战略解决的是发展目标的问题，但通往目标的路径有千万条，提前设计好战略落地实施方案就如同找寻一条最适合企业通往最终目的地的道路。如果没有系统的战略落地举措，企业战略的效果将大概率打折扣。

本人结合过往项目执行情况以及个人思考，提出两层次战略落地实施方案：第一层次是战略地图，第二层次包括事前的全面预算管理、事中的经营分析机制、事后的组织绩效考核。两层次战略落地实施方案

一、战略地图：

战略地图本质上是将中长期的战略目标分解为年度战略主题，并围绕年度战略主题，从财务、客户、内部运营、学习和成长四个角度分解实现战略主题需要达到的关键指标和需要执行的关键举措。企业以指标为导向，以举措为路径，实现战略落地。

战略地图的每个层面都是环环相扣的，企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产(学习与成长)，才能创新和建立战略优势和效率(内部流程)，进而使公司把特定价值带给市场(客户)，从而实现股东价值(财务)。这个内在逻辑决定了战略地图的确定思路是从财务角度开始，即首先确定企业财务目标，是成本领先、成本精益化还是以市场拓展为主、不追求财务高回报等。基于企业财务目标倒推到客户层面、进而是内部运营层面，最后是学习与成长层面因素。

例如，某家企业财务目标为收入增长，可以分解为提升业务收入和提升产品溢价两个财务子目标，就提升产品溢价来讲，具体到客户层面，可以分解为提升客户满意度和提升品牌溢价。就客户满意度来讲，又可以分解为两个客户子目标——产品品质、客户关系管理。就产品品质，具体到内部运营层面，又可以继续分解为组织优化等因素。在学习与成长层面，信息化建设能对内部运营起到强力支撑作用。

二、事前的全面预算管理

全面预算管理，顾名思义，是企业全体人员参与的涉及企业各个环节的预算管理，不要一提预算就以为是财务部的事情。全面预算反映的是企业一个经营周期内的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计资产负债表、预计现金流量表和预计利润表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

三、事中的经营分析机制

在日常经营过程中，通过有效的管理报告及会议体系对经营管理活动和战略实施效果进行日常监控和实时追踪。例如召开季度/半年度经营分析会、撰写年度经营报告等。

通过经营分析机制，及时发现战略执行偏差，并分析原因，提出解决方案并执行。

事中的经营分析是一个自上而下与自下而上相结合的过程：战略管理部门要加强对经营效果的实时监控；业务执行单元应在经营发生异常时主动汇报经营偏差。

四、事后的组织绩效考核

组织绩效考核是打造战略闭环系统的关键环节，是战略职能延伸、谋求在企业更大存在感的重要抓手。企业可以通过建立绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈的绩效管理PDCA循环体系，实现对战略实施效果的实时考核。

绩效计划。该阶段主要完成三项工作，即在公司范围内明示要开展组织绩效考核；确定组织绩效考核方案，包括考核目标、标准、指标、计划、周期等；确保在确定绩效考核方案时被考核者要充分参与，了解指标来源及确定方式等。

绩效实施。笔者认为该阶段是组织绩效考核的最关键环节。组织绩效考核强调的是一个过程，而不是结果。组织绩效考核的目的不是确定考核是否合格、是否完成指标、扣发组织奖金等，而是为了更好的完成组织目标。为了更好的完成组织战略目标，必须强调过程的监督与提升。而绩效实施阶段正是一个双向互动的过程阶段，即被考核者定期汇报工作；考核者对被考核者进行监督与指导。通过双向互动，确保及时发现问题与解决问题。

绩效考核。该阶段主要是获取绩效考核结果的过程，即根据既定考核计划和考核指标对被考核者进行考核，包括月度、季度、年度考核。在确定绩效考核结果时，通过绩效面谈确保绩效成果客观，特别是针对非量化指标。

绩效沟通与反馈。该阶段，主要是对组织绩效考核的结果进行应用的阶段，包括讨论本考核周期内绩效目标的完成情况，针对被考核者做得好的地方提出鼓励并继续发扬，有待改进的地方提出支持和帮助；制定有效、合理的绩效改进计划；制定并确认下一阶段的绩效计划。

通过PDCA循环，实现组织绩效考核的持续进行。

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绩效考核指标是组织绩效考核方案中的关键内容。笔者在设计绩效考核指标时一般将绩效考核分为三个层次：企业级绩效考核、部门级绩效考核和个人绩效考核。其中在战略落地中所提及的组织绩效考核包括企业级绩效考核和部门级绩效考核。【一般战略部门或企管部门负责组织绩效考核，人力资源部门负责个人绩效考核；但在企业实际运作中，区分可能没有这么明显，也存在人力资源部统筹负责组织绩效考核和个人绩效考核】

企业级绩效考核指标主要衡量企业整体经营状况(企业级绩效指标一般也是企业经营者的个人绩效考核指标)。企业级绩效指标主要是通过将战略目标分解为年度战略主题，然后细化为年度经营计划，并就实现年度经营计划确定其关键成功因素，然后基于关键成功因素确定企业级指标。在确定企业级绩效考核指标时可以借助现有的理论框架，例如平衡记分卡的财务、客户、内部运营、学习和成长。

部门级绩效考核指标主要来源有三：部门职能提炼、企业级目标分解、重点工作(一般是上级对部门工作的要求)。

最终形成的绩效考核指标从四个方面进行表述——业务绩效维度、管理绩效维度、周边绩效维度以及绩效红线。其中，业务绩效维度主要是经营目标考核，即体现本职工作的完成情况，会包括财务类、产品类、市场类、研发类等指标。管理绩效维度主要是组织管理体系的建设情况，包括制度建设、人才建设、风控内控建设等。周边绩效维度主要体现的是相关组织或部门之间的团队协作情况。绩效红线是一旦发生则可以判定绩效考核为零的情况，例如生产型企业发生重大生产事故，造成人员伤亡等情况。

需要注意的是：

1、组织绩效考核指标不能太多，如果太多容易顾此失彼，应结合年度战略主题和经营计划，确定2-3个核心指标，并赋予最大权重。其它补充类指标权重可以较低。

2、指标确认要符合MECE原则，不能重叠度太高，造成重复考核。

3、绩效考核指标是一个逐层分解的过程，下一级的绩效考核指标一定是上一层级的关键成功因素分解，这样才能实现绩效管理对企业战略的支撑。