一、读后感

虽然商业模式方面小白一枚，但深感此书写的十分赞，深入浅出剖析平台战略的商业模式，如何做大做强。其中的例子贴切易懂。匹配当前众多的超级平台，中兴平台等，无不符合平台战略的商业模式。

平台战略的商业模式的核心：最大程度促进平台内多方“玩家”的互动，让一方带动另一方的增长(良性循环机制:通过此平台交流的各方也会促进对方无限增长)。

平台商业模式存在的意义，正是为了捕捉多边市场间的网络效应，借以满足不同群体对彼此的需求。它并非只是一个中介渠道，而更像拥有强大吸引力的旋涡，开启了多边市场间从未被发掘的动能，组织起庞大而复杂的生态圈。

二、书记摘录

1、平台商业模式是什么

平台商业模式指连接两个（或更多）特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙地从中赢利的商业模式。比如，在之前的故事里，亚马逊Kindle阅读器连接了书商和读者，红酒交易中心则连接了各种酒的拍卖方与买方。

平台商业模式的精髓，在于打碎当前的产业链，打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”。它拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景。

ps:网络效应刺激增长：通过使用者之间关系网络的建立，刺激不同群体的增长，进而达到价值激增的目的

2、平台商业的思考

在定位平台的收入来源时，应该向哪一方收费？

应该补助哪一方？

收费的模式是什么？定价的依据是什么？

需要哪些核心机制来提高使用者的增长数量？

需要哪些附加机制来延续用户对平台的依赖？

例如：打破并重组原有产业链的起点中文网

平台核心：它连接了作家与读者这两个原本处于产业链两端的族群，取代了出版商、经销商、零售商的角色，打碎并重组了整个产业结构

原来的产业链：

打破产业链后的平台战略：

它所塑造出的产业变革意义深远——原本处于传统产业链两端的作者群与读者群，直接与对方接触。

作者群：书籍快速“上市”；与读者互动，获取读者最直接的意见；
读者群：最快速度看到新书；经济的小代价(大多和纸质书相比加个便宜)；发表自己的观点，并直接传达给作者；
互动模式：作者与读者的各种形式互动(评论、礼物、打赏)；
网络效应：当使用者越来越多时，每一位用户所得到的消费价值都会呈跳跃式增加。等到某一天这爆炸式的成长使电话成为人类社会不可或缺的一部分时，它将变成一种必需品，你想不买都不行。良性循环(一方增长刺激另一方增长);
平台防作弊：筛选机制(过滤劣质作者和读者);
平台盈利模式：广告商机制

3、多边平台的建立

平台的规模程度：赢家通吃

随着中国网上购物市场的不断成长，整个产业的交易规模于2010年突破千亿元大关，淘宝在这波强大的浪潮中依然位居首位。不同的是，它的市场份额至今已攀升至84.6%！由此可见，若能有效引爆网络效应，平台企业很可能会通吃整个产业。

A:定位多边市场

建立平台企业的第一步，便是确定这些不同的用户群体是谁，以及他们的原始需要是什么

分析或设计平台商业模式的首要步骤是定义双边（或多边）使用群体。许多典型的平台企业连接了两个不同的群体，例如淘宝网的“买家”与“卖家” ，前程无忧网的“招聘方”与“求职者” ，起点中文网的“作家”与“读者”等。也有平台涉足三方不同群体，例如，百度为网民提供信息搜寻服务，让他们能够方便有效地接触到无数的“内容网站” ，整合互联网上的信息，借以吸引广告商的投入。

例如：内容平台的三边架构

B、激发网络效应

平台模式中的网络效应包括两大类：同边网络效应和跨边网络效应。

1）同边网络效应指的是，当某一边市场群体的用户规模增长时，将会影响同一边群体内的其他使用者所得到的效用；例如QQ，你的朋友越多，你使用的越频繁。

2）跨边网络效应指的是，一边用户的规模增长将影响另外一边群体使用该平台所得到的效用。例如淘宝，买家多，促进更多卖家，反之亦然。更新颖的例子，2010年5月，开心网正式开放其平台，允许第三方应用程序的开发商入驻，为此平台的会员用户提供各种功能的实用软件。第三方应用程序开发商便成为开心网平台一个新的群体边。

开心网最强大的网络效应捕捉机制，正是其符合中国的国情与用户心态的功能： “转贴”与“观点发表”。这看似普通的功能，却是当初开心网成功引爆网络效应的关键。

ps: 以下观点有点持怀疑态度，“转贴”与“观点发表”属于言论自由，重视隐私属于人性，应该中西方均有

西方文化极度重视个人隐私，中国人则强调群体的力量。这些细微的差异在社交网络的建构机制上被放大后，便造成了Facebook与开心网生态氛围的明显不同。Facebook的使用者多数只和现实生活中认识的朋友交流，而开心网中可以看见数千万个素昧平生的人们针对某项议题提出自己的看法并且彼此支持。这与中国网民的习性和民族特质有直接关系。了解这些特性，开心网成功地通过机制吸引大众的关注，迅速实现了网络效应。

C、筑起用户过滤机制

网络效应也有可能呈现负向。这意味着，某些成员的加入会降低其他使用者的效用与意愿。平台企业必须抑制类似情况的出现，避免对平台的声誉、形象产生负面影响。

1、最基本的方式，就是用户身份的鉴定(在使用初期便过滤出严肃用户的机制)。让人们踏入平台的初期已被筛选。一般人在试用期间，往往抱着些许怀疑的心态，不愿立即付费购买长期服务。因此，大部分使用者只会先完成这些身份核实的“任务”来换取“试用”的机会。

有些平台企业强制要求用户必须以真实身份注册账号，例如阿里巴巴等互联网贸易平台、台湾的104人力银行，均设置了类似的实名机制，这有效地提升了此类平台服务的可靠度。新浪微博需要绑定手机号码才能正常使用各项功能，避免有人发表不负责任的言论。此外，也有平台企业制定出一套奖励机制，让提供真实个人资料的用户获得更多的回报新会员若提供真实身份信息，就能获得一张“邮票”，免费获得一次服务；

2、另一种方式就是让用户们成为彼此的监督者。比如，Facebook与 LinkedIn这种将现实社交状况直接转往线上社群的平台，都足以借助用户间彼此的了解来监控所刊登的信息是否属实。

让用户彼此评分的机制往往比其他过滤方式都有效，因为集合大众意见的结果最具有公信力。当今电子商务平台建立的用户彼此评分机制——包括卓越网、京东商城、当当网、腾讯拍拍网、百度有啊、红孩子等——均是为了健全交易机制、区分优劣产品、协助精确配对。美国则有知识人才平台 Maven（www.maven.co/），通过用户可以为平台上不同领域的咨询专家打分，让最可靠的知识人才脱颖而出。

D、设定“付费方”与“被补贴方”

双边模式，代表平台生态圈所连接的两组使用群体被视为两个不同的市场。这两个市场都可能带来收益或产生支出。事实上，双边模式赋予平台企业在定价方面的弹性，企业可以选择补贴某一边群体，促进其使用者数量的增长，进而吸引另一边群体支付更多的费用。

平台企业为一边市场提供费用上的补贴，借以激起该群体中的人们进驻生态圈的兴趣，我们将此群体称为“被补贴方”。反之，平台另一边的群体若能带来持续的收入以支撑平台的运营，我们则将其称为“付费方”。

补贴就是平台企业对于某一方群体提供免费（或者普遍低于市场价格）的服务，借以吸引该群体的成员入驻自己的生态圈，并以此为筹码，转而吸引另一方群体。但在企业的初创期，应该视哪一边为“付费方” ，哪一边为“被补贴方”呢？这实质上是一种战略考虑，也是影响平台获利与成长的关键要素。如何补贴，参考的几个基本原则：

价格弹性是经济学概念，表示当一项产品或服务的价格改变时，对有意购买的消费者数量的乘数影响，高价格弹性反应指的是在提高价格时，有意购买的消费者数量会加乘下降；在降低价格时，有意购买的消费者数量将会加乘提升。换言之，高价格弹性代表消费者对价格改变的敏感度较高。

相对地，低价格弹性反应则代表消费者对价格改变的敏感度较低。平台的价格变动时，对该用户群体数量的增减无法产生显著的影响.

一般而言，个体用户价格弹性高，适合被当成“被补贴方” ；企业用户的价格敏感度相对较低，适合被当成“付费方”。我们可以看到，谷歌搜索引擎从广告商那里赚取利润，进而补贴给其用户；信用卡体系则从商家那儿收取 1%~3%不等的佣金，但持卡人却因此受到补贴，多数情况下无须支付手续费。

多地栖息的可能性

若某群体能够轻易地在数个相似的平台中栖息，也就是说，如果该使用群体转换平台的代价并不高，那么要想向他们收费将有相当的难度。他们可以轻易跳槽到费用更低的平台，甚至引发各平台间的恶性降价。所以就本质而言，这类群体适合成为“被补贴方”。

例如：商家与购买者，应该对商家收费，购买者补贴

E、赋予用户归属感

1）目的：促进了平台中的不同群体在与对方互动中找到各自的归属，并与对方一起扎根于此生态圈。

先上例子：苹果的最大成功就在于，它塑造了品牌与使用者身份之间的连接意识，能够让用户深深产生共鸣，认为该品牌是自己人格特质的投射。产品是这股力量的实现方法，而惊人的销售量，不过是此现象反映出的结果。

2）好处：

一旦平台企业成功唤起用户的归属感，它已完成了两项重要任务：第一，用户黏性在无形中大幅提升，而且效果往往比强制性的捆绑有效；第二，这些拥有强大归属感的用户，很有可能成为所谓的“意见领袖” ，自发地表达自己对平台的钟爱之情，为生态圈带来更多新用户。

3）归属感建立的方案：

1、是“赋予用户权限”的机制

其实说穿了就只有一个目的——赋予读者前所未有的权限。它们全都指向一个终极目标：通过增强读者的话语权，让他们从内心萌生对此平台的归属感

起点中文网究竟是通过什么样的机制创造出如此强大的黏性，凝聚起读者群与作者群的呢？答案是，起点中文网上的读者，拥有千百年来传统实体书籍的阅读者不曾有过的权利——他们能对创意的源头（即作者与故事）产生直接性的影响力。此外， “投月票” 、 “投推荐票”等机制还可以让读者用实际行动支持自己喜爱的作品，在协助作者登上排行榜。

F、平台企业该如何实现赢利

基本来说， “付费方”群体通常是平台的收入来源，他们不但可以补贴另一边群体，使其茁壮成长，也为平台生态圈注入了足以维持其运营的资金血液。“付费方”对价格的敏感度相对较低，拥有较弱的价格弹性反应，因此成为平台索取费用的目标，包括进入平台的参与费用、增值服务费用等。

另一个更常见的情况是，平台企业在扩大规模的过程中逐渐分散其赢利途径，以不同的方式向各方群体收费。举例来说，互联网招聘平台前程无忧网原本向其“付费方” ——企业群体—— 进行收费，内容包括会员月费、职缺发布费，以及其他增值费等27。之后由于战略变动，开始向原来的“被补贴方” ——求职者——提供付费增值服务28，包括提高简历曝光率、检视哪些企业浏览过自己简历，以及了解自己的简历在求职者群体中的竞争力排名等多项服务。

建立起平台企业赢利的两大原则：

平台生态圈所设置的多重机制——无论是补贴机制，还是归属感的建立机制等——都是为了吸引大量用户聚集到生态圈里来。而当网络效应产生，人们的渴望达到顶峰，就是获利机制出现的时机。强大的网络效应是赢利的核心。

1、平台商业模式的第一项赢利原则就是，若能巧妙地在势不可当的网络效应浪潮中找到合适的点来设立关卡，获利的成功率会大很多。

2、因此，平台企业赢利模式的第二大原则，就是必须通过数据的搜集分析，精确创造出多层级的价值。有时，显性价值会为你带来用户流量，而隐性价值才是你真正的赢利方法。

赢利模式的两大准则

一个平台企业的赢利模式可能随着生态圈的演变、竞争环境的改变而产生变化。同时，它也可能分散其途径，由多种渠道收费，达成赢利。但反观平台商业模式本身，有效的赢利方式通常具有下列两大原则：

1.平台商业模式的根基来自于多边群体的互补需求所激发出来的网络效应。因此，若要有效赢利，必须找到双方需求引力之间的“关键环节” ，设置获利关卡。世纪佳缘网、起点中文网均是通过类似的方式，在网络效应达到高峰时予以阻拦，设立关卡后从中获利的。

2.平台模式与传统企业运营模式的不同之处在于，它并非仅是直线性、单向价值链中的一个环节而已。平台企业是价值的整合者、多边群体的连接者，更是生态圈的主导者。也正因如此，它以通过挖掘多方数据来拟定多层级的价值主张，进而推动赢利。这里的关键是“数据开采” ，也就是有效挖掘用户的行为数据。Groupon、世界佳缘、携程旅行网等电子商务平台，均是因有效进行双向数据挖掘而赢利的。

4、平台生态圈的成长

A、突破引爆点

要思考一个所有平台企业都必须面临的最大挑战：

平台生态圈在创始之初，究竟该如何引发网络效应并确保其持久性？

而在平台企业连接了双边市场后，又该先发展哪一边群体？这是“先有鸡还是先有蛋”的难题。

A/平台企业在创建初期就必须了解，在用户面前塑造良好的愿景是非常重要的。一旦人们相信该平台生态圈将持续发展、壮大， “从众效应”就会发生。这是一种心理预期。否则人们不会愿意拿自己的时间、精力与金钱来冒险。

研究显示① ，基于消费者对新推出的产品的采纳意愿分布：

平台用户市场成长时的生命周期。纵轴代表的是平台的实际用户数量（实际市场份额），而横轴代表的是在至少有多少使用者加入平台的情况下，他们才会愿意跟着进入平台，也就是最低意愿门槛（预期市场份额）.

用户加入意愿与实际用户量的S形关系：

平台的初创时期，是 S 形曲线在临界存活点X以左这一段。当大多数人都对这一新兴平台持观望态度，不愿贸然投入时，只有一小群“创新者”愿意尝试该平台所提供的服务。他们可能是敢于尝试新技术的冒险者，也可能是了解平台与自己的密切相关性、认为自己能够立即获得回报的少数人群。如图所示，即使预期加入的人数是零，这些人依然愿意冒险尝试。

然而X点对平台企业来说，市场占有率实在太小，这时平台企业面临的挑战是将用户规模由X点推升至引爆点Y。这时，问题来了。如图所示，X点至Y点这一段曲线位于 45°线的下方，换言之，实际用户数量将少于达到最低意愿门槛的潜在用户数量.

当平台的用户规模在S形曲线上终于上升至引爆点Y的右边时，实际参与的人数将开始超越新用户想加入的最低意愿门槛，这代表新用户将源源不断地踊跃入驻，直至推升平台的实际市场占有率至Z点才缓和下来。Y点与Z点之间这一段，是网络效应的爆炸地带，也是平台生态圈成长最迅速的地带；企业无须花过多的钱争取用户，既有用户自行产生的网络效应就足以吸引更多人来加入。这正是电子交易平台淘宝网在进入市场的两年后，其交易总额的增长率就达到700% 的原因39。也是社交平台开心网的注册用户数会在15个月内激增10万倍的根源所在40。进入平台的实际人数高速增长，就像病毒式的感染.

而如何将生态圈的规模推至引爆点 Y，不同的平台企业、不同的产业均需要不同的方法。但总的来说有个大原则：由于平台初创时期的网络效应甚微，这段时间的发展策略必须侧重在给潜在用户提供其他的“非网络效应的价值” ，平台企业才有可能引诱早期使用者进入。平台企业可以为初次进入平台的消费者打些折扣，为其提供赠品甚至奖金，或者主动协助不熟悉平台服务的消费者完成他们的初次体验.例子：携程旅行网在创建初期，对酒店、机票的供应商仅要求非常低的平台使用费（类似中介费用），并且将自己标榜为另类的销售渠道。

建立在免费、优惠、体验等条件上的策略都是吸引人们首次使用平台的好方法，即使在尚未引发网络效应的初期（即图3–2中的Y点左侧），这些举措也足以提供明确的非网络效应诱因，引导人们进一步了解你的平台生态圈究竟提供些什么样的服务。

B、追求质的提升

1）过滤不良用户的机制，以维护生态圈该有的信誉标准。而质量维度的主题，则将生态圈的进一步发展视为战略性选择。

2）“知名用户”顾名思义，是指已在大众脑海中有一定声望的用户或是使用频率高的用户，他们可以是个人，也可以是企业组织。连接双边市场的平台生态圈若能网罗到具有高度相关性的知名用户，其引发的网络效应能量将迅速而强大。以维络城之类的折扣交易平台为例，商家群体的知名用户或许是餐饮业客流量大的国际连锁品牌，如肯德基、麦当劳等。对于开心网等社交平台来说，知名用户可能是设有私人账号的青少年偶像或演艺明星。他们的加入能够让整个生态圈的价值获得提升，使平台企业的品牌被肯定、质量得到认可。这些知名用户能够吸引更多的人慕名而来，大幅增强同边或跨边网络效应.

C、细分市场精耕细作

个性化机制会成为满足各方需求的重要环节。当平台在发展、成长时，必须随着生态圈的演进来打造适合其发展的细分框架.

ps: 目前若干超级平台已经形成，如果创业者不从细分市场入手，快速抢占市场，站稳脚跟，摊子一旦开始就铺的很大，很可能瞬间被超级平台赶超。

人的特性：物以类聚，人以群分。细分市场就是去创建群，把人拉进群。

上例子：文学类型的细分市场

开放的平台所能获取的优势：物以类聚，人以群分，以市场细分来活化生态圈的发展。在平台规模大幅增长的同时，设立精细的框架将为使用者提供精确的匹配机制，并依此筑起多元而丰富的多边互动。

D、累积双边话语权刺激成长

平台生态圈里的对应关系至少分为两种：（1）各边群体彼此之间的交涉关系；（2）各边群体与平台企业的交涉关系。

平台话语权的建立

平台企业本身话语权的提升常取决于其能否使一方群体吸引到一定规模的另一方群体；能否为特定用户提供好的赢利机会，以鼓励用户参与。这种话语权是慢慢累积的。一旦对一边群体的话语权加强，平台企业与另一边群体的交涉将更容易。于是，平台企业就像个天平，运用双边市场之间的关系，左边增加一点儿话语权、右边增加一点儿话语权，然后再左边、再右边，逐步发展起来。

这正是平台模式最有趣的地方：无论其所连接的哪一方市场规模扩大，该方市场在提升自己的话语权时，同时也赐予了平台企业更多的话语权。因此聪明的平台企业左右手各掌控着一个市场，循序渐进地协助它们相互刺激，从中提升彼此的话语权，就像个天平一样，在左侧加了砝码后，为了达到平衡而在右边也加些重量，不断推进并达成平衡。

E、实施定价策略

补贴模式是平台商业模式的关键环节。向一方群体收取费用，补贴另一方群体，这是平台模式中一种惯用的定价策略。

归纳出几项要素，均是每一个平台企业在研讨其定价策略时，都必须纳入考虑的重点：

1. 对每一边群体的定价策略，都会对其他群体产生影响。

2. 平台生态圈的发展阶段。

3. 产业竞争格局。

不同于传统策略将分级定价所赚取的盈余纳入企业自己的腰包之中，平台企业往往多了一层考虑：通过分级制的定价策略所赚取的盈余，有一部分必须回归到生态圈中或者让利给其他群体56。唯有如此，才能使平台连接的多边群体不断受到鼓励，增进彼此的发展。

上例子：淘宝网在营业初期，打着让买卖双方免费进驻生态圈的口号，几年之间便达到临界数量，霸占整个市场。然而在之后的转型期，淘宝网于 2006年推出的收费机制“招财进宝”（一项让卖家购买关键词的竞价排名机制）却遭到用户抵制。上千位卖家联名反对，到最后甚至出现上万家店主联合“罢市”的情况57。最后， “招财进宝”收费机制被迫停止.

之后的几年，淘宝网通过观察其双边市场的反应，逐步衍生出人们能够接受的赢利模式。它成功分散了赢利渠道，以小额但多样化的付费增值服务慢慢建构起赢利基础。这些多元增值服务包括为店家提供定制内容的“淘宝旺铺” 、以广告形式呈现的“淘宝直通车” ，以及店家上架费、交易佣金等。

产业的竞争状况会影响一家平台企业的定价策略。最明显的例子就是，若竞争对手提供相同的服务，却以免费的方式推出时，你的价格必受打击。到时，平台企业必须选择也以免费或高度补贴的方式面对同一边市场群体，或是维持正常定价但面对客户流失的风险。这其中的关键，正在于平台企业的利润来源是多元的还是单一的。

5、平台生态圈的创新思路

A/拟定用户转化策略

四大反应步骤——察觉、关注、尝试、行动——制定出颇具针对性的策略。

B/拟定用户绑定策略——提高转换成本

与其他用户之间建立起深厚的关系
留住生态圈的居民。
用户学习使用平台所投注的时间与精神成本，及养成习惯所需投入的精力；已花费在原平台上的沉没成本（）及转换到新平台所需支出的金额；转换平台造成的商机损失。

C/时间为中心的创新(类似算法中的时间复杂度)

D/空间为中心的创新(类似算法中的空间复杂度)

使用同城网的人们大致可分为两种群体：信息刊登方和信息寻找方。在信息刊登方中，又可分为企业用户与个人用户两种，而同城网的利润一部分来自商家会员的包费，另一部分则来自愿意付费的个人会员。支付费用后，他们所刊登的信息将被置顶，可获取更高的曝光率。图中灰色区域为“付费方”。

—无论是设置在便利店的公共终端，还是安装于家中的私用终端——均代表着拉卡拉生态圈的核心价值，同时，它也因便捷度而备受使用者青睐。虽然设置于便利店的公共终端为了达到快捷与方便，缺乏强大的绑定效应，但拉卡拉深入家庭的POS硬件设备，本身就代表着一定的转换成本，有效地将用户绑定在拉卡拉的生态圈之中。

6、平台生态圈的竞争

A/平台企业之间的冲突：竞争与覆盖。

所谓“竞争” ，我们定义为拥有同质性业务的平台企业之间，运用相同的赢利模式争取相同的使用群体而产生的对抗。比如，百度与谷歌皆主要依靠关键词搜索广告赢利，针对相同的商家与网民群体，彼此具有竞争替代关系。
而“覆盖”指的则是一个处于邻近，甚至毫不相关的产业平台所产生的对既有赢利模式的威胁。这些平台产业的核心价值相异，目标客户也不尽相同，却侵蚀了彼此的领域，形成生态圈之间极度复杂的冲突关系。就电子书而言，苹果iPad平板电脑的主要目标群体并不是书籍阅读者，但它却严重破坏了电子书生态。

B/“赢家通吃”

“赢家通吃”的可能性决定了平台竞争的激烈程度，平台产业中，只要以下三项条件的程度越高， “赢家通吃”的垄断现象就越可能发生： 1. 高度的跨边网络效应。 2. 高度的同边网络效应。 3. 高度的转换成本。

“跨边网络效应”可以说是任何平台模式得以创建的前提，两边市场的用户互相吸引，通过平台进行交易。而“同边网络效应”则代表某单边市场的用户人数越多，为彼此带来的价值越大。“转换成本”则是防止用户轻易脱离所处生态圈、前往竞争对手生态圈的防线。

上例子：在线购物

同样，在线购物平台的买卖双方之间也拥有高度的跨边网络需求，虽然消费者不认识对方，但通过平台机制聚集的消费评价却开启了同边网络效应，使用户集体对商家的评价在彼此间产生了高度的价值。同时，支付宝的诞生也为淘宝网大幅提升了转换成本，因此，在整个线上购物平台的竞争环境中，淘宝网跨越了地理的限制，占据了超过70%的市场份额。

竞争的深度和广度

以前程无忧为例，一个平台企业所面对的竞争，大致可分为以下4种：

1. 高同质性、赢利模式相同的竞争平台，比如智联招聘网、中华英才网。它们与前程无忧拥有几乎一模一样的生态圈架构，以及非常相似的赢利模式，亦是前程无忧最大的同质竞争者。

2. 高同质性，但赢利模式相异的竞争平台。比如台湾的“104外包网”（www.104case.com.tw），设定让正在寻找工作机会的承包方付费，而有职位需求者（大多数是企业）则能免费使用平台服务。 3.业务领域（或地理范围）相对广泛的竞争平台，比如源于美国的招聘平台LinkedIn（www.linkedin.com）跨足全球，也已成功让许多中国求职者进驻。

4. 业务领域（或地理范围）相对精深的竞争平台，如同先前提到的，专精细分市场的“36人才” ，专攻某地理范围的“中国人才热线” ，或锁定高端经理人的“铂识”。

C/平台竞争定位——先推动哪边市场成长？先聚焦哪个市场区块？

目标：

规模的发展与成长

用户规模的增长；

上例子：定位与聚焦与不同的客户群

上例子：拍客文化与视频网站

ps: 平台，越来越多的大IP网剧，其品质甚至好于电视台直播的电视剧，成了电视剧黑马。

在竞争对手之中，土豆网（www.tudou.com）与其采取的是相同的策略，它以“每个人都是生活的导演”为口号，鼓励用户自创内容的建制。当优酷拥有2.3亿独立用户访问量时，土豆也紧随其后，手持2亿的独立用户基础127。多数竞争者无法达到这个数字，因此无法有效吸引广告商成为扎实的“付费方”。

80/20法则：统计显示，在优酷的生态圈里，相较于用户自创内容仅引来所有流量的20%，通过版权购得的影视内容却能引来近七成的观众133 !换言之，在视频平台的世界，20%的内容物控制着高达 70%~80%的流量。

到了2011年，所有热销影视剧的在线版权价格已跃升近百倍，塑造出令产业竞争者吓破胆子的价码。乐视网（www.letv.com）以2 000万元买下《后宫》线上版权，优酷以2 500万购入《倾城雪》，搜狐视频（http://tv.sohu.com）更以高达3 000万元取得《新还珠格格》的线上独播权134。这在5年前是无人能想象的。这也是在线视频产业依然亏损的主因。即使版权成本不断飙升，却没有竞争者胆敢不跟进，因为丧失用户流量代表广告营销基础的流失，也代表生态圈可能面临瓦解的风险。

ps: 平台自制网剧，或者电视剧在网独播，成为黑马；

D/覆盖战争

“覆盖”正是这样一个冲突概念：来自邻近产业，甚至毫无关联的产业的企业，侵蚀你的使用者市场，因而造成了威胁。

举个明显的例子，虽然亚马逊公司已经成功地促使美国读者购买电子版本的书籍多于纸质的传统书刊，但是苹果iPad及后续窜起的平板电脑却大量“覆盖”了电子书的功效，除了给予用户阅读方面的享乐，更提供多媒体互动娱乐的价值，如游戏、视频、音乐等。

补贴模式乃是平台战略的核心。良好有效的补贴模式将决定哪方群体容易流失，哪方群体可以成为锋利的兵器。

而360与腾讯的纷争，最终还是在政府部门的介入之下，才使得战事平息。然而所有互联网行业在这两家公司的攻防战中均得到了启示：利润池的所在，以及通往利润池的各渠道，维系着生态圈的生存，是必须誓死防守的命脉。即使是一家规模不大的新兴平台企业，也有可能对庞大的互联网帝国造成颠覆性威胁。

覆盖威胁来自哪里(竞争对手来源)

携程旅行网

创立于1999年的携程旅行网（www.ctrip.com）是个提供旅游产品订购与信息解决方案的平台企业。它以商务人士、自助旅行人士等散户客群为主，协助人们订购机票与酒店等产品。携程的“被补贴方”是上述拥有旅游需求的消费者。

生态圈里的“付费方”则是酒店、机票销售中心等供应商，在通过此网络进行分销之后，拆分一部分佣金给携程。也就是说，携程本身并没有购入这些旅游产品，仅扮演信息平台的角色，提供信息整合、价格对比等服务，将产品以低廉的价格（有时甚至是低于成本的价格）分销给有需求的消费者。

属于旅游行业的垂直搜索平台“去哪ㄦ”（www.qunar.com）、 “酷讯旅游”（www.kuxun.cn）等，其商业模式也与携程截然不同。用户可以通过输入特定条件，对酒店、机票等搜寻结果一目了然，针对价格、优惠、时段、点评等内容进行有效比对。去哪ㄦ网并不是自己卖机票，它利用介绍消费者到卖便宜机票的网站赚取“广告收入”。这种垂直搜索平台通过内容来吸引消费者、消费者吸引广告商的三边模式，提供广告投放机会来获利，因此利润池的结构与携程有本质上的差异，确实具有覆盖者的潜力。事实上，有研究报告指出，到2011年，去哪网的访问率高过了携程169，已具备侵蚀携程主要获利来源的能力。

为了对抗从四面八方涌入的竞争对手与覆盖威胁，携程采取了几项对策，包括提供更多增值服务、选择时段大幅降价，以及组织“星程酒店联盟”来整合特定的酒店供应方。此外，携程打造旗下的附属平台驴评网（www.lvping.com）：这是一个以点评机制与社区功能为主的网站，目的在于增强消费者用户边的同边网络效应，并以信息内容的发表来建立用户的归属感和转换成本

竞争的特点：

“次要敌人成为主要敌人”——来自微替代领域的覆盖者

拥有某种可替代关系的产业之间，原本存在着间接的竞争关系，然而当一方开始通过补贴模式袭击另一方的利润池，彼此的覆盖范围变得更广时，这种间接敌对的关系便升级为直接敌对。

ps: 这也是大平台要么直接做覆盖式平台、要么收购、要么入股扶持。

“竞合关系的激化”——来自垂直维度的覆盖者若我们说水平领域代表相邻产业，那么垂直领域则属于不同维度，是来自不同高度的战略包覆。他们之间存在着既竞争又合作的特殊关系。

“毫无预警的颠覆”——来自非相关领域的覆盖者

微博vsqq

多环状生态圈的覆盖

如阿里巴巴、腾讯、百度，均是发展良好的大规模平台，触角延伸甚广，涉足的领域多到难以统计，且不断推陈出新。国外则有微软、谷歌、亚马逊、苹果等。它们的平台体系多为复合形态，是以为数众多的软硬件生态圈串联而成的，我们将其定义为——“多环状生态圈”。这类多环状生态圈往往拥有难以推翻的优势：由于规模已覆盖至诸多领域，其利润来源分散而多元，无论是面对威胁还是主动出击覆盖对手，均能作出富有弹性的战略调整。也因此，这类平台企业一旦出手，往往会以高度补贴的免费模式争夺市场，可对任何目标直接带来生死存亡的挑战。

自立门户的威胁者

除了同产业的竞争者以及相异产业的覆盖者之外，每个平台企业都必须面对的挑战，还包括从生态圈内成长壮大后可能对其形成威胁的用户成员。

淘宝网中某些知名商家，一旦建立起口碑与品牌，有足够的买方基数，往往会思索着自创网站、自行营运，减少对单一销售平台的依赖，提供高性价比的时尚箱包购物商城“麦包包”以及中国领先的一站式家居用品网上商城“海狸网”即是先例。

回应覆盖的对策

以下几种模式。

采取与对手相称的商业模式

大众点评网的商业模式是以点评启动同边网络效应，增加用户基数，然后当某个比例的用户转为正式会员，他们会被赠予积分卡，持卡消费可享折扣。大众点评网再从会员的持卡消费额度中，从商家那边收取2%~5%不等的佣金182。此外，广告销售也是大众点评网的赢利渠道之一。其中优惠券的发行更是种隐性广告，协助商户进行促销。团购平台的出现侵蚀了大众点评网的赢利渠道。它不再需要消费者持卡，只需在线下享受服务体验时拿出已购买的团购序号，便可获得折扣。

方案：为了抵挡千百家团购平台排山倒海而来的侵蚀，大众点评网选择在既有生态圈中加入团购的功能。在对手抢夺市场的同时，你也反过来侵占他的市场，直到双方达成某种平衡，或是通过其他战略改变僵局。

分散利润池

遇上覆盖者，最糟糕的情况莫过于自己仅拥有单一的利润来源。一旦敌方采取凶狠的补贴策略，你所连接的每一边市场群体都将受到牵动，带着彼此成员转往敌方的生态圈里栖息。而当你的“付费方”开始大量转移阵地，你的生态圈将无法支撑自己的运营，只能不由自主地缩水凋零。因此，防范覆盖者的一个良好方式，便是分散利润来源。土豆、优酷等视频网站以往依赖影音广告为赢利命脉，但在搜索网站（如百度）、门户网站（如搜狐）等平台纷纷进入线上视频领域后，它们开始尝试从观众群体中收费（如付1~5元人民币可观看一部电影），这正是主因之一。同时，百度、谷歌从单单依靠搜索，进而拓展业务到各领域，也是基于此原因。

在当今市场边界逐渐模糊的局势下，分散利润池往往代表开拓新业务，也就表示你很可能踏入其他人（可能是相关或非相关产业）的领空，点燃新的战火。因此，权衡对你产生威胁的势力及你对他人所产生的威胁之间的比重，必然会成为决策指标。

简而言之，利润分散可以在既有的生态圈架构中采取不同的赢利模式，或是往外拓展新业务。但若原本的生态圈无论如何都无法有效分散利润池，那么下一个选择则是寻找适当的伙伴共同对抗覆盖者。

异业结盟

雅虎在90年代的飞跃成长，使其成为全球知名的门户网站。它以广告业务为赢利核心，包括横幅广告、连接广告等。然而雅虎对于搜索领域的忽视，给了谷歌异军突起的机会。谷歌以更加精确的搜索技术，迅速成为人们上网找寻资料的入口；它以搜索引擎的姿态取代了门户，扼杀了传统线上广告模式所开创的利润空间。

当雅虎发现自己的广告模式遭到颠覆，它开始尝试重振搜索业务，却为时已晚。雅虎的搜索技术远远落后于谷歌，情况越来越严重。为了防止情况永久恶化，雅虎决定与过去的大敌微软进行结盟。微软研发的搜索引擎“Bing”（中译为“必应” 、 “缤纷”）拥有多项技术优势。

7、开展平台事业的实战守则

首先，必须摆脱“只专心服务单边使用者”的传统思维框架，将平台事业定位为可以服务“多边”群体的机制，连接起各群体之间的跨边网络效应，并增强同边群体间的同边网络效应。然后决定补贴模式，设定谁是“付费方” 、谁是“被补贴方”。同时建立用户过滤机制，决定对每一边群体实施多少开放程度以维护生态圈的质量。然后小心审视最重要的赢利模式——在各群体对彼此需求最强大的关口设置赢利的机制，并且有效挖掘用户数据以探索更多元的赢利渠道。

其次，生态圈大幅成长的关键，除了赢得“意见领袖”的青睐，更要跨越网络效应的真空带，突破临界数量，促成正向循环，将潜在用户通通拉进来。该怎么做呢？方法包括：纳入知名用户以达到推波注澜的效果、拟定细分市场以迎合多元需求、多方向操控累积话语权，以及制定有效的定价策略来推动各边成长。遵循察觉、关注、尝试、行动这四大环节建立营销机制，吸引用户进驻生态圈。而当用户踏进来后，再聪明地提高转换成本，将他们留在生态圈之内。

再者，面对竞争时，平台企业必须留意自己所处的产业是否存在天然的“赢家通吃”现象，并通过提升跨边网络效应、同边网络效应、转换成本等来达到战胜竞争对手的目的。更重要的是，平台企业必须清楚知道自己的定位：在所有同质的竞争者当中，你的生态圈究竟占有多广及多深的市场范畴？当然，最重要的是确保生态圈的机制体系有良好的延展性，那么当市场突然飞速成长时，你将比竞争对手扩张得更快、更稳固。

最后，平台模式挂帅的世界也带来了种种威胁。所有企业都要留意新形态的“覆盖”战争——利润池捣毁之战。敌人可能从你周围的任何方向出现：可能是曾经与你互补的相邻产业，可能是与你有共同替代性的重叠产业，可能是来自不同维度的交叉产业，也可能是来自毫不相关的产业。更骇人的是，最强大的覆盖者多半属于多环状生态圈，也就是由众多平台组成的庞大帝国。它们可以实施难以想象的补贴策略，彻底颠覆你的产业现状。为了面对覆盖者的威胁，你可以采取和对手相称的战略模式，或设法分散你的利润池，或寻找异业同伴一起对抗覆盖者。

在未来的几十年内，绝大部分的商业领域都将遭到平台模式的洗礼。这是令人欣喜且兴奋的事。食、衣、住、行、育、乐等各环节，都会源源不断地冒出创新的平台思维，彻底改变人群行为和产业模式。

可以预见的是，平台模式将渗透商业领域的每个细微角落，成为新世界的战略主轴。我们甚至可以大胆预测，任何地方只要有供给和需求的商机，就会出现平台企业。

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