读书笔记：《管理的常识》

-- 这是一本让我收获颇多的书，管理不再只是理论，管理不只是艺术，而是实际存在的实践。

《管理的常识 - 让管理发挥绩效的8个基本概念》 -- 陈春花
献给那些下决心不再在工作中折磨自己和下属的经理人

管理，为了实现目标，人与机构内资源一起工作；管理的目的是为了提升效率，劳动效率、组织效率、个人效率。
管理的关键在于问题发掘是否准确到位。
管理就是把理论变为常识。
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威就是成就。
做管理不能用成就做导向，只能用问题做导向。管理所面临的主要内容是处理“人”和“事”，管理的关键在于问题的发掘是否准确到位。如果在实现目标的过程中，没有办法触动组织背后的人去推动它，那么可能是因为管理者对问题本身的发掘不够。
管理的核心价值是激活人，让人与事、人与资源组合的时候，产出最大化。
管理的检验，结果的检验和外部评价，不是由你自己来评价的。

规范只是形式，不是文化的精义，重要的是对规范目的的体认。

度，就是能够知道什么时候该怎么办。因人施教，自己眼光正确，指出别人或社会的弊端，并能提出解决的办法。

管理的两个属性：一是实践与经验属性；二是知识（理论）属性。
任何事情，只要能找到规律，就能变为知识，变为知识就可以复制，就可以学。

经济增长率=劳动投入的贡献 + 资本投入的贡献+全要素生产率（TFP），全要素生产率用来衡量生产率指标：一是效率改善，二是技术进步，三是规模效应。

组织管理的核心价值，就是让本不能胜任的人可以胜任。
每一个人都可以在组织中充分发挥作用，每一个人都有能力解决自身的问题，而每一个管理者都可以让下属拥有绩效，并获得成长；更重要的是，因为管理者有效的管理行为，本不能胜任的工作得以胜任，同样的资源投入获得更大的产出。

管理没有对错，只有面对事实，解决问题，而不是寻找原因和责任。
管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，人与物的组合做出最有效的事。
管理就是让下属明白什么是最重要的，就是每一层管理者确定下一层管理者所要明确的事情，不需猜不需悟更不需揣摩。
管理是“管事”而不是“管人”（每一个人都希望得到尊重而不是管理），界定应该做的事情和做事标准，避开不可控的人。
衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。提升整体的力量，延续个体的价值。
管理就是让一线员工得到并可以使用资源。

管理观
管理只对绩效负责，绩效包含效益和效率两个方面。管理所要做的就是让人没有机会犯错，避开人固有的自私、贪婪、懒惰，不仅看态度更要看能力，不仅看苦劳更看中功劳，看才干更看品德。
管理是一种分配，分配权力、责任、利益。管理是在责任的基础上所做的行为选择，分配责任人才才能被培养起来。
管理始终为经营服务，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确。

管理解决的三个效率
使劳动生产率最大化的手段是分工。如何在有限的时间里获取最大限度的产出，即生产率最大化：科学划分工作元素，员工选择、培训和开发，与员工经常沟通，管理者与员工应有平等的工作和责任范围。
使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。让个人的权力不再是组织的核心要素，使每一个职位的分工与协作成为组织的核心要素。
使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境。满足需求，挖掘潜力。激励，是个人能力和素质、组织管理系统与制度发挥作用的方法。

有效管理者：时间管理，系统思考，培养人。管理的主要工作是帮助同事（上级和下属）发挥长处并避免用到他们的短处。

计划管理：回答资源与目标是否匹配怕问题。
流程管理：解决人与事是否匹配的问题。人人有事做，事事有人做。
组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题。
战略管理：解决企业核心能力的问题。
文化管理：解决企业持续经营的问题。

组织是为目标存在的，目标决定组织存在的意义，目标必须明确而且单纯，组织管理的存在是为了提升效率。
组织里的人与人是不平等的，但是公平的。组织中的人是用目标、责任、权力来联结的，而不是情感。
同一个权力、责任和目标必须是同一组人承担，避免权责不清，形同“组织虚设”。
分工是个人和组织联结的权本方法。管理制度越不越好，因为制度本身就是成本。
组织内人与人之间关系是奉献关系。一个人总是让团队为了他而特别费心协调，就算能力再强，也会变成团队进步的阻力。不付出而让组织迁就，这个人也就会变的可有可无。主动关心别人的需求。
- 工作评价来源于工作的相关者：工作结果，工作贡献。
- 关键绩效指标的完成者，奉献者要得到回报。
- 激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。

组织结构就是让权力和责任的关系匹配。
组织结构的纵向安排是责任和权力的安排，组织结构的横向安排是需要多少个职能部门完成资源的专业安排，职能部门是要专业而不是细分。
权责分明，权责匹配。
人工作是要获得满足感和工作成效，七个层面。
- 职权阶层，即管理人员。信息不对称可以让下属确信职权阶层的判断和能力，也就强化了服从和管理效率，从而获得满足感和效率。避免信息多头、指令多头，使得政令不能保持一致。
- 直线和幕僚。没有了晋升路线的设计，所有的肯定和绩效的获取，就成了对管理岗位和权力的追求。
- 部门的划分
- 授权和分权
- 形式化的程度
- 控制幅度
- 专业化

领导是管理职能而非领导者，领导是指影响别人。
权力：法定权，专家权，奖赏权，惩罚权，统治权
魅力：外貌，类似性，好感回报，知识，能力（认同力、网络力、办事力）
领导技能：人际技能（协同工作能力及判断），概念技能（机构复杂度理解和适合性），技术性技能（必需的知识方法技能）
适应领导者的风格而非改变他。
领导方式取决于环境条件：领导者与成员的关系；职位权力；任务的具体化
领导者应当以工作任务为中心，让领导风格或领导方式与所处环境条件适合
工作绩效取决于领导者的管理水平
核心人才需要施加的的是影响力而非管理，因为核心人才在专业能力或管理能力上比管理者强
授权：机构越大授权；任务和决策重要不授权；任务复杂授权；互不信任不授权；责任心不够不授权

向上管理，有意识的配合上司取得工作成就，建立并培养良好的工作关系。迎合上司的长处，尽量避免上司的短处。
利用上司的资源和时间，促进变化；与上司保持在工作关系状态；发挥上司的长处；欣赏与信任

激励，就是让人们自己做出选择并愿意付出。激励一定站在对方角度去做；激励就是想办法让工作变成游戏
人不流动也许是因为安于现状不求发展
不要满足需求而是引导需求，不要认为每个人会自己找事情做，选择能够自我激励的员工
激励不起作用：工作超量所造成的疲惫；角色不清，任务冲突；不分平的待遇
公平是一种感觉，一定要把获得奖励的原因彰显出来，从重要性、可见度去设计激励措施
有效的激励措施：鼓掌；赞美；鲜花；隆重的仪式；授权和信任

决策，集体决策，个人负责
决策的目的是为了执行、解决问题，需要执行的人全员参与：首先不是判断事情要不要做，而是判断能不能找到人去做
理性决策：识别问题 -- 确定标准 -- 分配权重（优先级） -- 拟订方案 -- 分析方案 -- 选择方案 -- 执行方案 -- 评价方案
集体决策：相对少的人数并能够信任；互补的技能；共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法
个人决策的局限性：首因效应（第一印象判断）；晕轮效应（被外像所迷惑）；新近效应（近期事件关心决定结果）；角色固着（认知固化或缺失）
我们是用自己的标准和概念来做出判断的

计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动
目标是对未来的预测，因此目标一定是不合理的，但对于目标的讨论不应是合理性，而是必要性
目标的实现需要行动，因此必须保证行动是合理的，并寻找资源，实现最终目标
高层管理者要对长期和变化负责；中层管理者需要对企业的稳定和效率负责；基层管理者要对日常操作性的目标负责
问题不能用导致问题的方法解决
计划没有变化快是因为计划没有涵盖变化 -- 问题和风险评估

控制，是一个过程，预防风险，纠正偏差，确保目标与计划实现。标准化、量化、全过程化
有效控制：思维习惯的改变（战略目标）；行为习惯的改变（不与自己比而与市场竞争力比，实际数据与目标、计划的关联，全面预算管理）；评价习惯的改变（用目标达成、计划达成做评价）；对话习惯的改变（用共同的标准来对话，行话）

向下负责：提供平台给下属；对下属的工作结果负责；对下属的成长负责；
以建设性的方法处理棘手的问题，发挥下属的长处，避免下属的短处：我怎样做才能使下属成长并能够顺利工作

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