（本文由Agilean学院 刘永鹏 译，杨柳 校、李淳 审）

若公司计划大规模实施看板方法，就必然会遇到一个问题：切入点在哪？通常，公司会先在某个服务交付流程中做试点，但选择哪个服务交付流程呢？首先，我们需要找到一个适合使用看板系统的服务交付流程。为此，我们要用看板的视角来观察整个公司，以识别出公司中的服务交付流程。其次，我们还要评估这个服务交付流程，是否是个好的选择来用于看板方法试点。

试点看板系统的目标

如果希望在整个企业内跨多个创新型或知识型工作者服务实施“ESP”（企业服务规划），那么我们就希望最初的看板系统试点能够成功、能够被别人认可、能够激发进一步的改变、并且在整个企业内能够催化看板方法的病毒式传播。为了达成以上目标，我们必须谨慎选择切入点。

关于从哪里开始试点看板，这个挂图向我们展示了指导建议，让我们逐一查看。

必须高度可见

如果期望试点项目能鼓舞人心、形成病毒传播、受到他人认可，人们就必须能够看到它。通常，我们建议最初的试点在公司总部或核心园区开展。我们之所以不建议选择在偏远办公地点试点，是因为那样难以满足令他人可见并认可的目标。 当然也有特殊情况，例如我们在某个产品范围内选取了一项服务，而这项服务是该企业所特有的，比如，在制造电话交换设备的企业中，负责电信基础设施内核层这样的平台开发部门是企业竞争力的核心，因此，无论其地理位置如何，对企业中的其他产品部门来说，都是可见并受人认可的。

连通性

能否做到可见性、并具备感召力或催化病毒传播的能力，取决于试点服务是否与其他服务相连。理论上，我们不会以隔离试点方式切入，而是选择一个与其他服务具备依赖或被依赖关系的服务。因为，我们希望其他的服务能够感受到实施首个看板系统所带来的效果，让试点系统来撼动各个系统构成的整个体系——我们企业内服务交错的生态环境。

不要选择关键任务所在领域

当不含关键任务的服务发生变化，执行宽容度就会有所提升，因此，从非关键任务所在的领域选择切入点，能获得更充裕的时间和宽松的选择余地。当我们选择某个不含关键任务的服务切入，J-曲线效应便会被放大。我们的目标将是获得成功，这也是在我们尝试将类似的变革应用于业务含有关键任务的部分前，获得更多的执行宽容度所能够带来的结果。

交集

最初，“高度可见”和“不含关键任务”似乎毫无关系。然而，对含关键任务系统的运维工作似乎长被视为不含关键任务。然而，由于实际上这就是含关键任务系统，所以所部署的任何更新和改进都具有高度可见性。因此，含关键任务系统的运维团队其实是企业中高度可见的部分。也许并非偶然，所有早期看板方法的实施都是在想微软和在像微软和罗伯特博世这样的大公司中的IT系统运维开始的。

管理层的动力

最早期看板实施都属于第一种情形： 人们都很痛苦，无人关心需要什么尝试，只要尝试就行。简而言之，服务交付如此之差，任何变革都可以接受，只要有人愿意展现领导力令变革发生。第二种情形是选择从企业某个部分切入，因为管理层对看板方法、ESP，或诸如精益、约束理论、敏捷方法充满热情。第三种情形是高管层希望积极降低成本、风险、投入的领域，这种情况要求非常深入的看板实施方法，并且J曲线效应会被放得更大。只要其他条件允许,比如当执行宽容度强、组织高度成熟时，我们就应该追求这种情况。我们需要这些动机来争取充足的时间和理解，进而实施更深入的变革。

扩大看板使用范围

随着试点看板系统成功，我们就会希望在整个企业内实施看板方法。通常，我们考虑将依赖或连接到最初试点的服务“看板化”，直到在整个业务线内完成推广。然后我们会在其他业务条线中重复上述过程，直至整个企业使用看板方法运作。

软柿子

企业内现有的共享服务无疑可以切入看板方法。从共享服务切入启动看板试点非常简单。有些共享服务的流程非常简单，诸如企业架构、数据库管理、代码安全等。这些服务的看板系统可能只是个人看板或团队看板这样的简化形式。这些看板通常没有真正的工作流程，结果只是展现了“待办”、“进行中”、“完成”三列的可视化板。虽然这些形式的看板并无害，但通常，对于更广泛的具有多个活动以及在不同专业工作者小组之间传递的服务交付工作流程而言，这些形式的看板无法成为具备感召力的样板。

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