项目风险管理习题

一、单选题
二、案例分析题

一、单选题

1．你不能确定在可交付成果的集成时你会遇到什么问题。这对你的项目是一个风险，因此你计划找一个以前有相关技术经验的专家来处理这个风险。这是（ C ）的例子。
A．风险规避
B．风险转移
C．风险减轻
D．风险接受

2．你不能确定在可交付成果的集成时你可能遇到什么问题，这对你的项目是一个风险，但是你决定不在这个时间处理它。这是的例子。（ D ）
A．风险规避
B．风险转移
C．风险减轻
D．风险接受

3．在风险监控过程中，风险应对负责人应该：（ C ）
A．确定需要监控的风险项目
B．控制应对策略的识别过程
C．告诉项目经理中间需要的任何纠正
D．就风险缓解的新策略向干系人提供最新信息

风险应对负责人被分配负责执行应对措施，必须让项目经理随时了解任何变化。

4．应该如何处理非关键风险? （ B ）
A．作为历史信息，记录非关键风险，在其他项目上使用
B．将非关键风险记录下来，并在项目执行过程中重新审核
C．将非关键风险记录下来，之后束之高阁，因为，应急计划内已经包括了这些非关键风险
D．将非关键风险记录下来，交给客户

5．在识别了项目的一项风险之后，你确定该项风险的发生概率很高，而后果比较轻。你将采取什么风险缓解战略? （ C ）
A．消除风险的后果
B．回避风险
C．将该风险列入非关键风险列表内
D．针对风险投保

如果风险的后果比较轻，则不值得针对风险进行保险或花钱降低风险的后果或影响。但是，多数人会选择选项B，回避意味着通过消除成因，而消除威胁，而不是“确保风险不发生”。

6．影响分析是风险管理的哪个步骤的内容? （ B ）
A．风险识别
B．风险定量分析
C．应对计划
D．监控

在风险定量分析过程中确定每项风险的影响和概率。

7．如果一项风险在每个月份出现的概率是20％，项目预期工期为5个月。该项风险事件在项目的第四个月出现的概率是多少? （ B ）
A．小于1％
B．20％
C．60％
D.80％

一项风险事件在任何某个月发生的概率与该事件在每个月发生的概率一致。

8．一名项目经理刚刚学习了风险管理，希望在项目上使用储备。如果一名项目经理不知道计算风险管理储备的任何方法，那他应该使用多大比例的储备? （ D ）
A．2％
B．5％
C．7％
D．10％

9．一名项目经理应对风险的主要策略是接受风险。因此，该项目经理：（ C ）
A．试验风险假设条件
B．讨厌风险
C．敢于冒风险
D．转移风险

如果你接受风险，则表明你是一个敢于冒风险的人。

10．下述哪项是对风险负责人的最适当的描述? （ D ）
A．识别风险的人
B．风险来源部门或公司，而且对风险最了解
C．受风险影响最大的公司或部门
D．负责实施风险应对策略的人

风险负责人负责监控风险触发因素并负责实施风险应对策略。

11．你已经完成了风险应对计划制定过程，目前只剩下残余风险。对于残余风险，你应该如何做? （ A ）
A．将残余风险记录下来，在项目执行过程中，重新进行审核
B．在残余风险在项目执行过程中发生时，随时处理
C．将之涵盖在应急计划内
D．对残余风险进行敏感性分析

决定不就之采取任何措施的所有风险都应该记录下来，待以后重新审核。

12．项目经理收到风险负责人的报告，说明一项风险并没有发生。项目经理应该：（ A ）
A．更新风险应对计划
B．更新网络图
C．减少项目储备
D．改变所有未来的风险应对策略

风险应对计划是一个活文件，在整个项目过程中，需要根据要求进行修改和更新。

13．下述哪项最能概括风险定性分析的输出? （ B ）
A．项目的风险排序
B．确定哪些风险需要进一步处理，哪些风险可以简单的记录下来
C．项目的概率分析以及风险触发因素的识别
D．风险定性分析的趋势

虽然从技术角度，选项A和D是正确的，但是最好的答案应该是选项B。
选项C在风险量化过程中进行，而不是在风险定性分析中进行。

14．在项目进行过程中，一名团队成员告诉你团队识别的一项主要风险已经发生。但是，风险严重程度不如预期的严重。你应该做的第一件事情是：（ C ）
A．提高质量标准
B．将结果告诉其他团队成员，让团队成员核实结果的正确性
C．考虑改变应急计划
D．通知管理层

因为风险的影响已经变化，你需要确保风险应对仍旧符合具体情况。

15．在项目执行期间，发生了一项风险，其对项目的影响超出了预期的程度。能够采取的最好的措施是：（ C ）
A．执行应急计划
B．制定权变措施
C．进行额外的风险应对计划
D．制定风险转移计划

可以在风险监控过程中进行风险应对计划。

16．分配到项目上工作的一名团队成员为了令人满意地完成特定任务，需要两天的培训。项目得不到任何其他具备相关技能的人员。最好的措施是什么? （ D ）
A．进度计划增加两天时间，并就延迟通知管理层
B．要求管理层提供额外的人员，因为你无法承受额外的工期
C．如果团队成员能够利用个人闲暇时间获得培训，则向他／她提供奖金
D．在项目计划内包括培训一项内容，并将相关的未知事项包括在风险分析中

并没有迹象显示两天的培训存在问题，因此选项A和B不正确。选项C不是最好的措施。

17．在识别项目风险的过程中，你确定在项目执行阶段干系人之间很可能就项目最终设计的相关内容发生冲突。下述哪项属于缓解风险对项目影响的例子? （ B ）
A．就预期的影响成本，购买保险
B．向团队提供冲突解决技术培训
C．将项目的相关部分外委其他公司执行
D．取消项目的相关内容

除了选项B之外，列出的所有选项都是风险转移或回避的例子。

18．项目的进度储备是4周，此时，项目团队进行了客户批准的主要变更。该变更有20％的概率将使项目延迟2周时间。应该如何做? （ C ）
A．进度储备增加两周时间
B．寻找方法，从另外一项任务上消减两周时间
C．进度储备增加2．8天
D．计划在项目增加两周的加班时间

加班从来都不是项目管理中的首选选项，因为，有许多解决这些问题的其他方法。储备用于处理以前在风险管理过程中已经识别和衡量的特定风险事件。
B你不应该寻找消减两周的方法。新风险事件的预期值仅是四天。唯一一项能够成立的答案是选项C。

二、案例分析题

【案例1】
国内一家省级电信公司（H公司）打算上某项目，经过发布RFP（需求建议书），以及谈判和评估，最终选定青山信息技术有限公司（青山）为其提供IP电话设备。宏达公司作为青山的代理商，成为了该项目的系统集成商。李先生是该项目的项目经理。
该项目的施工周期是三个月。由青山负责提供主要设备，宏达公司负责全面的项目管理和系统集成工作，包括提供一些主机的附属设备和支持设备，并且负责项目的整个运作和管理。青山和宏达公司之间的关系是一次性付账。这就意味着青山不承担任何风险，而宏达公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险。
3个月后，整套系统安装完成。但自系统试运行之日起，不断有问题暴露出来。H公司要求宏达公司负责解决，可其中很多问题涉及青山的设备问题。因而，宏达公司要求青山予以配合。但由于开发周期的原因，青山无法马上达到新的技术指标并满足新的功能。于是，项目持续延期。为完成此项目，宏达公司只好不断将青山的最新升级系统（软件升级）提供给H公司，甚至派人常驻在H公司（外地）。
又经过了3个月，H公司终于通过了最初验收。在宏达公司同意承担系统升级工作直到完全满足RFP的基础上，H公司支付了10%的验收款。然而，第二年底，青山由于内部原因暂时中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果致使该项目的收尾工作至今无法完成。

问题1：请用200字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。
答：该项目最终失败的原因主要在于风险控制和风险处理机制。在很多IT项目中，由于竞争和其他原因造成了风险过度集中在某一个相对弱势的角色身上。在本案例中，宏达公司就处于这样的境地：一方面它需要依赖代理青山的产品生存，另一方面要它还必须要满足用户的具体需求。

问题2：请用300字以内文字结合你本人的实际项目经验，描述如何解决案例中所述问题的办法。
答：一般情况下，如果项目经理在项目合同签订以前加入项目，可以充分利用项目采购管理一章的知识，了解自己公司在项目中的位置，对买方提出的RFP认真回答，规避潜在的风险，这是非常重要的。对于RFP中过高的要求不能完全满足时，应充分说明。在项目的进行过程中，项目经理和项目的拥有人要将风险管理纳入日常工作的重要步骤。要明确成本与风险、成本与时间的关系。制定完善的风险管理计划，建立管理风险预警机制。

问题3：请用400字以内文字说明如果你是李经理，你觉得应如何制定有效的项目风险管理方案吗？
答：在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理方案是风险管理工作的成败之关键，它直接决定管理的效率和效果。因此，详实、全面、有效成为方案的基本要求，其内容应包括：风险管理方案的制定原则和框架、风险管理的措施、风险管理的工作程序等。

案例1分析
问题1：该项目最终失败的原因主要在于风险控制和风险处理机制。导致项目失败，尤其是项目预期的经济指标没有完成，这是非常遗憾的事情。项目失败或没有达到预期的经济指标的因素有很多，其中风险管理是一个极为重要的因素。在很多IT项目中，由于竞争和其他原因造成了风险过度集中在某一个相对弱势的角色身上。在本案例中，宏达公司就处于这样的境地：一方面它需要依赖代理CSAI的产品生存，另一方面要它还必须要满足用户的具体需求。我们知道，项目经理有识别和处理风险的责任。通常，项目经理在运作这样的项目时，要充分考虑到自己公司所处的地位，充分发挥自己的作用，平衡各方的利益。
问题2：事实上，项目管理知识体系中关于风险管理方面有非常详细的论述。不过，在实际工作中，如果完全照搬国外项目管理的风险识别和控制理论，是很难达到较好的效果。一般来说，对于国内公司的项目经理来说，除了理解项目管理知识体系中的理论外，还需要在实践中进行总结。 (1)签合同前的“须知” 一般情况下，如果项目经理在项目合同签订以前加入项目，可以充分利用项目采购管理一章的知识，了解自己公司在项目中的位置，对买方提出的RFP认真回答，规避潜在的风险，这是非常重要的。对于RFP中过高的要求不能完全满足时，应充分说明，并在以下几个方面有充分的准备和考虑： ①合同的类型。通常，在IT项目中，代理商与最终用户的合同类型是很难改变的固定价格合同，但对代理商和设备商之间的合同是有很多讲究的。代理商和国外供货商一般是通过信用证付款，但很多时候，为了拿到订单，供货商通常给予代理商一定的信用额度和付款方式的优惠。代理商应充分利用这一利害关系，在合同签订以前决不能轻易让步。 ②项目实施方对项目的熟悉程度。通常情况下，做一个成熟项目的风险小，而做新项目的风险高。在本案例中，宏达公司是第一次进行类似的项目，并不完全了解其中的风险，更无可利用的历史数据。因此，在这种情况下，最好采用“让利于人，风险共担”的策略。具体做法是，将已经识别的具有风险的部分外包(风险转移)，或者单独与供货商签订补充合同。这样做可能损失了部分利益，但降低了风险，并且减少了很多额外投入。 ③具有明确的规范(Specification),包括设计规范(Design),功能性规范(Functional)、性能规范(Performance).明确的规范是识别风险和规避风险的前提条件。如果已经具有一定的历史数据，可以采用头脑风暴的方式对规范加以确认和识别，这项工作可与风险识别同时进行。 (2)风险的预警和量化在项目的进行过程中，项目经理和项目的拥有人要将风险管理纳入日常工作的重要步骤。要明确成本与风险、成本与时间的关系。在制定完善的风险管理计划的基础上，从以下几个方面入手。 ①建立管理风险预警机制。对于风险集中的一方，建立管理风险预警是风险管理计划的重要补充。这里的预警是指对有可能超出项目经理管理范围的风险事件的预警。预警机制可由低到高，并由定期的项目联席管理(多方)会议讨论处理。这样可以减少处理风险事件的响应时间；同时，使高层管理者能够及时介入，处理可能产生的风险。 ②风险的量化。之所以单独将风险的量化加以论述，是因为很多情况下，项目经理的确已经对风险进行了识别，并采取了应对措施，但并未对此风险带来的影响进行量化(通常可以以货币或者时间损失加以估算)。量化过的风险是项目经理采用相应对策的前提。在本案例中，宏达公司了解CSAI升级软件不能按时提供，这本身就需要量化。这个风险带来的就是10%的验收款和10%尾款的不能按时支付。如果一开始，宏达公司能够将付款和风险对应起来，就知道该风险是管理风险，并且是不能够接受的。总之，风险集中的项目管理起来是极为复杂的。要尽量在第一时间把事情考虑好，不能指望风险小的一方替风险大的一方承担很多责任。尤其是目前进入中国市场的国外企业很多，情况复杂，IT市场的变化有时很难预测，更应该注意风险带来的影响。
问题3：如何制定有效的项目风险管理方案？在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理方案是风险管理工作的成败之关键，它直接决定管理的效率和效果。因此，翔实、全面、有效成为方案的基本要求，其内容应包括：风险管理方案的制定原则和框架、风险管理的措施、风险管理的工作程序等。 (1)风险管理方案的制定原则 ①可行、适用、有效性原则管理方案首先应针对已识别的风险源，制定具有可操作的管理措施，适用有效的管理措施能大大提高管理的效率和效果。 ②经济、合理、先进性原则管理方案涉及的多项工作和措施应力求管理成本的节约，管理信息流畅、方式简捷、手段先进才能显示出高超的风险管理水平。 ③主动、及时、全过程原则项目的全过程建设期分为前期准备阶段(可行性研究阶段、勘察设计阶段、招标投标阶段)、施工及保修阶段、生产运营期。对于风险管理，仍应遵循主动控制、事先控制的管理思想，根据不断发展变化的环境条件和不断出现的新情况、新问题，及时采取应对措施，调整管理方案，并将这一原则贯彻项目全过程，才能充分体现风险管理的特点和优势。 ④综合、系统、全方位原则风险管理是一项系统性、综合性极强的工作，不仅其产生的原因复杂，而且后果影响面广，所需处理措施综合性强。例如，项目的多目标特征(投资、进度、质量、安全、合同变更和索赔、生产成本、利税等目标)。因此，要全面彻底地降低乃至消除风险因素的影响，必须采取综合治理原则，动员各方力量，科学分配风险责任，建立风险利益的共同体和项目全方位风险管理体系，才能将风险管理的工作落到实处。 (2)风险管理方案计划书内容框架计划书一般应包括： ①项目概况； ②风险识别(分类、风险源、预计发生时间点、发生地、涉及面等)； ③风险分析与评估(定性和定量的结论、后果预测、重要性排序等)； ④风险管理的工作组织(设立决策机构、管理流程设计、职责分工、工作标准拟订、建立协调机制等)； ⑤风险管理工作的检查评估。风险管理的综合性措施： ①经济性措施：主要措施有合同方案设计(风险分配方案、合同结构设计、合同条款设计)；保险方案设计(引入保险机制、保险清单分析、保险合同谈判)；管理成本核算。 ②技术性措施：技术性措施应体现可行、适用、有效性的原则，主要有预测技术措施(模型选择、误差分析、可靠性评估)；决策技术措施(模型比选、决策程序和决策准则制定、决策可靠性预评估和效果后评估)；技术可靠性分析(建设技术、生产工艺方案、维护保障技术)。 ③组织管理性措施：主要是贯彻综合、系统、全方位原则和经济、合理、先进性原则，包括管理流程设计、确定组织结构、管理制度和标准制定、人员选配、岗位职责分工，落实风险管理的责任等。还应提倡推广使用风险管理信息系统等现代管理手段和方法。

案例1分析

问题1：
该项目最终失败的原因主要在于风险控制和风险处理机制。导致项目失败，尤其是项目预期的经济指标没有完成，这是非常遗憾的事情。项目失败或没有达到预期的经济指标的因素有很多，其中风险管理是一个极为重要的因素。
在很多IT项目中，由于竞争和其他原因造成了风险过度集中在某一个相对弱势的角色身上。在本案例中，宏达公司就处于这样的境地：一方面它需要依赖代理CSAI的产品生存，另一方面要它还必须要满足用户的具体需求。
我们知道，项目经理有识别和处理风险的责任。通常，项目经理在运作这样的项目时，要充分考虑到自己公司所处的地位，充分发挥自己的作用，平衡各方的利益。

问题2：
事实上，项目管理知识体系中关于风险管理方面有非常详细的论述。不过，在实际工作中，如果完全照搬国外项目管理的风险识别和控制理论，是很难达到较好的效果。一般来说，对于国内公司的项目经理来说，除了理解项目管理知识体系中的理论外，还需要在实践中进行总结。

(1)签合同前的“须知”
一般情况下，如果项目经理在项目合同签订以前加入项目，可以充分利用项目采购管理一章的知识，了解自己公司在项目中的位置，对买方提出的RFP认真回答，规避潜在的风险，这是非常重要的。对于RFP中过高的要求不能完全满足时，应充分说明，并在以下几个方面有充分的准备和考虑：
①合同的类型。通常，在IT项目中，代理商与最终用户的合同类型是很难改变的固定价格合同，但对代理商和设备商之间的合同是有很多讲究的。代理商和国外供货商一般是通过信用证付款，但很多时候，为了拿到订单，供货商通常给予代理商一定的信用额度和付款方式的优惠。代理商应充分利用这一利害关系，在合同签订以前决不能轻易让步。
②项目实施方对项目的熟悉程度。通常情况下，做一个成熟项目的风险小，而做新项目的风险高。在本案例中，宏达公司是第一次进行类似的项目，并不完全了解其中的风险，更无可利用的历史数据。因此，在这种情况下，最好采用“让利于人，风险共担”的策略。具体做法是，将已经识别的具有风险的部分外包(风险转移)，或者单独与供货商签订补充合同。这样做可能损失了部分利益，但降低了风险，并且减少了很多额外投入。
③具有明确的规范(Specification),包括设计规范(Design),功能性规范(Functional)、性能规范(Performance).明确的规范是识别风险和规避风险的前提条件。如果已经具有一定的历史数据，可以采用头脑风暴的方式对规范加以确认和识别，这项工作可与风险识别同时进行。

(2)风险的预警和量化
在项目的进行过程中，项目经理和项目的拥有人要将风险管理纳入日常工作的重要步骤。要明确成本与风险、成本与时间的关系。在制定完善的风险管理计划的基础上，从以下几个方面入手。
①建立管理风险预警机制。对于风险集中的一方，建立管理风险预警是风险管理计划的重要补充。这里的预警是指对有可能超出项目经理管理范围的风险事件的预警。预警机制可由低到高，并由定期的项目联席管理(多方)会议讨论处理。这样可以减少处理风险事件的响应时间；同时，使高层管理者能够及时介入，处理可能产生的风险。
②风险的量化。之所以单独将风险的量化加以论述，是因为很多情况下，项目经理的确已经对风险进行了识别，并采取了应对措施，但并未对此风险带来的影响进行量化(通常可以以货币或者时间损失加以估算)。量化过的风险是项目经理采用相应对策的前提。在本案例中，宏达公司了解CSAI升级软件不能按时提供，这本身就需要量化。这个风险带来的就是10%的验收款和10%尾款的不能按时支付。如果一开始，宏达公司能够将付款和风险对应起来，就知道该风险是管理风险，并且是不能够接受的。

总之，风险集中的项目管理起来是极为复杂的。要尽量在第一时间把事情考虑好，不能指望风险小的一方替风险大的一方承担很多责任。尤其是目前进入中国市场的国外企业很多，情况复杂，IT市场的变化有时很难预测，更应该注意风险带来的影响。

问题3：
如何制定有效的项目风险管理方案？
在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理方案是风险管理工作的成败之关键，它直接决定管理的效率和效果。因此，翔实、全面、有效成为方案的基本要求，其内容应包括：风险管理方案的制定原则和框架、风险管理的措施、风险管理的工作程序等。

(1)风险管理方案的制定原则
①可行、适用、有效性原则
管理方案首先应针对已识别的风险源，制定具有可操作的管理措施，适用有效的管理措施能大大提高管理的效率和效果。
②经济、合理、先进性原则
管理方案涉及的多项工作和措施应力求管理成本的节约，管理信息流畅、方式简捷、手段先进才能显示出高超的风险管理水平。
③主动、及时、全过程原则
项目的全过程建设期分为前期准备阶段(可行性研究阶段、勘察设计阶段、招标投标阶段)、施工及保修阶段、生产运营期。对于风险管理，仍应遵循主动控制、事先控制的管理思想，根据不断发展变化的环境条件和不断出现的新情况、新问题，及时采取应对措施，调整管理方案，并将这一原则贯彻项目全过程，才能充分体现风险管理的特点和优势。
④综合、系统、全方位原则
风险管理是一项系统性、综合性极强的工作，不仅其产生的原因复杂，而且后果影响面广，所需处理措施综合性强。例如，项目的多目标特征(投资、进度、质量、安全、合同变更和索赔、生产成本、利税等目标)。因此，要全面彻底地降低乃至消除风险因素的影响，必须采取综合治理原则，动员各方力量，科学分配风险责任，建立风险利益的共同体和项目全方位风险管理体系，才能将风险管理的工作落到实处。

(2)风险管理方案计划书内容框架
计划书一般应包括：
①项目概况；
②风险识别(分类、风险源、预计发生时间点、发生地、涉及面等)；
③风险分析与评估(定性和定量的结论、后果预测、重要性排序等)；
④风险管理的工作组织(设立决策机构、管理流程设计、职责分工、工作标准拟订、建立协调机制等)；
⑤风险管理工作的检查评估。
风险管理的综合性措施：
①经济性措施：主要措施有合同方案设计(风险分配方案、合同结构设计、合同条款设计)；保险方案设计(引入保险机制、保险清单分析、保险合同谈判)；管理成本核算。
②技术性措施：技术性措施应体现可行、适用、有效性的原则，主要有预测技术措施(模型选择、误差分析、可靠性评估)；决策技术措施(模型比选、决策程序和决策准则制定、决策可靠性预评估和效果后评估)；技术可靠性分析(建设技术、生产工艺方案、维护保障技术)。
③组织管理性措施：主要是贯彻综合、系统、全方位原则和经济、合理、先进性原则，包括管理流程设计、确定组织结构、管理制度和标准制定、人员选配、岗位职责分工，落实风险管理的责任等。还应提倡推广使用风险管理信息系统等现代管理手段和方法。

【案例2】
最近，小王承担了某单位地理信息系统WEB平台的开发工作，公司新招聘了五个人组成开发团队来开发，小王担任了该团队的项目经理。
该地理信息系统平台是为行业定制的，整个架构采用目前流行的B/S结构，主要由界面层、图形层和数据层组成。这是一个专业性很强的项目，可能要用到专门的开发技术。用户对他们的业务需求描述得很模糊，认为这是一个行业软件，能满足日常工作需要即可，其他特定的功能，可以在开发过程中进行补充。
小王感到非常苦恼，因为他无法了解项目组的技术能力是否满足项目开发的需要，他向公司申请在项目组新增两名这方面的高手，公司已经答应，但这两个人现在仍在外地实施别的项目，还没有确定何时能到本项目组。另外，用于数据采集和系统测试的设备和配套软件，也需要在公司的另一个项目结束后才能使用。小王知道在项目实施时必须进行风险管理，他研究了其他类似项目的实施资料，制订出一系列的风险应对措施。

问题1：在软件项目开发中，经常面临需求变更风险、技术风险、质量风险和资源风险。请在200字范围内，对这四种风险进行简单的描述。
答：
问题2：
答：

问题3：
答：

bingo~ ✨ 仅仅活着是不够的，还需要有阳光、自由和一点花的芬芳。

——安徒生

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