作者：买晓森

当前行业转型升级，房地产运营管理的重要性凸显。实际管理过程中，中小型房企和大型房企在运营管理体系的建设和实践上存在两极化的倾向。一是中小型房地产企业运营概念不清晰，运营管理体系普遍不健全。这部分企业运营管理停留在计划管理阶段，单纯的在制定计划，检查计划。有些企业计划管理很薄弱，尤其是一些小型房企和国有企业，甚至没有计划管理部门，计划管理由综合部门代为管理。这部分企业没有目标管理的概念，局部企业内部甚至存在工程部门、运营部门对当前企业开发的面积、竣工面积、在售面积的口径不一致的情况。二是大型企业受传染，过度放大运营管理的概念和范围。在我们服务的房地产企业当中，能够取得卓越成就的企业首先是有清晰的战略，其次是有完善的管理体系，运营管理仅是手段之一而不是全部。前几天有个企业给我打电话，说准备把运营部更名为“大运营部“，问我是否妥当？我说公司最关心什么呢？回答说公司最关心销售额、利润和成本。我说那你是不是还要设置大成本部、大财务部、大销售部，然后大成本体系、大财务体系、大销售体系？他笑了笑，决定运营部还叫运营部。

在房地产开发价值链中，每个专业条线和职能都非常重要，都有不可替代的核心价值。大平台只有一个，就是公司，其他部门均应坚持小组织定位，推动全专业统筹。比如财务部门要从公司组建那一刻就开始算账，比如成本部门，要从拓展那一刻就要开始预算，比如销售要从定位策划那一刻就要开始营销。如果每个部门都因为自己做的不是点上的工作而是线上的工作而把自己的管理职能贯以“大”字的话，那是很荒唐的。因为房地产企业的专业部门几乎不存在单纯点上的工作，每个专业部门的工作都是自始至终一条线，甚至物业，想做好也要认认真真的进行前期介入。

为了规避房地产运营管理的一些理念误区，帮助房地产企业正确的认识运营管理，做好运营管理。我们结合栢特咨询为房地产企业做管理体系建设的一些实际经验，介绍一下运营管理的核心要素。

栢特咨询一般围绕OPPRIC运营管理模型为房地产企业搭建运营管理体系，先完善目标管理(O),计划管理(P)、会议管理(C)三个基础保障元素，再提升流程管理(P)、成果管理(R)、信息化管理(I)三个品质保障元素，这代表了运营管理过程中的六个关键要点。

1、 运营管理要以目标管理为核心导向

运营目标管理是运营部门最核心使命和最重要的职能，它包括了目标的制定、目标的监控管理、目标的考核三个基本元素。运营目标制定往往围绕平衡积分卡的四维度展开，实际应用中更多的是围绕财务目标展开，包括销售额、回款额、利润率等。一般来讲，小企业小定位小目标，大企业大定位大目标。小目标是单年度各项目的累计目标，大目标是两到三年，甚至三到五年内公司要实现的目标。大企业的目标制定往往带有战略色彩，更多的采用自上而下的方法，也就是在预定周期内必须要达成多少销售目标或利润目标，从而推动公司整体及子公司单元进行新的城市或项目拓展，从而完成目标，这种目标制定往往带有一定挑战性，运营管理部门的使命和责任也更为重大；中小型企业的目标制定往往更多的采用自下而上的方法，特别是地方性的小型房企，可开发项目数量和面积基本是锁定的，目标制定一般是单个项目的各类目标叠加而成。运营目标的制定体现了一个公司的战略格局。

目标监控管理要依托计划数据、成本预算数据、销售数据，严格管理进度、成本、品质三个支撑因子和定位、定价、销售三个影响性因子，要根据实际销售情况合理的优化存货结构，保障可售货源能满足销售目标达成，保障动态收益可以带动滚动开发。

目标的考核要和绩效考核结合起来，这里不赘述。

2、运营管理要以计划管理为主线

计划管理要把各专业职能部门的关键性工作穿在一条时间主线上。要特别注重里程碑节点的设置、计划的串联分解和分层管理。里程碑节点的制定，一般要包括项目定位、规划方案、单体方案、施工图设计、总包监理确定、开工、达预售条件/开盘、结构封顶、竣工备案、集中入住这十个节点，在此基础上，可针对项目管理现状，将难点及进度的过程控制点、对财务／现金流造成影响的节点等增设为关键节点。计划的串联制定是要搞清楚计划制定的先后顺序，体现自上而下的思想，要根据经营计划确定里程碑节点，根据里程碑节点确定项目开发运营计划；根据开发运营计划分解制定设计计划、报批报建计划、营销计划；根据开发计划、设计计划制定工程进度计划；根据工程进度计划制定采购计划；根据采购计划、工程进度计划制定资金计划。计划制定要凸显分层管理意识，也就是一二三级关键节点的分层管理，一般决策层要关注里程碑一级节点，运营部门要考核到二级节点，项目单元要自控到三级节点。

3、 运营管理要以会议管理为手段

龙湖的PMO运营管理一直为外界所称道，PMO推动的核心手段就是开会。目前很多房地产企业的会议管理体系化不足、随意性大、效果不佳。会议管理体系的策划要匹配管控模式，分层分类策划，分层要按照公司管控层级来，分类要按照进度、质量、成本、风险影响点来。具体会议管理的要点要按照5W1H的维度来设计。

要将会议管理的经验要效的约定在会议管理体系文件中，比如没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在决策会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中。

要注意会议的落实，很多会议开了就开了，然后没有后续了，因为浪费了公司的时间，而时间就是成本，这样的会议除了做秀之外没有意义。会议督导执行要体现在会议体系的管理要点中，重要事项要嵌入计划考核，重大事项决策层要亲自参与督办。

4、运营管理要以关键成果为检验

空口无凭，落实责任要以成果落实，检验工作要以成果检验。工作成果/标准类成果反映项目各个阶段需要输出的工作成果内容、提要及深度要求，体现了专业化和标准化操作的要求，是确保下游工作按时、保质开展的前提条件。工作成果/标准类成果的检验以下游部门的认可或内部会议通过为标准，如：产品定位报告、方案设计成果标准等。外部批复及证照类成果包括外部机构发放的各种与项目开发相关的批复文件、意见、证照、证明等。这部分以取得证件的时间点为检验标准。实体类成果主要指工程项目的实体成果，可以通过现场检查、照片等体现成果的完成情况。运营部门应形成阶段性关键成果管理标准，体提出明确的成果管理要求，形成相应的成果模板，推动相关工作效率的提升。

5、运营管理要以流程管理为突破

运营管理部门不能只扎在具体事务工作中守着计划做统计、做分析，要不断地、持续地强化流程管理的概念，推动流程体系优化。这需要运营管理部门树立流程优化思维，尤其是审批流，如何进行流程事项的分类、如何设置流程审批人、如何设置流程审批的先后顺序都体现出了运营管理部门的专业水平。原则上，栢特咨询为企业进行审批流策划的时候会以价值链为主线，也就是按照拓展、定位、设计…等房地产的开发主线将专业审批事项归类组织起来，这样在后续与信息化系统对接时，不仅便于系统的搭接，更便于系统的维护，同时在实际操作中，审批事项发起的入口也非常容易判别。目前，少数房地产企业采用的信息化系统中，审批流程的分类是按专业模块聚类，而不是按价值链归类，这样导致后续实际操作中存在审批事项的入口不清晰的问题，应当重视并优化。运营部门对操作流也应当进行把控，每年要定期组织专业部门优化操作流程，凸显价值流，消除无效流程，提升流程的价值。

6、运营管理要以信息化对接为提升

信息化手段可以有效提升管理的效率，实现实时化的局部数据监控和局部无纸化办公。当前比较热的概念，比如数字化转型，其本质上仍然是企业内部的信息化。需要提醒的是，有很多企业走入了信息化的误区，为了信息化而信息化，是特别不可取的。信息化是一种技术，需要合理的管理体系框架作为支撑，也就是房地产企业要首先注重建设合理的组织管控模式、合理的组织权责分配、合理的流程体系、合理的薪酬考核制度，有了这些之后再将这些框架通过信息化手段实现，这就会让管理体系如虎添翼，效率加倍。如果基础管理框架不合理，可能表面上提升了流程效率，而公司在本质上却损失了管理效益，有可能信息化做的越深，积累叠加的管理风险越大。无论大型房地产企业还是中小型房地产企业，在推进信息化建设和数字化转型的过程中，都务必要先进行管理体系的优化完善，再对接信息化的数据实现，否则极容易本末倒置，得不偿失。不合理的信息化体系搭建后，再回过头来做管理体系完善，可能不晚，但已然是亡羊补牢的选择。

结语：成长型中小房地产企业和转型中的国有房地产企业，既不能固步不前不重视运营管理，也不能好高骛远追求虚无概念，要实实在在的坚持以目标管理为导向、以计划管理为主线、以会议管理为手段、以成果管理为检验、以流程管理为突破、以信息化对接为提升的思路来完善系统化规范，用规范化的管理界定尽可能多的问题；不断强化系统化思维，始终从公司全局、目标来考虑问题；坚持小组织定位，脱掉“大运营”帽子，走出办公室去统筹协调；持续性的总结提升，持续性的优化改进。只要专业不止步，专业就可以做的更好，这样才能持续稳健地实现运营管理水平和效益的提升。

以上是我们为房地产企业建设运营管理体系的几个要点，有兴趣的企业朋友可以联系栢特咨询进一步了解。