不仅管理者，每个小白都应学会从经历中总结经验

你是从什么时候开始自省经历的呢？

每个人的选择决定了自己的经历，同时也被经历潜移默化的影响着，成长为现在的自己。

——SYST

想

写一篇关于我在球队的经历记述已经好几年了，一直没将它写出来。究其原因，是因为曾经我觉得过去的事，不必再提，着眼未来就好。但工作后的经历，让我对那段球队时光的萃取，有了新的角度。我觉得同样的经历，从不同的角度来看，见解和感悟也会有所不同，没有总结的经历，是白过的。

   吾日三省，也希望正在看这篇文章的你，在细细读完它之后，也能回首自己，写下属于你的经历记述和总结萃取，不负那段时光与经历。

初出茅庐，需要伯乐和能力

初

入大学院系球队的时候，正值球队的创业期，由于小的时候接受过专业的训练，对技术，训练方式等比较了解，而球队刚起步，由球队队长兼着教练职务在带队。出于强迫症，看到团队问题，我会提出来，虽然当时有点害怕是否被接受，毕竟我是刚入学的小屁孩，资历最浅。没想到当时的队长是个很虚心请教的人，说正愁一些问题，于是从那之后我们就经常探讨问题。工作后，有时候我回想起来这事，不禁觉得当时自己太年轻，换做在职场，可能我初来乍到就这般提建议，是很难被接受的。

   后来球队渐入佳境，而我很幸运遇到了一个知遇的伯乐。

报知遇之恩，开启了大败局和大胜局

过

了一学期，大赛落幕，落败的不甘，让球队上下沮丧，又遇到了球队换届阶段。队长寻思了许久，有一天找了我说想跨级把交接棒给我，希望我能担负起球队，来年夺回奖杯。我和同届的队员相处都很融洽，他们也都认同我的能力和凝聚力，但担心大我几级的队员不一定会同意让我执掌。后来队长一个个找老队员谈话做思想工作，我顺利接管了带队的任务。

    至今回想，当初亦是感谢他的知遇之恩才接下了担子。同时，我也欣赏和学习他的做事方法，会帮助后来者铺好路，免了许多麻烦。后来我在交接之时，也效仿了他的做法，但遇到了其他问题，这后续会提到。至此，我因知遇之情，接下了担子，只是不知竟开始了我认为的大败局的一年。

滑铁卢，面对管理经历失败的心态调整

万

万没想到，第一年的带队并不顺利，加之相关主办赛事的部门不给力，没有赛事举办，一年的训练白费，给了我信心上很大的打击，球队士气低落，出走了部分老队员。

    程序员的世界里，有这么一句话，“talk is cheap,show me your code.” 一切并没有当初接下担子时想的那么简单。以前负责出谋划策，只需要点对点解决问题。但真当自己全权负责的时候，发现执行起来根本没那么轻松。这时我才意识到，换我该找原来的老队长学习下经验了。至今回想起那段失败的经历，我将经验总结如下，供大家参看，及在未来能时刻提醒自己：

经验不足，更多的是角色思维转变不足：

   不再是一个普通的球员，角色改变了，重点也不应该放在提高个人球技的锻炼上，而应该多放在提高团队整体能力的方法上。主动促使团队整体的提高应摆在首位，而非再优先关注个人球技上的精进。

规划不足: （顺带谈谈企业规划ppt）

没有事先安排好整体的训练规划。工作后，我发现每年年末或年初，企业的领导都需要做这些事先的发展规划，起初我觉得这些很虚，后来我想起球队的经历，我才突然意识到，这份规划的ppt或者训练计划安排，其实是有多么的重要。

球队训练的规划表，一旦有一段时间的规划没安排好或者没有规划，整支球队70多人那段时间效率是负数的，并且影响团队士气。
大小事务轻重的拿捏：

角色转变应带来的一种行为改变，应该有意识的对事情的轻重缓急按照角色，重新评估拿捏。有些事情，真不用自己亲自去做，只要能把控到就行。

整体性思考：

现在觉得，其实就是思维转变后，思考角度和权衡面不同。

精力分配不足：

由于还兼了当时班级和学院部门的其他职务，分配到球队的精力不足，也是造成第一年结果不理想的根源之一。

talk and code

Talk is cheap,show me your code.

——平凡而伟大的程序员们

图书馆紧闭的灵光到大胜局

夏

日的两月，当大家放假的时候，我内心对于老队长托付的愧疚，促使我泡在图书馆里，写接下来一年的球队训练规划（当然，我们大学的图书馆，似乎更多是用来认识美女用的，那两月我可能错过了太多）。

    为了更好地安排训练计划，两月里我看遍了国家教练的视频教学和里面的训练项目，效仿和选取了技能放到了训练内容中。然而我内心清楚，团队最大的问题，还不是这个。两个月假期即将结束，我依旧还没找到办法。直到有一天我照例到图书馆，发现桌上有一本用来占座的书，由于这位同学的字迹十分清奇。。深深吸引了我，我翻开一看，叫《组织行为学》。当时的我，简直可以用醍醐灌顶四个字来形容，我知道，这正是我要寻找的东西。我兴奋的盖上书，去找我自己的座位。是的，你没看错，我盖上书走了，一页没看（至今我也没有再翻过那本书，即使我真的挺想学的）。那本书帮了我，虽然实际我没看过内容，但它书名里的“组织，行为” 四个字，已经印在我心里了。我知道当下的情形我从头翻看学习理论，是来不及的，但那四个字已经给了我另一种的想法思路，有些东西还是需要靠经历去体会和获得。人有时候缺的不是知识，而是思考方式。回到自己座位后，我静坐思考一下午，内心是兴奋的，我整理出了带队的较完整的知识体系。我知道，如果想法和实践顺利的话，团队即将开启大胜局的一年。

实践是检验真理的唯一标准。 --毛泽东

纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。

——陆游

那年夏天

这一年盛夏的措施和总结

从团队成员构建做起

新

学期开始，第一项工作就是招收新成员。团队风气的改变，可以从这一步开始。预设了考核项目，预设了性格补齐，也就是团队招一些不同类型的人，不同性格的人在接收到相同信息时，会表现出不同的行为，我需要团队有不一样的声音和朝气，更需要几只鲶鱼。在这一步花大力气，后面才会更省心。

必要时的团队清洗

旧

的不去，新的不来。团队里的一小部分老队员，比我高几级或者和我同级的，有一部分已经是把球队当做避免晨跑的借口（大学时期，学校有每早6:30晨跑或早读的要求，校队成员可例外）。以前的纵容，变得不好管理，也不好撕破脸劝退，毕竟有感情在。趁新成员融入，是颁布新规定，纪律的时候，我把早已设立好的规定拿出来，一旦触犯次数到达上限，变自动退队。由于规定，有些老白兔被拯救回来了，有些则给了台阶，用退役的方式退出了球队。至此，顺利解决了团队清洗。

    这样的事情，拖越久对团队越不利，过去一年由于我的犹豫，其实拖慢了团队。

图片来自：http://www.photophoto.cn/show/10482774.html

团队文化的偶然性和可塑性

当

一个人初到一个新团队时，他是否能很好的融入新集体的文化中，头两周是很关键的。这是我观察所得，在管理学或者组织行为学上，应该会有什么专有名词来说明这种现象。这应该也是为什么企业里，会有新员工企业文化培训，以及定期团建的原因之一。

   我在新队员报道的第一天，并没有急着训练，而是带他们做了一个游戏。后来我退役后，好多队员遇到我，还会跟我提起那一天，因为他们说那天他们印象深刻，并且对我有了第一印象（当然，他们说这些话的时候，我在开小差，因为我意识到了其他的，可以深度揣摩的新东西，“第一印象”）。因为我设了一个局（之所以叫“局”，是工作后，看了清华宁向东管理学课中提到的概念，我没有这些专业知识），我以往的经历让我内心很明白，到新团队的第一天，发生的事情，是最容易被记住的，因为潜意识会关注了这件事（就像我一直记得我工作第一天时，认识了领导，确认他不是秃头这件事一样，记忆点十分清晰）。我让他们做游戏是一个局，一个团队游戏的局，我让他们分队进行冲出重围的游戏，让他们体验。最后为了给他们留下记忆点，让输的队伍唱歌，并且告诉他们之后训练过程中还会有惩罚，然后我站在他们中间，告诉他们，我想要什么的样的人，团队需要什么的样的人，团队没冲出重围游戏，是团队策略和协助的问题。他们深深记住了那一天，虽然这一个活动是我前几天临时决定增加的，却没想到瞎猫碰上死耗子，带来了一个良好的开端。我的初衷是想在关键的记忆点上，在他们心里埋下一颗团队意识的种子。那是最优秀的一个团队，没有之一。他们很幸运，没有提前一年遇到我，我也很感谢他们给了我实践的机会。

偶然性与可塑性

一个好的状态，好的开端，会形成良性循环，源源不绝。对“”偶然性”的事情进行规律总结，就会发现“可塑性“。

——SYST

团队文化：成员昵称，促进扁平管理和相处

新

团队的成立，为了隔离开即将被清理或已被清理的成员，我建了一个新的球队QQ群（当时，我们主要还是用一个叫QQ的社交工具），方便管理。

    前面提到招人的时候，要招一些不一样性格的人，尤其是和我以及我这一届骨干兄弟性格不同的人，所以招了好几个动画系的女生（是的，你们没想错，就是有很多cosplay衣服的专业，恩，主要是搞软件动漫和游戏的），他们的沟通方式，一度让我觉得有代沟，但带来了惊喜。她们不爱管人叫人名，在群里聊天爱给人起外号。代沟的碰撞给了我新思路，我在群里公布，球队所有人，取一个昵称花名，并把自己的群昵称改名为“东厂总管”，意为总统领管事的，当然也有明朝总管的意味，好带头制造噱头让他们high。于是，后来我们一训练，只喊，太后，太医，格格，安陵容，这球该怎么怎么配合才对。别小看一个花名的力量，它贯穿了我们的文化和后来的记忆。有了花名之后，不同年级的球员相处起来，更亲切了，解决了很多都不用再出现的问题。

层级管理，解决了效率和扁平管理的问题

扁

平管理的过程中发现，其实还是会带来问题的。这也是我觉得一些书里面或者互联网里面，谈论扁平化管理却只字不提劣势，是片面的。团队太过亲近和团结，对团队训练和成果产出并不会总是正比的关系，有时反而会因为过于扁平，而变得不好管理和实施措施。所以很奇怪，当时我觉得，一些情况下，阶级的存在，是有它的道理。如何权衡平衡，才是带队的关键。

    前面提到的训练第一天，我将他们分队游戏的事。之后在训练中我也用了类似的办法，将球队化整为零，拆分成一个个更小的队伍，然后让他们内部互相督促和指导动作。发现这样比我一个人带队训练和下去一个个指正要轻松多了。起初有这样的想法，其实主要是因为，我忙不过来（噗，惭愧。。）。新一届一招人，加上我为了考察他们，中途会淘汰掉一些，多招了十几人，共有七八十人的团队。试运行了下，发现这样效率更好，我也更轻松，可以把自己抽离出来，处理其他事情。每个团队里的人，我都会去观察，其实我比较敏感，那时起，我已经开始在观察之后的候选人。因为，万一我失败了呢？不，或者成功了，之后都需要候选人。毕竟以前就是想太少，失败一次之后，我变得敏感，会多想想。

谈谈看似很虚的企业文化

企

业文化的建立，和企业团队初期成员有很大的关系，对企业文化的敏感度，会捕捉出适合自己团队的文化，这是需要团队成员不同性格，爱好所组成的，加之敏感的观察捕捉而提炼，让其从偶然性往可塑性发展。

    一开始，当初的笔者觉得很幸运，在新团队初期这一关键阶段就建立起了很好的团队文化，让后面实施的许多措施都十分顺利的进行，增加了对球队管理的信心。当时觉得肯定是有哪一步我做对了，才会得到一个和第一年不一样的结果。但当时的我，认知里并没有一个完整的知识架构，没有总结出规律。直到后来，笔者看了《淘宝技术这十年》，了解到了马云在团队初期的倒立运动，起花名等。顿时一身冷汗和同感，觉得太像了，原来这些早有人都做过（其实就是书看太少的人，爱乱惊讶，没有这种体系的认知。。），当时就佩服得不行，开始思考管理方式（虽然当时看“技术这十年”是为了学技术，毕业后好找工作，但好像还是看着看着，看跑偏了。）企业文化 应该和 团队文化类似，是很重要的精神物质和环境氛围。有用无用，关键是看能否让成员认同你的文化。不敢苟同，自然无用。

做队伍的精神领袖

这

是团队文化的一种形式。在第二年带球队的过程中，达到过这样的程度，队员会觉得需要你，依赖你，比赛你到场，就会安心等。

    不过工作后发现，在工作场景上，有的时候精神领袖的角色是有待商榷的，使用不当，会很不好。当然如果是一个精神领袖，然后背后一整个智囊团，客观决策，这样的文化建设就会是有益的。

传说

上学那年，网络正在流行着一句话：

    不要迷恋哥，哥只是个传说。

——21世纪初网络流行语

学会适时的放权

万

物皆有周期定律，月盈则亏。回看整段经历，我觉得自己没有做好的一点是，没有尽早的放权给接任者，导致我们退役后，下一任的接任者无法像我当初一样，有足够的时间去试错探索和总结，因为年龄和年级级别也成了任期期限的问题，直到又隔了一任，周期规律又扭转了回来。这个问题上，我是有责任的。管理者在对待团队问题上，应该需要拉长眼光来思考问题，梯队层级的培养需要多重视，不能一直是you can ,all you up… 需要给足成员时间来磨炼，否则管理者是要担责的，在这个过程中要给予协助和知道，帮助其在团队中建立声望。

学会协助选取第三候选人

有

这个想法，是从前面提到的层级管理时开始的。从最初的招人，到中间时光的观察，到选定接任者，同时我也观察出了未来的第三任候选人，并与接下来的接任者沟通想法。在接任者经验不足的情况下，有时候是需要我们来引导和协助他们，便于未来的球队管理。

付出，不代表就会有回报

前

面说了，这是大胜局的一年，但这一年，相关部门依然没有举办赛事。可我，在这一年里，和之前那年相比，有遗憾但却不再有挫败感。

    工作后，常常会说“付出不代表就会有回报”，但我想说的是，从那几年的经历总结来说，我们的付出，可能没有收获到原有我们想收获的东西，但这个过程，你一定会获得其他一些宝贵的东西。《沃顿商学院最受欢迎的成功课》里提到了社交中人分三类，获取者、互利者、付出者。失败最多的是付出者，成功最多的也是付出者。他们能创造价值，把蛋糕做大，让团队中的每个人都能受益，对团队最有益。并且付出者，一般都有好人缘。

付出者人格

付出，并不一定会有收获，但付出的过程你一定会获得一些其他宝贵的东西。

——SYST

结语

献给正在读这篇文章的你

献

给正在阅读这篇文章的你。憋了几年，今天终于一口气写出了它。希望对你有所启发，不管是从哪个角度，我也期待着你能写出你的故事和经历，总结它们，三省吾身，你会获得宝贵的财富。

    最后，如果可以，将它分享给你的朋友们吧，愿一盏微灯，照亮且温暖你我。

原文链接

https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzIxMjE5MTE1Nw%3D%3D&mid=2653197248&idx=2&sn=a203b8e6df40eb734e7148a8893b2077&chksm=8c99e11abbee680cbeda399ab2a44983b93801db6e1988c32adb7689768d10a85371ec506d0b&mpshare=1&scene=23&srcid=%23rd

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