有较为完善的项目研发管理体制。良好的管理体制对企业的作用是潜在性的，效益不可能一两天就有明 显的体现，而是在企业长期的运行当中发挥后台性、框架性的作用，最后达到良化运行。企业在还未发展到较大规模之前，形成一个较为完善的项目管理体制，对企 业未来的健康茁壮成长具有重要的意义。

就一个项目研发管理而言，本人以菲尼克斯公司（原摩托罗拉在四川乐山投资的一家生产半导体元件的子 公司）技术部门管理方式、华为通信技术公司技术部门项目管理体制及宏基电脑公司PCB设计部（该设计部包括台北设计总部、菲律宾苏比克湾设计分部及中国大 陆的中山设计分部，以网络管理方式联手合作进行项目研发）的项目研发管理方式为基本素材归纳介绍一下其共有的循环流程化管理方式，主要有以下几个部分构 成：任务规划制、岗位责任制、工作激励制、绩效考核制、后进淘汰制、人才引进制等六大部份。

1.任务规划制

任务规划制也叫做目标机制，是对项目发展目标的一个规划。规划具有可行性同时也要有挑战性。通常分为远期目标和近期目标，前者也叫总体目标，后者也叫阶段目标。

远 期目标应具有前瞻性，明确性，让项目所有的成员非常明确，认为该项目有发展前景。因为这是所有项目成员共同的奋斗目标，具有向心力的作用，它的完善程度将 直接影响到日后项目发展的方方面面。因而，远期目标，也就是总体目标通常有正规的文档，并且每个成员一份。在前期的首次例会上通常还以演示文档作讲解，以 达到较好印象效果，高层领导还会前来鼓励大家齐心协力全力以赴完成目标。总体目标可能对每个小组进行分工，甚至依据各人的专长直接分配到每个成员。这也就 产生了个人的远期目标。

近期目标是达成远期目标的路段，只有扎实完成每一个阶段目标，才有可能最终完成远期目标。每一个阶段目标都由一次 较小级别的会议来作出，并由此派生出每个成员的个人近期目标。同时第二次及以后的每个阶段目标会议都具有总结前一阶段的工作得失，让每一个成员向各个小组 作出汇报，以作日后考核的一个重要依据，同时根据总体目标和已完成阶段目标的相互关系，作出下一阶段的工作计划和安排。

如何将远期目标规 划成若干个阶段目标，以及每一个阶段目标的时间，要取决于完成总体目标的技术难易度及项目组成员的总体实力水平，还要参考实际的实现目标的各种软硬件环 境。每一个阶段目标最好不要超过现实实现能力的20%，但又要超过现实实现能力，以求在自我超越的进度中完成。在宏基的企业文化中，有这么一个理念：完成 了工作任务，上司给打60分；若双倍完成任务，上司给打80分；完成任务质和量超出想象，上司才会给打满分。

2.岗位责任制

岗 位责任制是依据各成员的远期及近期目标而相对作出的岗位职责，分为远期职责和近期职责。岗位责任需要明确，量性定化，因人而异。所有的组别责任和成员个人 责任均建立责任文档，并让每个成员明确自己的岗位责任。“拿多少钱做多少事，多一事不如少一事”，可以说这是在中国大陆的企业环境下相当一部份人的一种工 作理念或准则，也称为“世俗之道”，而不是我在什么岗位该做什么事和根据工作目标来做事。然而，这种工作准责对一个研发的团队来说是极其不利的，如何得以 改变，这不仅需要依赖于岗位责任制及激励机制，而且还要建立相对良性的企业或部门文化。

每个人都会有惰性，只有在压力下才会有动力，或是只有在有激励的条件下才会有工作激情。如果责任不够明确，工作过程中就会产生责任扯皮现象。这对于团队合作来说，是非常不利的。诚然，有些责任不能完全划清由哪个成员来负责，在这种情况下应由该小组的负责人来主要负责。

3.工作激励制

激 励机制分为物质激励和非物质激励。物质激励包括薪质激励和期权激励，而非物质激励包括精神激励、前景激励、教育激励等。这是如何吸引和留住人才，让人才有 尽善尽美地发挥才能的一个极其重要的机制。项目组的成员明确自己的工作目标及岗位责任后，便开始投入工作。这好比一辆汽车开始在通往目标的路途上奔驰。而 激励，就是为这辆汽车所加的油。为了让这辆车能以更快的速度前进，必须加油。在每一个阶段的目标还未实现之前，通常主采用非物质激励。

精 神激励，通常是以表扬方式来进行的，分为口头和书面表扬或平时表扬和会议表扬。通常在工作当中，项目中的领导者应毫不吝啬地口头表扬他的下属员工，给予精 神动力，为他打气加油，而不是时常加以责备。有时，这种激励的效用是其它的激励所不能比拟的，但它的另一方面，效用时间不长。所以，应对具有容易点燃工作 激情的员工时常加以表扬。这种激励对于年轻的员工或是新进的员工较为有效。而书面表扬或会议表扬，则一般为有较大突出贡献的人所作的表扬。前景激励，这是 一个极具诱惑性的激励。也就是说，前景激励要让员工明白如果他圆满完成了这个任务甚至超额完成后的物质报酬、新资晋级或员工等级、职位升迁方向。这种激励 若有条件，可以以文档的方式来加以定文。

教育激励，现在的员工，尤其是IT业界的员工，都深知因技术知识更新换代之快，教育对他的重要性。也就是说，教育激励要建立在它的工作岗位上。在宏基，教育激励是以常规培训、资深员工带新进员工、提供自我教育条件来加以实施的。

薪 资激励，是雇佣关系中的最为基本的激励机制。薪资结构的合理性将直接影响到该机制甚至所有激励机制的激励效用。也就是说，薪资结构要符合“按劳取酬”的根 本原则。对于公司外部来说，公司的平均薪资水平以及一些重要的相关指数要与社会相适应，如果某公司的总体薪资状况差于社会同行业平均水平，必然将成为人才 的流失的重要原因。而对于公司内部来说，再好的薪资保密制度也无法避免个别员工交流个人薪资情况，因而，薪资结构的合理性显得尤为重要。如果不能处理好薪 资激励这个最为基本的激励机制，很显然，建立在此基础上的雇佣关系便显得尤为脆弱。基于薪资的相对透明性，尤其要避免相同或相当岗位的员工因薪资的不合理 差异而导致其心理不平衡，产生“拿多少钱做多少事，多一事不如少一事”的这种被动消极的工作思想而影响到其工作效率。在宏基和菲尼克斯公司，每到发放新资 之前，公司都会开一次简短的部门会议，主要介绍本月来集团及下属本公司的经营状况，简要的原因分析通报，指出工作中特别是本部门的不足并责成改善。

期 权激励，原本实际含义是用事先约定的某一时期股票价格，购进未来某一时期的该种股票。一般情况下，该种股票是升值的。企业推行期权制度不仅降低了企业的代 理成本，提高企业的业绩，更重要的是通过这种办法可以留住企业赖于生存的人力资本，是企业实现快速稳定发展的根本所在。对于尚未上市的公司而言，可以采取 用预先约定公司在某个时间段内，针对某个项目取得多少效益研发人员分得多少红利。当然，一旦该预定效益没有实现，也就无分红可言。这种约定可以以合同形式 定文，以提高员工对此举的信任度。宏基公司在软硬件研发部门的期权激励为：员工服务满三年后继续签约三年者，将付之三万元人民币作为激励，满六年继续签约 三年者公司将付之五万元作为激励，同时派送公司股票；而华为公司根据职务和服务年限送股，员工可以购买公司内部股票，参加利润分配，股票可以在内部交易。 通过期权激励的实施把员工和公司结成利益与命运的共同体，基本上实现了其个人的价值目标。

4.绩效考核制

绩效考核是 必需的，但若没有一个较为科学的考核标准和考核制度，很难达到绩效考核的真正目的。也就是说，考核要有较高的准确度，否则它的负面效应将不可估量。因而， 主要执行绩效考核的人应具有较高的评价水准，对于具体项目来说，要具有客观评定每一工作岗位的重要程度及个人阶段目标完成度的水平。

通 常，绩效考核的周期通常有季节性或阶段性。所谓的季节性为每一个季度考核一次，以作季度奖之参考；而阶段性为根据项目发展的每一个阶段来考核一次，难后再 累加积分到最后项目完成。当然，其它的考核周期也是可行的，如每个月一次，因为相当一部份的公司在新资结构中有月绩效奖这一项。在宏基公司和菲尼克斯公 司，考核均由三部份构成：主管考核、同事考核、员工自我考核。其各部份考核占总分的比率两公司不一致，宏基分别为：主管考核60%，同事考核30%，员工 自我考核10%；菲尼克斯分别为：主管考核50%，同事考核30%，员工自我考核20%。

5.后进淘汰制

后进淘汰制 指经过考核之后按预定的计划淘汰同一岗位上的后进员工的人事管理制度。如果研发部门人员充足，后进淘汰是需要的，只有经过不断地优胜劣汰，新陈代谢，输入 新鲜血液，团队的研发力量才能发展壮大。同时也会给予中下水准的员工较大的压力，促进其自我提升研发水平。当然，如果一个项目团队规模还很小，研发力量还 很薄弱，还不可以如此实施。

淘汰机制一般有试用淘汰和阶段淘汰。阶段淘汰是在每一个阶段任务完成之后通过绩效考核，淘汰此阶段绩效较差的 员工。宏基电脑公司的阶段淘汰为每一年按绩效淘汰各部门员工最后的10%，菲尼克斯公司则为30%。试用淘汰是在了解新进员工的技能并在此基础上分配一定 任务观察其工作能力及培训中的学习能力而后采取的一种淘汰机制。华为公司在试用期的淘汰率为三分之二，宏基公司为三分之一。

当然，在准备 淘汰一个员工之前，因有些员工具有多方面的才能，应充分考虑该员工是否具有其它的能力而另作岗位安排，为其搭建平台以便最大限度让其发挥自身能力，这对于 企业来说，不仅可以尽可能减少因考核的相对片面性而导致人才的流失，泄露公司的技术机密和商业机密，同时也可发挥其工作能力为企业创造价值，避免因再招人 才而减缓工作的进度。

6.人才引进制

人才，对于企业来说，可以称为最为宝贵的资源。“企业发展，以人为本” 的观念在全球诸多知名跨国公司的企业文化中，可以说是一个核心内容。正因为人才对企业发展的重要性，人才引进机制的完善便显得尤为重要。把好了人才引进机制，也就做好了企业人力资源的源头。

对 于企业来说，能为企业直接或间接创造较大价值的员工都可认为是人才。尤其是可以填补某些紧缺岗位的人员，更须予以重视。在引入新员工时，如何评定一个人是 不是人才呢？面试便显得尤其重要。对于技术类而言，这不仅需要技术能力较为全面的考官，同时这个考官还要对企业具有较高的忠诚度。在宏基电脑公司和菲尼克 斯公司，人才引进时均有四道程序。

分别为：特质测试、专业笔试、计算机应用测试、面试。特质测试主要是通过IQ测试来了解其应聘者的心理 特质，如团队合作意识、进取意识、学习意识、忍耐性等等，看特质是否附合该岗位的工作职责；专业笔试通常为英文考题，主要是与岗位相关的一些相关专业基础 知识测试；计算机应用测试是岗位上的一些相关计算机应用测试，如机械设计中的AutoCAD，主板设计中的PADS ；面试是招聘者与通过前三道程序应聘者的面谈，主要了解求职者的心态、此前的工作经历、工作目标、前份工作离职原因等情况。