20170930-构建之法:现代软件工程-阅读笔记
msf原则:
1推动信息共享与沟通(Foster open communications)
2为共同的远景而工作 (Work toward a shared vision)
3充分授权和信任(Empower team members)
4各司其职,对项目共同负责(Establish clear accountability and shared responsibility)
5重视商业价值(Focus on delivering business value)
6保持敏捷,预期变化(Stay agile, expect change)
7投资质量(Invest in quality)
8学习所有的经验(Learn from all experiences)
9与顾客合作(Partner with internal & external customers)
敏捷和现有做法的区别:
现有的做法 敏捷的做法
流程和工具 个人和交流
完备的文档 可用的软件
为合同谈判 与客户合作
执行原定计划 响应变化
敏捷的团队:
敏捷对团队的要求很简单:
自主管理(Self-managing)、
自我组织(Self-organizing)、
多功能 型(Cross-functional)。
自主管理:以前领导布置了任务,我们实现就可以了,现在要自己挑选任务;每次 Sprint 结束之后,还要总结不足,提出改进,并且自己要实施这些改进。“自主管理” 不等于“没有管理”。
自我组织:以前做好自己的事情就好了,安心下班。现在每个人要联合起来对项目负责, 有人工作落后了还要帮助他改进,项目缺少某类资源还要自己顶上去。
多功能型:以前规格说明书由PM来写,测试由测试人员来做,现在每个人都全面负责, 自己搞定规格说明书,和别人沟通,同时自己搞定测试。
敏捷在实践中的教训 1
1. 敏捷宣言表明的是一些优先级,不必当作圣旨或者教条来争论。
2. Scrum Master 不是一个官,而是一个没有行政权力的沟通者,就像微软 的 PM 那样。他 / 她同时还要在团队中做具体的工作。直接把原来的 “经 理”变成 Scrum Master,大多行不通。
3. 一些项目需要很多暗箱操作和政治角力才能搞定,Scrum 会把这些矛盾 都摆到明处。这有好处,也有风险。
4. 在复杂的项目里,要让一线团队成员做决定。
敏捷在实践中的教训 2
5. 创业团队其实经常是运行在 Scrum 的模式中
只不过大家太忙, 没工夫论证自己到底有多么 Scrum
6. 在 Scrum 计划阶段的估计不是一个“合同”,领导们不要把它当成一个 合同。估计总是不准的。坚持短期的 Sprint,这样即使不准的估计也不会有大的损害。
7. 不要和管理层谈“流程”,他们只关心“结果”。
8. 在大型团队、跨地区的团队,或者复杂项目中,Scrum 并没有非常完美 的答案,Scrum 的创始人也承认这一点 。
转载于:https://www.cnblogs.com/kasumis/p/7616428.html
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