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最近在有意识地培养几个同事的领导能力这一块，其中就涉及到如何让他们去带领新员工开展工作，并帮助新员工成长的问题，因此引发了一个讨论话题：如何带领好新员工开展工作，特别是有些新员工的资历经自己要老？而且在某些专业方面比自己还要强的？

回复1：
    我觉得新员工工作是有困惑，我们也要积极的引导，但是我们在积极的引导的同时，新员工是否也应该有一个很好的执行力呢？不同的客户不同的销售价格，为什么有时候新员工觉得是在难为他，为什么他负责的客户价格要卖得高？而你负责的客户卖的价格低等等，觉得老师在压制他。
我觉得任何事情都是双方的，只有双方配合好，这种困惑才能降到最低，还有有时候是要靠勤奋和悟性的，你带他跑了不止10家客户，回来让其锻炼写个出差报告，都要来拿我们做的笔记，并且与客户交流的部分写得一塌糊涂。最令人生气的是：一些没有必要的出差和派送样品，我们建议不要去拜访这样的客户和派送样品，他却要去拜访和送样，回来不写出差报告，问其出差报告怎么没有写，回答是：不知道写什么！

我觉得老员工没有人排斥带新员工一起出差的，但是在和客户交流的过程中是否就是学习的过程呢？没有真正把提高自己的能力和学习公司的产品知识业务流程甚至是公司利益放在首位，而是盲目追求短期销售业绩，而又不能短期实现大幅提升销售业绩才是新人的困惑，其次是老员工应该做得更好一些，在新人犯3次同样错误前不能打击新人的自信心，不能要求新员工举一反三，而是举十反一,这方面我是做得不好，也是最近才悟出来的！

一、 内部管理　

　　1、 帮带的程序 主管在带新业务员应该至少做到一同拜访十家客户，实施五个步骤：　　
　　A、 我做你看。在访问前三家客户时完全由主管来做，新人在一旁看着主管如何做；这时主管应该尽可能拜访陌生的客户，让新人学习如何面对陌生的客户，该怎么介绍公司及自已等。
B、 我做你帮；接下来再拜访三家客户时，由主管主要负责商谈及介绍，新人在一旁帮 着做一些辅助的工作。
C、 你做我帮 主要由新业务员来做，然后主管在一旁帮着做；
D、 你做我看 拜访第十家客户的时侯，主管可以基本不参与，让新人自己做；但要看着他做。
E、 你做我管 以后的工作中，主管做好管理及监督工作，失败或出现问题可帮着总结，并告知属于正常的过程，并指导如何做对。新人在拜访客户时是会有恐惧的心理的，特别是他不知该怎么和客户打交道，或被客户拒绝的时侯。做主管或经理的一定要在这个时侯教他怎么做，帮助他，鼓励他。　

　　2、 制度与情感，二者相比，情感重于制度，相互的关系和要求：　　
　　A、 执行制度是目的，但推动靠的却是情感；像我们每个部门其实都算是一个小型的企业，在小型的企业里就应该是人情化的管理。人情化的管理不是说可以不要制度，而且以人情化的管理去达到执行制度的目的。 B、 经理应非常了解部门人员情况，掌握员工学历、专业、生活、家庭、性格等情况，以便于交流；还有就是要注意到下属的实际困难，特别是一些生活上的困难，要能及时了解到并给予关心。 C、 主管带新人的管理边际要留大，以一带五或四为宜； D、 为新人建立日志，做好其成长跟踪； E、 在以上基础上决定去留。　

　　3、 公平理性
　　A、 能吃亏。为下属解决困难，善待下属是德行修炼的要求；有的经理怕吃亏，让下属请客吃饭。在我们公司，靠请领导吃饭搞关系是没有用的，要的是把工作做好。下属把工作做好了，经理应该要能“吃亏”。还有的经理在用人的时侯，看不得下属比他强，怕下属超过他。

回复二：

1.在生活中,要学会处处关心别人,尊重他人.尽量多和他们沟通交流,和他们打成一片.
2.在工作中,要处处留心,向别人虚心学习,充分发挥自己的特长,还要有敢于承担责任.让下属意识到你的综合能力.素质比他们强.
3.严格要求自己,处处做好榜样,让他们发自内心的认同你.从而愿意支持你的工作.
总之一句话,人性化管理的同时要严于律已,宽以待人.

回复三：

能最快了解自己的员工,在工作的时候能时刻按部就班,坚持公司的原则，并且能够为你的员工的错误给予一定的情感批评和惩罚。
当错误的大局是站在公司与公司之间竞争的角度时，能够主动的去为之承担；当回到生活中你要时刻关心你的员工,把他们当成自己的兄弟姐妹。但有一点要注意就是知道把握一个度,以免越轨,迷失一个领导应该有的判断能力。

只有将工作和生活有效的结合在一起,这样对于管理你的员工就事半功倍了,重要在于在不同的事情甚至是鸡毛蒜皮的事情了解你的员工,得到他们的信任。

你有什么招吗？大家一起探讨一下？