IT项目管理第三章习题

一、单选题

1、下列哪项完全不是综合变更控制?（ C ）
A．对引起变更的因素施加影响，以确保对变更一致同意
B．确定一项变更已经发生
C．确保综合绩效基准线不变化
D．当变更发生时对实际变更进行管理

整体变更控制（综合变更控制）指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作。C当批准的变更影响了基准线时，则需修改基准线

2、关于变更，项目经理最好关注：（ D ）
A．作出变更
B．在变更发生时，跟踪并记录变更
C．就变更事项，通知管理层
D．避免不必要的变更

IT项目经理要对项目的整体变更进行控制，项目经理是积极主动者

3、一位团队成员在对项目增加额外功能后，才向你汇报。该额外增加的功能对项目成本或进度计划没有影响。针对这种变更，应该如何做? （ C ）
A．通知客户
B．确保营销部门了解变更一事
C．了解增了什么功能
D．执行变更控制过程对变更进行跟踪

首先需要了解作了什么变更，之后，再决定影响以及各种行动方案

4、在准备项目的经验教训时，团队认为如果当初设立变更控制委员会，项目会更好一些。变更控制委员会帮助：（ B ）
A．编制变更申请
B．批准或拒绝变更
C．制定程序
D．制定变更

变更控制委员（CCB）会主要工作：负责评估、变更评审 ; CCB是决策机构，通过评审手段来决定项目是否变更，但不提出变更方案。

5、在完成项目过程中，管理层提出一项变更。项目经理应该做的第一件事情是什么? （ B ）
A．如果可能，服从变更
B．对变更范围获得全面的了解
C．告诉客户，将要发生变更
D．要求团队接受变更

先了解变更范围，以便和团队对变更的影响进行评估。之后，将各种方案提交变更控制委员会，确定是否将变更及其对应的影响包含在项目内。

6、项目被项目章程的变更所困扰。确定这些变更是否必要是下述哪位的主要负责? （ C ）
A．项目经理
B．项目团队
C．项目发起人
D．干系人

项目章程多数由项目出资人或项目发起人制定和发布的，由项目团队以外的人批准，如项目发起人、高管等，只有批准者才有权修改项目章程 | C 项目发起人对项目章程负责，使用章程对项目经理和团队进行授权

7、下述哪种方法是控制项目变更的最佳方法? （ A ）
A．寻找变更来源
B．在发生变更时，以较快的速度作出变更
C．防止作出变更
D．将所有变更都提交给变更控制委员会

控制变更的最佳方法，不仅仅是如何处理变更。A寻找变更来源是最积极、主动的一种方法。

8、在制定项目计划之前，应该确定下述哪项内容? （ D ）
A．项目计划更新
B．干系人技能和知识
C．工作授权系统
D．约束条件和假设条件

制定项目计划之前：D约束条件和假设条件；制定项目计划之后：A项目计划更新 C工作授权系统； B干系人技能和知识则属于项目计划制定工作的组成部分

9、下述关于项目基线的说法中，除哪项说法外，其他都是正确的? （ D ）
A．是最初批准的计划
B．包含批准的范围变更
C．有益于发现项目偏差
D．有助于编制工作分解结构

D工作分解结构是在项目计划之前制定的

10、何时应该改变项目基准? （ B ）
A．在发生重要延迟时
B．在做出正式变更时
C．在发生成本增加时
D．任何时候都不应该改变基线

可以对基线进行修改，但是，仅有在变更被正式批准的情况下才可以，而且必须进行基线修改。在对基线进行修改后，需要依据新的范围开展工作。

11、在用户测试期间，一个项目的主要客户要求进行应用变更。作为项目经理，你应该如何解决该问题? （ B ）
A．制定风险缓解计划
B．通过正式的变更申请程序
C．就范围、成本和进度计划变更，通知项目发起人
D．确保范围变更符合所有相关的合同规定

变更请求通过变更控制程序处理。第一步是正式记录要求，之后，按照项目变更控制过程执行。

12、一名项目经理被分配负责一个已经执行了两个月的项目。一名团队成员要求更多的时间来完成手头正在做的工作。所需要的额外时间将不会对项目造成延迟，客户已经强调了按照进度计划完成项目的重要性。谁负责批准该要求?（ C ）
A．高层管理层
B．职能部门经理
C．项目经理
D．客户

若变更不影响项目竣工日期，项目经理可以批准这种要求。

13、你被任命为项目经理，负责将一家主要金融机构的多个电子邮件系统转化为一个平台。你们公司的方法并不是客户的第一选择。你们公司通过挪用用于其他用途的资金而提供最低的报价。在项目执行之后，客户规定了以前从没有使用过的新方法。在项目接近最初确定的竣工日期时，已经明显看出需要对技术方法进行重大修改。虽然通过定期状态报告已经给客户提供了整个项目期间的发展情况，并且也遵守了项目计划，但是，客户要求继续执行项目，而不能增加成本，直至客户的所有要求都得以满足。你们公司认为别无选择，只能听从客户的要求，虽然这会造成惨重的损失。为避免这种情况，本来应该做的最重要的一件事情是什么?（ D ）
A．更好的识别风险并制定风险缓解策略
B．更加清晰的范围说明书
C．改善的沟通计划
D．客户对项目计划的正式认可和接受

项目计划用于指导项目执行；记录项目计划假设条件；记录项目计划过程中就选择的方案作出的决策；促进干系人之间的沟通；界定关键的管理审核；促进干系人之间的沟通；界定关键的管理审核；为进展情况测量和项目控制提供基线。

14、下述哪项不属于有效变更控制系统的组成部分? （ D ）
A．程序
B．报告标准
C．会议
D．经验教训

变更控制系统指规定项目绩效如何监测与评估的一组正式的、有文件记载的程序。它规定了正式项目文件变更需要经过的步骤，给出了核准变更所需要的表格填写、系统追踪、各项过程以及逐级进行的审批。变更控制系统还必须包括处理未经事前审查就已实施的变更程序。 | 经验教训指对这些过程和程序进行审核，以便获得改进，这不是变更控制系统的组成部分。

15、项目基线何时应该修改? （ D ）
A．不应该修改
B．仅就变更控制委员会批准的变更，进行修改
C．在每次项目团队会议上修改
D．就所有已经实施的变更，进行修改

有时，特定类型的变更能够自动获得批准，而不需要变更控制委员会的批准。

16、下述哪项最能概括历史纪录的最佳用途? （ D ）
A．估算和确定生命周期成本
B．风险管理、估算和确定经验教训
C．项目计划、估算和制定状态报告
D．估算、风险管理和项目计划

历史记录通常不用于确定生命周期成本、经验教训或制定状态报告

17、你正在执行一个现有产品的重大修改，此时，得知项目初期承诺的资源无法获得。应该采取的最好的措施是：（ C ）
A．表明当初如何承诺为你的项目配备需要的资源，并要求将资源调配到你的项目上
B．根据没有这些资源的情况，重新制定计划
C．说明如果不提供资源将发生的后果
D．进行项目赶工

应该遵循的步骤是： ①分析情况和影响 → ②与团队一起制定各种方案 → ③与管理层会面

18、项目计划文件有助于界定：（ B ）
A．项目章程
B．绩效测量框架
C．项目预算
D．人员薪金水平

计划文件界定了项目基线，根据基线追踪绩效考核。

19、在项目控制过程中，项目经理应该执行的工作不包括下述哪项内容? （ C ）
A．确定已经发生变更
B．确保变更已得到同意
C．确保所有变更都获得管理层的批准
D．在变更发生时，对变更进行管理

管理层不需要批准所有变更。任命项目经理管理项目就是为了这种原因。

二、案例分析题

案例1
谢经理是一家IT公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。谢经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。
谢经理满怀信心地带着他的项目团队进驻新动力了，谢经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短的3个月的时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。
财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。
谢经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利的购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上。谢经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日，更不用说为IT公司带来效益了。
面对项目的艰难处境，谢经理和他的团队认真地分析了他们在项目的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，积极主动地采取了应对措施，最终圆满完成了整个项目的开发和应用。

问题一：描述项目干系人中需要重点关注的角色；
答：项目干系人是指与项目相关的人，需重点关注的角色有以下八种：
①客户 ②用户 ③项目投资人 ④项目经理 ⑤项目组成员
⑥高层管理人员 ⑦反对项目的人 ⑧施加影响者

问题二：说明如何进行项目干系人分析；
答：项目干系人的分析要经过如下步骤：
①首先要识别项目干系人
②然后再分析项目干系人的重要程度
③接着进行项目干系人的支持度分析
④最后针对不同的项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人关系的建议，并予以实施

问题三：描述谢经理发现的主要问题；
答：案例中存在的主要问题如下：
① 没有仔细分析项目的干系人，导致项目干系人关系管理失败。
② 项目缺乏新动力信息技术部门的支持。
③ 项目计划沟通不够。
④ 作为项目的承建方承担的责任过重。
问题四：如果你是谢经理，你该如何做呢？
答：如果我是谢经理，我将采取如下措施：
①与公司销售部门负责此项目的营销人员作一次细致的沟通，全面识别并分析项目干系人。
②申请并取得公司领导的支持，通过公司与新动力的陈总接触，取得陈总的支持，再见陈总去推动项目的实施。
③与新动力进行谈判，表示鉴于项目实施的复杂性，建议将项目的开发与实施分为两个子项目，当开发子项目验收后支付部分费用；后续实施子项目由新动力主导，谢经理的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。

案例1分析
问题一：
项目干系人是指与项目相关的人，包括项目经理、项目组成员、客户、用户、高层管理人员、其它相关的人员，甚至反对项目的人等。其范围较大，项目组内部与外部的人员都会涉及，但需要重点关注以下角色：
①客户。客户是提出项目需求的个人或组织，一般是指项目的采购方。从商品交易的角度来看，“客户就是上帝”；同时，客户也是承包方的“衣食父母”。因此，客户成为承包方需要关注的第一对象。
②用户。用户是使用项目产品的人或组织，需要分析用户的使用感受，改进意向等。
③项目投资人。为项目提供现金或实物等财力资源的组织或个人。
④项目经理。项目经理是项目的关键人物，对项目组内部来说他是领导者，承担着项目成败的主要责任；对项目组外部来说他是外交官，起着重要的协调作用。
⑤项目组成员。项目组成员是让项目落到实处，分担项目任务的人员。项目的成功很大程度上取决于项目团队的战斗力。
⑥高层管理人员。项目经理能否成功地领导项目的一个非常重要的因素，就是他们高层管理层获得支持的程度。
⑦反对项目的人。反对项目的人对项目的功能构成威胁，这种人员往往会让项目走向成功的另一面——失败。如：采购方单位有高层管理人员反对项目的实施，项目内部成员有反对现有技术路线的，因此需要特别关注。
⑧施加影响者。能够对项目施加影响的人可能对项目产品的取得和使用没有直接的关系，但是因其在客户或用户组织中的地位而能够对项目的进程产生积极或消极的影响。
注意：“客户”和“用户”这两种角色对于人或组织，有时是相同的对象，有时是不同的对象，他们的主要区别在于客户是具体阐明项目高层次概念和主要内容，并决定支付款项数额和方式的决策者；用户是提出系统功能和非功能需求，并最终使用系统的人，但他们往往对应该支付的费用没有决定权。
问题二：
项目干系人分析要记录项目干系人的姓名、单位、在项目中扮演的角色等基本情况，还要分析各自的项目利益大小及对项目的影响程度，管理这些项目干系人关系的有关建议等。
项目管理的首要任务是全面识别出项目干系人及其在项目中的影响，从项目干系人的识别开始来分析和管理项目。
1）识别项目干系人
在全部识别出了项目干系人及其角色之后，经验丰富的项目经理马上就会想到他们的重要性是不一样的，他们在项目的不同阶段对项目目标达成的影响程度是有很大差别的。按照一般项目的干系人分类方法，项目的甲方干系人主要有如下几类：出资人、决策者、辅助决策者、采购者、业务负责人、业务人员、技术负责人、技术人员、使用者等，他们的不同身份会因甲方组织的情况不同和项目的不同，将对项目产生不同程度的影响，这就需要具体情况具体分析了。
2）分析项目干系人的重要程度
需要注意的是有些干系人虽然显得并不重要，对推进项目也起不到什么实质性的作用，但项目经理也不能忽略他们的一些需求。他们一旦对项目起反作用，利用在一些重要干系人身边并影响他们对项目的判断，后果也会比较严重。所以，项目经理在分析重要项目干系人的同时，一定也不要忽略了一些不怎么重要的干系人可能的影响。
3）项目干系人的支持度分析经验丰富的项目经理，在拿到项目的时候，会主动与销售人员进行详细沟通，事先弄清楚项目干系人对本项目的支持情况。
通过重要性的分析，能分辨出很重要的人，但他们是支持还是反对本项目的立场将决定他们对项目产生积极或消极的影响，这说明还需要对干系人的支持度进行分析。
不同的立场，最终将体现在对项目的支持度上不同。就一般项目而言，按支持度依次递减的顺序，干系人主要类别有：首倡者、内部支持者、较积极者、参与者、无所谓者、不积极者、反对者。
支持者是项目经理的开展工作的合作伙伴，中间力量是项目经理需要努力争取的，反对者是项目经理需要特别关注的。
问题三：
通过阅读材料，可以发现项目中存在的主要问题如下：
(1) 没有仔细分析项目干系人。新动力分管财务的陈总是项目的中间力量，他一方面考虑到财务管理的方便性，另一方面还总是想到自己作为集团领导在财务方面的特权，此外，他还有财务管理信息系统项目的否决权，有可能从项目的中间力量演变为项目的反对者。
(2) 项目缺乏新动力信息技术部门的支持。虽然他们地位不高，但在IT项目开发过程中，特别是技术方案把关、项目验收、上线、后期的运行、维护管理工作都需要甲方信息技术部门的大力支持。
(3) 项目计划沟通不够。连新动力分管财务的陈总都认为提前完工是不可能的事，说明没有有早地与陈总在项目大的方向和约束上商量，也没有将项目计划告知陈总。
(4) 承担的责任过重。在项目的甲方实施项目主要还得靠甲方的工作人员。在开发完工的的系统实施阶段，推广工作应当以财务部门与信息技术部门为主导，谢经理的团队作为辅助，因为谢经理的团队对新动力的工作人员不具备号召力，更不用说变更财务管理的业务流程了。
问题四：
可能采取的措施：
(1) 与公司销售问题负责此项目的营销人员作一次细致的沟通，全面识别并分析项目干系人。根据题目可确定新动力分管财务的陈总、财务部的刘经理和信息中心的负责人作为目前项目的干系人的重点沟通人物，尽可能与他们进行协商，争取他们对项目的认同和支持。
(2) 申请并取得公司领导的支持。通过公司领导与新动力的陈总接触，取得陈总的支持，再由陈总去推动项目的实施。
(3) 与新动力进行谈判，表示鉴于项目实施的复杂性，建议将项目系统的开发与实施分为两个子项目，当开发子项目验收完成后支付部分费用；后续实施子项目由新动力主导，谢经理的团队全力配合，主要完成系统的培训和完善工作。`

案例2
某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。
在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。
项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。
合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。
新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。

【问题1】请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。
答：小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：
①项目总计划（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划）
②项目辅助计划（质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等）

【问题2】请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确？如果你作为项目经理，该如何处理？
答：不正确。如果我作为项目经理，我认为A公司与B公司均该承担责任。在与A公司签订的工程建设合同中仅规定A公司可以将机房工程子工程分包给B公司，但是B公司将子工程私自转手交予C公司。A公司既然交给了B公司，相应也具备监管责任，所以A、B公司均有责任。
作为项目经理，不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，对《合同法》、《招投标法》都要有一定的了解。

【问题3】在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。
答：在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员老张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。
项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。
提出以下建议：
(1)建立配置管理体系。 (2)建立变更请求流程。 (3)组建变更控制委员会。

【问题4】假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进？
略

案例2分析
问题1：
项目计划是项目管理的基础，项目管理中最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。
项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作，是利用其他计划编制过程的结果，监理一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制。项目计划过程是一个反复的过程。一个详细的项目计划过程包括：
(1)项目计划的定义，确定项目的工作范围。
(2)确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的职责。
(3)确定这些活动的逻辑关系和完成顺序。
(4)估算每项活动的历时时间和资源。
(5)制订项目计划及其辅助计划。
一般而言，项目计划可以包含如下要素：
(1)项目范围计划：
阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据；范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础和项目其他相关计划的基础。
(2)项目进度计划：
进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。
(3)项目质量计划：
质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。
(4)项目资源计划：
决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源（人、材料、设备、信息、资金等），在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。
(5)项目沟通计划：
沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。
(6)风险计划：
风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。
(7)项目采购计划：
项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。
(8)变更控制、配置管理计划：
由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。
问题2：
根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。
中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。
中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。
本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容，“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也承担连带责任。
作为项目经理，不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，对《合同法》、《招投标法》都要有一定的了解。
问题3：
软件配置管理是贯穿软件开发过程始终的一项工作。对于一个软件项目来说，软件配置管理规范至少包括以下的内容：
(1)配置项及其命名规则。
(2)配置库文件目录结构。
(3)角色和权限定义。
(4)配置项变更流程。
(5)配置项发布。
(6)基线定义和基线变更。
项目中的基线有两个方面：
一是作为里程碑的基线；另一个是模块的阶段性成果基线（对工作产品而言），一般来说都要避免变更基线。对这两种不同的基线，其影响的范围不同，确立和变更方式也不一样。
项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理和技术经理组成，对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由QA进行变更记录，所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布；而对于仅仅作为工作状态保留的基线，一般只需要建立基线的小组确认更改并在QA进行记录即可。
问题4：
作为项目经理，可以考虑首先从项目管理的10大知识点出发简单阐述对本项目的一般性理解。此外，从本案例中，你可以发现项目中的合同与招投标管理、配置与变更管理方面均发生了问题。因此，可从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解（招投标管理），项目进度管理、项目变更的控制。配置管理，以及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，此外，还可从进度、质量、成本三要素之间关系进行阐述。因为，基线的变更往往会带来成本、进度方面的变更。