原文：https://iism.org/article/so-why-are-software-engineers-better-ceos-60

翻译：36kr 神译局

比较长，非常推荐逐字读完，

从一开始，我们就选择使用华尔街衡量一个优秀CEO的标准之一：即市值。换句话说，按照这个衡量标准，创造市值最多的CEO就是最好的CEO。当然，还有其他的衡量标准；但市值是众所周知的，一般来说是可靠的，而且从历史上看是符合趋势的。所以，我们就用它来衡量 “更好的CEO ”吧，因为我们有很多东西要讨论。

通过对数据的客观回顾，我们得出结论：顶级公司越来越多地由软件工程师创立和管理。利用我们的客观衡量标准，我们首先对我们的基本前提：“软件工程师是更好的CEO ”进行 “嗅觉测试”，从而开始分析。通过粗略地浏览维基百科上记录的历史上按市值计算的上市公司名单，再研究一下关于 “创始人是软件工程师吗”的问题，得出以下结果：2020年第二季度市值排名前十的上市公司：

三栏分别为：企业名、市值、创始人是否为软件工程师背景

- 沃兹尼亚克(Wpzniak)在1987年获得了计算机科学硕士学位，并且会写代码。虽然乔布斯才华横溢，技术过硬，但乔布斯显然并没有专业的代码训练，他确实为创意和技术设计做出了贡献。

- 有人可能会说，埃里克·施密特是谷歌的第一任CEO；但施密特先生也可以说是一位专业的软件工程师，拉里(Larry)和谢尔盖(Sergey)也可以说是控制者。因此，谷歌属于软件工程师建立的企业。

回顾这些顶级公司的名单，很明显，软件工程师领导的企业占了绝大多数，而且这些公司的市值事实上更高。榜单在不同的季度确实有所不同，但深入分析可以发现，软件工程师创办和管理公司的主流趋势正在增加，这些公司正在日益取代传统的MBA管理公司。

在撰写本文时，埃隆·马斯克和特斯拉在榜单上迅速上升，并以此碾压传统汽车公司的市值（10倍以上）。客观地回顾数据，可以得出这样的结论：顶级公司越来越多地由软件工程师创立和管理。

而乔布斯等例外，则是有趣的边缘案例，似乎分享了许多可能有助于解释软件工程师作为CEO的杰出表现的潜在因素。数据还表明，在一些细分市场中，软件工程师并不占优势，比如巴菲特持有的许多伯克希尔哈撒韦公司，对这些案例的进一步研究也很有参考价值。

鉴于上述发现，严肃的问题不是 “软件工程师是更好的CEO吗？” 而是 “为什么？” 那么，软件工程师-CEO在顶级公司中的比例过高的根本原因是什么？为什么软件工程CEO的趋势越来越明显，对经济、市场、政府、教育机构和企业有什么影响？

软件的崛起

从表面上看，应该承认软件的崛起在软件工程CEO的趋势中起到了重要作用，因为前十名中有七名公司如果没有软件就不会存在。然而，软件的基本动力是抽象的、复杂的、相当多样化的。

因此，考虑软件的贡献因素需要深思熟虑，榜单上的领导者越来越多的是软件专家，这说明仅仅涉足软件是不够的，也反过来暗示，公司高层对软件有深刻的理解是受益匪浅的。

在考虑软件的特质时，很明显，软件不仅仅是制作应用程序的数字建筑材料。软件也是解决问题的强大手段，是完成工作的灵活的工具，是促进业务自动化的解决方案，是连接全球各地人们的沟通平台，是数据收集能力，是提供改变生活的产品、服务、内容和娱乐的快速载体。所有这些能力加在一起，使软件成为一种极为通用的超级基础设施形式，这是前代人根本不具备的。

经济学家们早就明白，新的基础设施通过一系列建立在该基础设施之上的新制造的商品和服务，能够大规模地满足社会需求。而最懂得如何高效生产这些商品和服务的人和社区，则拥有亚当·斯密所说的 “绝对优势”，简单来说就是一个人或群体比另一个人或群体更高效地进行某项经济活动的能力。从经济学的角度来看，软件工程师CEO和一般的软件团队，在现代经济中越来越多的地段，似乎拥有越来越明显的绝对优势。

令人好奇的问题是，“为什么软件领导者在纯软件公司以外的企业中占据主导地位？”

前十强企业名单中的软件领导者的成功，最可能的解释是他们使用和发展软件平台，以迅速加速价值实现周期。用简化的经济学术语来说，这些周期是如何运作的：价值是将一种新发现的或更有效的大规模满足需求的方式货币化的结果，其中需求的性质是物理、社会或心理的。

例如，亚马逊通过高效、可靠的在线订购和交付商品，大规模地满足了物理需求，而Facebook则通过连接相关和志同道合的个人群体，大规模地满足了社交/心理需求。两家公司在成功地将需求的满足集体货币化后，将由此产生的现金投入到后续的价值周期中，为发现更多的产品、功能和服务提供资金，同时改进满足现有的、已知需求的平台。

亚马逊和Facebook正在积极发力，完成价值满足周期的四个价值阶段。

1、潜在价值：发现需要投资才能开发的需求。

2、发现价值：发现解决方案和可重复的商业模式。

3、复制价值：运营和扩展已发现的商业模式

4、流动价值：将业务货币化，并为下一次投资产生自由现金流。

现在，运行在软件超级基础设施之上的软件平台，正在加快每个后续价值实现周期的速度。例如，通过软件平台收集大数据，进行软件驱动的分析和深度学习，加速了潜在价值的发现。软件驱动的云平台，加速了解决方案和商业模式的发现，这些平台通过持续的A/B测试等技术，促进了解决方案的发现，并通过大规模的、软件支持的社交网络的推广和病毒式传播，发现了客户和吸引力。而且，软件平台自动化和主动监控规模化的运营，大规模地提高了持续服务的效率和效果。所有这些由软件驱动的价值开发活动，都会带来更快、更好、更主要的价值实现周期。

关于软件的崛起，我们的启示如下：

• 软件是一个新兴的全球超级基础设施，可以满足各种需求。

• 软件平台在价值开发的四个阶段都发挥着独特的作用。

• 对于那些建立了较高市场资本估值的公司来说，拥有专业的软件知识越来越成为成功的关键因素。

所以，很明显，那些了解软件这个超级基础设施的人，比那些不了解的人更有竞争优势。但是，随着这些领导者的发展，他们其实并不是真正编写软件的人。那么，是什么使他们的管理实践与众不同，从而使他们手下的人能够更好地创造和扩大价值呢？一定有其他力量在起作用，这不是公司的产品和服务是基于软件这么简单。在接下来的章节中，我们将对可能的原因进行价值阶段的钻研。

第一种力量，寻找潜在价值

价值=可靠地满足需求。

如果是对的，那么价值就是人类生存的首要的、普遍的动力。因此，价值就是驱使我们许多人早上起床，吃早餐，然后通过Zoom工作，或者更糟糕的是，在高速公路上下班的力量。而我们作为一个集体为什么要这样做呢？我们需要钱，这样我们才能购买我们需要的东西来照顾我们所爱的人。

需求往往是一种无形的力量，像黑洞一样影响着行为质量。换句话说，社会层面的价值缺失、需求缺失，实际上塑造和扭曲了我们的行为。也就是说，系统性的需求缺失导致的行为表达模式，在没有发现满足需求的可靠解决方案之前，往往无法轻易解释或补救。

这个黑洞是潜在的价值，往往看不见，但它的引力是如此强大，永远存在，它实际上从根本上影响了我们集体生活的行为。

事实上，公司的存在是为了填补社会潜在价值的漏洞，以换取金钱。较大的未满足需求的解决方案往往更有价值。反过来，我们的公司和企业所产生的现金可以用来填补我们生活中的漏洞，以及我们所爱的人和我们的生活。

但目前的问题是，“为什么软件工程CEO在发现更大的潜在价值方面做得更好？” 软件工程师在发现潜在价值方面的优异表现可能有两个原因：

1、工程师是以问题为导向的，大的问题吸引他们。潜在价值常常表现为一个大问题，要么是一些不好的事情在不断发生，要么是生活中缺少了一些真正需要存在的东西。

2、解读需求（潜在价值）的空间，就是研究未知力量的根源。通过科学、数学和应用分析学的使用，解决这些看不见的影响因素是最理想的。工程师，特别是数据分析师，经常是第一个观察到重要的、新出现的趋势的人，这些趋势指向了巨大的社会需求的不足。

我们从这一部分得到的启示如下：

- 软件工程CEO更倾向于追求新出现的大问题的解决方案，这些问题往往具有更高的潜在价值。

应用分析对于发现新的趋势和系统性需求的根本原因至关重要。

- 解决根本需求和问题，对软件工程CEO的拉动作用（潜在价值）似乎比金钱的拉动作用（流动价值）更强。否则，比尔·盖茨为什么要把他剩余的岁月和财富用于系统地治疗疾病和解决社会不平等问题？

“软件工程师深刻理解，你通过数百次失败的尝试、迭代来实现价值。”

第二种力量，发现价值

追求不同的价值阶段而孕育出的主流价值文化有两种：硅谷等地的创业文化（发现/颠覆性价值），华尔街等地的商业金融文化（建立/规模化商业价值和可靠的现金收益价值）。

价值阶段：潜在→发现→复制→变现。

这两种文化的基础是四种不同类型的价值阶段：

潜在价值（未满足的需求）、发现价值（新的解决方案）、复制价值（客户订单）和变现价值（现金支付）。

这四种类型的价值自然而然地形成了一个价值实现周期，即潜在价值的解决方案被发现、复制、并转化为现金。显然，优秀的CEO是更好的价值炼金术士，也就是说，他们更善于打造公司，将潜在的四类价值分别嬗变为更大的市场资本。

我们的前提是，CEO们在宏观层面（市值）的表现，是他们如何在微观/实践层面处理这四种不同类型的价值的直接结果，以及他们如何尝试优化后续的价值实现周期，以加快额外价值的实现。因此，我们将以价值实现周期为框架，进一步评估这两类CEO的表现。

用凯恩斯主义的宏观经济术语来说，你可以把周期中最左边的价值阶段：潜在价值看成是需求，而右边的两个价值阶段则是供给、复制和现金。左边中间的价值阶段，即被发现的价值，历来被宏观经济学家有些忽视，但人们对它的理解和体会是对正常/既定供给周期的颠覆。

被发现的价值最容易被欣赏为新的配方或能更好地满足需求的秘诀。相反，复制价值被广泛理解为在完成订单的过程中对已知配方实施劳动。例如，一位米其林星级厨师可能会为一家新的餐厅提出一个新的菜单（发现价值/颠覆），但生产线上的厨师们才是勤勤恳恳，及时烹制出精心准备的饭菜的人（复制价值/供给），以完成饥饿的客人所提出的订单（潜在价值/需求）。

什么是发现价值？发现价值是指成功地将潜在价值（未满足的需求）转化为复制价值（已满足的需求）所需的理解。

因此，发现价值可以是一个新的配方、手稿、图纸、专利、公式、代码/软件或其他解决方案的描述，或者是能够可靠地满足需求不足的创造性工作。发现价值也可以包括新的流程或完成事情的方法，如新的商业模式、新的自动化、新的节目或新的服务。

在上述的烹饪类比中，被发现的价值体现为一位米其林星级厨师创造的 “新菜单”。让我们想象一下，吸引人们到他的餐厅用餐的是一道获奖的汤。当思考这一成就时，一个有见地的问题可能是：“这位杰出的厨师是如何发现这道神奇的汤的？” 再进一步研究，你就不会惊讶地发现，这位厨师做了上百种汤，最终发现了他的获奖配方。对现实生活中的成功案例的研究，如果控制了欺诈等变量，几乎都会表现出以下特征：通过大量不同的尝试发现新的价值。

那么，在了解了大多数真正的新价值、发现价值背后的工作流程后，软件工程师CEO和传统CEO在发现新价值的方法上会有什么不同呢？

假设我们的CEO们想在社会间带来持久的全球和平，这是一个未被满足的大需求（巨大的潜在价值），那么他们的价值尝试可能会有什么不同：

- 软件工程CEO可能会去创造一个软件，也许是一个塑造社会行为的应用程序，或者是一个不可腐蚀的人工智能系统，来制定和执行管理商业和金融交易的法律，从而在全球范围内促进社会正义。

- 传统/MBA哈佛毕业的CEO可能更愿意带世界各国领导人打高尔夫，试图建立信任，发现其他国家的痛点，从而形成共同行动的基础，促进世界和平。

发现新价值的第一步：进行解决方案的尝试。

好了，以上例子中的两种价值方法最大的区别就在这里，一种是真正做出了新的尝试，另一种是去打高尔夫，试图发现共同的需求。为了发现新的价值，你肯定要发现需要（需求），但最终你也要真正做出新的东西，即解决方案的尝试，这往往会因为失败的可能而感到浪费。

传统的供应学派思维的CEO，专注于 “优化”成功和季度回报，渐渐地更倾向于回避这类失败的解决方案尝试的浪费；但这些早期的尝试是学习需要价值的关键。

实质上，为了发现新的价值，你需要一个解决方案去尝试，即使它很可能会失败，软件工程CEO更倾向于把解决方案的尝试带到高尔夫球场，尤其是当它是颠覆性的，可能真的会取代高尔夫球场的时候。然而，我们不必在这一点上理论化，因为数据很清楚，软件工程CEO发现需求，以及新的解决方案的速度都比传统经营的公司高。这个结果很可能是由于软件工程师喜欢通过对解决方案的实际尝试来发现价值。这样做有效率吗？在大多数情况下，可能不是。它是有效的、能改变世界的吗？是的。

发现新价值的第二步：进行反复尝试。

回想做一个获奖的汤的例子，做这个汤的关键成分显然是坚持，而不是洋葱。谈到新产品的开发，人们往往认为新产品失败是因为团队不好，如果团队足够优秀，就不会失败了吧？而事实上，这只是发现新价值的本质。如果一个真正的新产品尝试第一次就成功了，那更有可能是由于运气，而不是技术。大多数情况下，发现新价值是失败了几百次的结果，假设你是从上述失败中学习的。

如果每个普通人都有那么多的失败，我们就会左右开弓发现新的价值；但作为赤裸裸的人类俱乐部的生存方式，我们在大多数情况下真的不热衷于失败。尽管如此，失败，以及从所说的失败中学习是发现价值的最大组成部分，假设你真的在进行新的、不同的、价值的尝试。因此，发现新价值的第二步，就是忍受成百上千次微小的失败，然后，第二天起来，刷新自己，进行新的、不同的价值尝试。

什么是价值尝试？价值尝试是指为满足某种需求而做出的部分努力。成功的尝试会带来价值增量，即需求满足的一些有用的部分；失败的尝试往往会带来关于解决方案、需求、牵引模型或货币化手段的关键学习。大多数解决方案都是聚集数百个较小价值增量的净结果，而较大的产品或服务往往需要数千次较小的价值尝试才能发现所需的价值增量。

作为一个群体，软件工程CEO的主要特征之一是他们倾向于 “迭代发现价值”，而传统CEO偏向于 “按计划成功”。倾向于以适应性代替计划性，是软件工程师每天、有时甚至是每小时都在进行软件创造尝试的自然结果。那些写代码的人都知道，由于各种发现的原因，他们计划当天要完成的事情（价值尝试），可以，也确实经常会多次失败，有时甚至在午餐之前就失败了。

这些被发现的原因是一些新的知识，当这些新的知识汇总核算后，可以发现一个有价值的解决方案。在追求新的价值时，软件工程师在学习新事物时，完全改变日常的 “计划方法”是很常见的。这种适应性学习的过程塑造了他们发现新价值的自然方法，因此，软件工程师深深地明白，你通过数百次失败的尝试来迭代你的价值。相反，最糟糕的专注于计划的CEO们还在试图弄清楚为什么他们的员工不能在价值发现这个未知的、不断变化的迷宫中规划自己的方式。

正是这种根本性的区别，最能区分这两类CEO：

• 软件工程CEO更容易通过一系列适应性的价值尝试，来促进新价值的发现，同时推动团队发现所需的价值。

• 传统的CEO们更有可能通过投资仿制产品或通过收购尝试 “创新 ”，来避免发现新价值的浪费。当他们委托新产品的尝试时，他们更有可能坚持按照企业报告期和BOD/预算周期交付新产品，此后，推动团队按照计划的交付日期交付，而这与实际发现行业变化价值所需的努力（价值尝试）几乎没有关系。

我们从这一部分得到的启示包括：

• 发现价值是一种新的手段、解决方案、配方或其他满足需求的创造性工作。

• 要想发现价值，你必须进行实际的尝试。

• 这些尝试让人觉得是浪费，但价值是做尝试的副产品。

• 价值的发现是通过数百次低成本的价值尝试来优化的。

• 新的价值是迭代实现的，不是通过季度规划。

鉴于上述情况，很明显，软件工程CEO倾向于以更快的速度发现新价值；但发现价值其实只是第二个价值阶段（潜在的→发现的→复制的→清算的）。为了实现这个价值，新的解决方案必须获得市场的追捧，公司必须完成大量的订单。厨师可能偶尔会想出一个能够得奖的菜谱，但需要服务员/女服务员和流水线上的厨师，才能可靠地完成订单。而受过MBA教育的CEO们，所学的传统管理技术已经被理论化，可以优化已知价值的复制和推广，难道不会在实际化/扩大发现价值方面做得更好吗？在实际操作中，让我们在下一节中看看是怎么做的。

第三种力量，规模化的价值（复制的价值)

复制价值通常是指企业完成顾客的订单和服务，从而反复向有共同需求的顾客，提供一种有价值的东西的持续经营的结果。

因提供产品或服务而收到的现金是流动价值；

但实际满足顾客集体需求的所提供的东西（商品、产品、服务、展示等）是复制价值。

用来创造和提供产品和服务的知识（通常以流程、方法、设计、配方和软件等方式）是发现价值。

例如：顾客饿了（潜在价值），你用母亲的家传秘方给他们做了炸鸡（复制价值），满足了他们的需求（发现价值），他们欣然付给你现金（变现价值）。

顾客未被满足的需求是潜在的价值，通过复制被发现的价值，并将其交付给顾客，以换取变现价值：现金，最终实现了顾客的需求。而赚取的现金，又能让你购买更多的鸡肉和烹饪设备，发现更多的配方，满足更多的需求（价值实现周期）。

什么是复制价值？复制价值是价值实现周期中的第三种价值状态：潜在的、发现的、复制的和变现的。

复制价值最好的描述是：通常在追求履行订单的过程中，将发现的价值（配方、解决方案或其他创造性工作）可靠地转化为流动价值（现金或现金等价物）所需的必要理解（商业模式）、可持续工作实践和劳动。因此，复制价值通常采取交付的商品、产品、服务或某种形式的娱乐来换取现金的形式。

事实上，复制价值是可靠地满足客户需求而不产生混乱的功能，根据数据显示，市值前十名的企业中没有哪家公司比亚马逊做得更好。2020年，亚马逊超越苹果等公司，预计年收入将以指数级增长，达到3200多亿美元，仅第三季度就达到9600亿美元。这比上一年Q3的收入增长了37.4%，亚马逊的年收入还在继续成倍增长。按照这个速度，亚马逊将在两年内超过沃尔玛的总收入。如果按照人员数量正常化，亚马逊每个员工的收入达到沃尔玛的140%以上。如果不是杰夫·贝佐斯积极扩大亚马逊的业务运营和研发规模，将提高效率带来的收入再投入到更多、更完善的履行中心的人员配置上，这个指标还会更高。其结果是更高效的订单履行周期，在亚马逊不断发展和扩大的业务平台上提供的商品、产品和服务（复制价值）数量呈指数级增长。

客户体验驱动 VS 客户服务驱动

让我们从需求的可靠满足出发，进行复制价值部分的比较。杰夫·贝佐斯把 “对客户的痴迷”作为其文化的核心，他让员工对不良的客户体验（需求没有得到可靠满足的事件）负责，要求他们主动追寻根源，追求系统性的修复。杰夫在沃尔玛的同行道格·麦克米伦（Doug McMillon）倡导的是一种类似但又微妙不同的文化：“为顾客服务”（Service to the Customer），即采取顾客至上的方式，倾听、预测并服务于顾客的愿望和需求。让我们来钻研一下其中的差异。

这种以客户体验为导向与以客户服务为导向的做法，很可能在一定程度上说明了软件工程CEO们所交付的卓越成果。

当你思考调试客户体验的机制时，你开始意识到，“哦，这是软件工程师在试图创建可靠的软件系统时的相同过程”。对系统的故障方面进行调查、再创造、诊断和重新设计的步骤都是存在的。

相反，客户服务是关于恢复服务和故障发生后的补救。

依靠客服领导告诉他们有系统性问题需要修复的组织，事实上是客服驱动型组织。

在出现不良的实际结果之前就主动追寻根本原因的组织是客户体验驱动型组织。

在一个客户体验驱动的组织中，ceo会要求主动消除混乱，意味着工程团队会建立必要的手段来促进客户体验和相关系统的调试。客户体验驱动的最终结果是，质量往往会更早地被系统化地设计到系统中，往往在客户意识到有问题之前就已经出现了。

客户服务驱动有很好的合理理由，在很多情况下，支持人员无法改变或重新设计现有的产品、服务或商业模式。这基本上使支持人员处于一个凑合着用的位置，他们必须找到工作方法，以保持公司的运作，从而使他们能够满足收入和满足季度收益。这几乎是传统管理型公司的标准操作程序。在产品和服务从工程或咨询部门出来后，运营人员的工作主要是让交付的产品和商业模式发挥作用，同时让客户满意。

关注长期问题 VS 关注短期利润

另一个关键的区别是，软件工程CEO更可能以问题为中心，而不是以利润为中心。值得注意的是，这种对问题的长期关注对发现客户的额外价值具有复合效应，这种价值表现为不断改进的产品和服务（发现价值）。

相反，传统的CEO们经常受到激励和诱惑，通过短期内有更高的回报来取悦金融市场。这种通常被过分夸大的 “提高收益”的使命，偶尔会导致公司追求不可持续的计划，专注于提高季度利润（流动性价值）。

与此同时，杰夫和亚马逊团队每天早上醒来都会思考客户问题，比如 “如何将2天内免运费配送上门变成1天内？”接着又积极地思考 “如何将1天内送达变成当天送达？”等等。杰夫以客户为中心的问题解决方式，很好地契合了客户日益增长的需求（潜在价值），让客户想要的东西马上就能得到（复制价值），而且是免费送达的！这也是他在软件工程领域的优势所在。换句话说，软件工程的CEO们，几乎是笨拙地/自以为是地专注于系统地解决客户的需求和问题（发现价值）。

因此，软件工程CEO们的产品和服务在长时间内不断改进，并带来更多的客户价值。在这样做的过程中，软件工程CEO们认为，从长远来看，通过关注客户价值和解决问题（发现的价值），他们将为投资者带来更好的回报，尽管由于一些原因，这不一定是真的，但数据清楚地表明，这比以利润为中心更有效。不足为奇的是，季度包装（试图将更多的收入拉进一个季度）经常被软件领导者视为妨碍发现实际客户价值，而这几乎总是需要几个季度才能实现。

杰夫·贝佐斯这样说。“这些季度业绩在三年前就已经完全成型了。今天，我正在研究一个季度，将在[几年后]发生，而不是下个季度。下个季度已经完成了，它可能已经完成了几年。”

渐进式发明与外部咨询业务的比较

软件工程CEO与传统CEO的另一个显著区别是，他们有强烈的开发倾向，在生产环境中运行大量的价值实验。例如，在任何时候，都会有数千个版本的Facebook针对小部分用户群在运行，以寻求改善用户体验和参与度。

同样，根据杰夫·贝索斯的说法，亚马逊每天都会 “在我们的履行中心运行数百个实验，以获得更好一点的效果”。贝佐斯将这种做法称为 “渐进式发明”。为了进行这种实验，扎克伯格和贝佐斯不断投资重构和自动化生产环境，以启动后续的价值尝试(例如，亚马逊正在进行第8个版本的履行中心。)发现成功的尝试会被添加到生产解决方案中，失败的尝试会被迅速还原，从每次价值尝试中收集的知识被用来进行下一次价值实验。

为了实现这一点，生产和业务运营必须在一定程度上进行版本管理，类似于软件版本管理，这样你就可以快速回滚失败的尝试，从而不会造成重大业务中断。

在亚马逊，所有容易逆转的变更都被鼓励快速进行。这种做法是亚马逊运营方式的核心，以至于亚马逊的领导力原则 “偏重于行动”中对其进行了纪念，该原则指出：“许多决策和行动是可逆的，不需要进行广泛的研究。” 为了进行更多的颠覆性价值实验，亚马逊建立了一个全尺寸的履行实验室。

相反，许多传统的首席执行官限制了可能会对其业务产生颠覆性影响的变革；他们通过专业服务，引入外部专家和服务来推动其流程和实践。每年，企业在2019年花费4200亿美元与埃森哲、IBM、德勤、甲骨文、SAP、Cognizant、Infosys等公司进行此类约定。为了抵消做这些委托的成本，咨询公司鼓励这些公司将资金从内部变革工作中转移出来，因为据了解，这些工作的效率较低。事实上，传统企业的领导者每年都会资助超过四万个此类规模庞大的委托项目，以提高持续运营的效率。这种方法背后的理念是利用行业规模的专业技术，以快速有效的方式实现已知价值。把这种做法看成是行业共享IT专家和已知的好的解决方案，而不是试图用昂贵的方式来培养自己的专家和解决方案。

这种做法确实在一定程度上起了作用；不过很明显，它产生的价值和效率并没有像Facebook和亚马逊的 “增量发明”方法那样大。

那么，为什么方法上会有差异呢？熟练的软件工程师不仅仅是系统思考者，他们也是变革管理方面的主题专家。因此，专家级的软件工程CEO自然会将增量发明（价值发现）和变革管理原则应用到运营和生产中。鉴于价值是合适的变革的积极影响因素，我们不难发现，变革专家，特别是软件工程师，比那些不懂变革自动化的人具有绝对优势，特别是考虑到很多自动化是由软件驱动的。也不奇怪，外部专家就是不能提供同样的价值发现实践，因为他们专注于扩展他们特定的价值主张，而不是为你的客户发现新的价值。

注重打破制约因素 VS 仅仅是降低成本

由于供应链上下游的劳动力构成了企业经营成本的大部分，为了保持价格竞争优势，围绕劳动生产率进行优化至关重要。根据Eliyahu Goldratt的约束理论，“任何目标导向系统的产出都至少受到一个约束条件的限制”。

因此，要想提高生产率，你必须增加 “通过约束的流量”。为了解决制约因素，提高生产率，你要找出系统中的最大瓶颈，通过自动化和重新设计来打破制约因素，或者围绕制约因素的产出最大化来进行组织。一旦你解决了系统的最大约束，你就会重新评估并重复解决下一个约束的过程。理想的情况是，你重复这个过程，以保证你保持领先于竞争对手的速度打破制约，提高生产率，假设他们没有通过新发现的价值来破坏你的运营，使你的产品、服务或业务运营发生飞跃。

在亚马逊的第8版履行中心，排队等待专业拣货员/打包员的是货架，而不是排队等待收银台的顾客。亚马逊正确地认识到，人们在过道上走动，从货架上挑选产品，或者给空货架补货，都是一种制约因素。所以，他们的解决方案自然是在需要的时候，让满架的产品来找拣货员。想象一下，在一个古老的仓库里，拣货员不知道什么通道和自己包含需要的产品，想象一下孩子们跑来跑去，老人眯着眼睛看标签。现在想象一下，在人类3000年后，人类在城市广场上逛市场，一个软件工程CEO打破了在超市里寻找你需要的东西的限制，这就是这个履约解决方案的样子：

第四种力量，创造性领导(创造性管理)

除此之外，数据表明，优秀的创意领导者会让他们的创意人员进行价值尝试。

在实践中，成功的产品通常是从数百个较小的价值尝试中学习的结晶，这些尝试产生的价值增量，经过汇总和包装后，就形成了所需的解决方案。因此，为了发现所需的价值，创意领导者要让团队快速、低成本地进行价值增量的尝试，以打造所需的价值增量。

此外，这些富有创造力的领导者倾向于使用牵引力尝试（面向市场的价值尝试），在切入正式发布和进行产品发布之前，尽可能多地证明他们团队的解决方案的组成部分。这类似于获奖的大厨在发现菜谱的过程中，品尝米其林星级菜肴的每一个组成部分，当他们找到自己喜欢的菜品时，就会在朋友和同事身上试一试。毕竟，如果花几百万美元开一家餐厅，却只提供从未测试过的产品，那就太荒唐了；然而软件团队却常常被糟糕的领导驱使，推出未经品尝的产品。

反之，无效的管理者则专注于妥协发布以满足发布日期。这并不是说时机不重要；而是指出，专注于价值尝试。当需要的价值不在版本中的时候，因为今天是周二而砍掉一个版本对你有什么好处？如果你愿意，你可以换到周二，甚至周五。这其实并不重要，因为数据表明，日期驱动的团队会被那些在良好的创造性领导力实践的支持下驱动价值的团队所击败。

优秀的创意型领导者不仅仅是促成价值尝试，他们还激励团队打破常规，成为英雄，进行突破常规的价值尝试，从而实现史诗般的需求满足。

这些领导者的特点是，他们倾向于通过使用强大的创意吸引器和共同的构想，吸引有创意的员工、客户和投资者，使他们认识到更大未来的宏伟可能性。这种类型的创造性领导者的例子包括埃隆·马斯克和史蒂夫·乔布斯。

实际上，你可以想象不同CEO的领导风格是如何发挥作用的：

如果你是一个软件工程师，和乔布斯一起工作，你可能并不太喜欢他那犀利精辟的言论，但你可能喜欢，并沉迷于追求改变生活的史诗般的价值发现。每天晚上，你睡着了，梦想着你的解决方案会带来更美好的未来，第二天早上醒来，你满怀灵感，精力充沛地继续价值之旅。一旦发现了想要的解决方案，史蒂夫和你们都知道，你们会因为创造改变世界的产品和解决方案的声望而深感满足。你们也知道，如果没有史蒂夫对卓越创意的推动，你们不会有这样的成就。

另一种情况，如果你是一个软件工程师，为传统的CEO工作，他想在第三季度获得更多的收益，以超过华尔街的预期，你可能无法做到最好的工作。你的CEO可能很有魅力，他或她可能偶尔会认可你的努力，带你去高级餐厅，或者在重要客户面前和你交谈。但是，你很可能还是没有做到最好的工作。相反，你很可能被驱使着在一个某个日期前完成工作，让我们假设是下周二，以满足第四季度的收益。另外，你感觉到失败是不可接受的，然而你的工作涉及到很多未知因素，而从失败中学习是最有效的学习方式。在这种模式持续了几个季度之后，你内心的创意人其实是感觉到了被虐待，因为你被礼貌性的强制要求将价值发现强行安排在一个日期，而这个日期与创造改变生活的价值所需要的发现之旅没有任何关系。所以，你放假，希望忘掉工作的压力，内心深处知道，放假的时间让你在老板那里丢了分。

在这两个例子中，史蒂夫·乔布斯是在推动创造价值（发现价值）。相反，传统的CEO是按季度来驱动收入（流动性价值），而传统的CEO试图通过驱动创意员工，去完成几乎与真正发现改变生活的价值所需的工作没有关系的截止日期来实现这一目标。

结论

经过深思熟虑，似乎有一些从价值本身的本质中衍生出来的看不见的力量，正偏向于让软件工程CEO们取得更大的成功，而这些力量似乎塑造了这些领导者的许多成功实践。

• 巨大的潜在价值的牵引力吸引并抓住了大问题解决者，比如比尔·盖茨。

• 发现新价值所需的价值尝试次数，促使马克·扎克伯格采取大规模的迭代方法，来寻找有价值的解决方案。

• 对复制价值的可靠性和效率的要求，迫使杰夫·贝佐斯追求客户的痴迷，实现订单自动化，打破零售购物长期以来的限制。

• 创造性满足的需求激发了乔布斯在追求卓越创意方面的领导力。

由此看来，在以下几个方面软件工程CEO确实倾向于比传统CEO更优秀：

• 深入了解软件的应用，加快价值实现周期。

• 对需要解决的系统性大问题具有较强的吸引力。

• 倾向于通过大量反复的价值尝试来发现价值。

• 可以执着于客户体验驱动。

• 更加注重问题，减少利益因素的干扰。

• 有可能通过内部的增量发明来改善企业经营状况。

• 定期打破实现所需价值的长期制约因素。

• 常常激励创意员工和客户追求同样的改变人生的价值。

那么，鉴于上述情况，对经济、市场、政府、教育机构和企业有什么影响呢？

一般来说，价值实现周期的加快会导致价值实现率的提高，从而导致我们的市场和整个社会既有的现金流受到更大的变化，行为发生变化。尽管这些变化将带来净价值收益，但社会波动性的增加（变化的意外后果）对于既有的企业、教育机构和政府主管部门来说，将变得越来越具有挑战性，他们往往落后于软件工程领导者的创新速度。

给各国政府和教育机构的建议

在政府层面，面临的挑战是如何以最佳方式制定政策，对软件工程领军人物的新价值进行适当的监管，而不是扼杀。应该考虑建立类似于专利制度的激励机制，鼓励这些以问题为中心的创新领导者与政府合作，在明确的市场牵引力时建立适当的监管框架，而不是对随后的颠覆作出反应。此外，通过限制那些试图从不可避免的破坏中获利的金融做法来抑制破坏的波动性，似乎也是谨慎的做法。

在教育和制度层面，我们的教育学主要是为了支持以下两派教育思想。

• 教会未来的职业领袖和工作人员（学生）根据规模化的市场需求，通过专业和工作职能的专业化，在融资和规模化复制价值方面的有效做法。

• 通过研究型大学和国家实验室促进价值的发现。

虽然这个教育系统在功能上承认，有效的研究管理（发现价值）与有效的规模化经营管理（复制价值）是完全不同的，但这个系统却没有给学生和教师们树立一个统一的价值实现理论。相反，它通过实例教授了一个筒仓式的价值实现版本，即一个筒仓发现价值，另一个筒仓包装、市场和规模化价值。但实际上，价值的发现最好是通过一系列非孤岛式的价值尝试实现。

为了更有效地树立追求价值的模式，或许大学应该成为孵化创业公司的更有力的载体？

考虑到扎克伯格、盖茨和乔布斯都没有完成大学教育，对于一些专业来说，大学教育似乎并不是实现重大价值的决定性因素。这很可能是由于在很多情况下，价值最好是通过一系列面向市场的价值尝试来发现和实现。而这些技术领导者的选择很简单：他们可以学习别人发现的价值，也可以进行自己的价值尝试。

盖茨等人的例子也有力地表明，价值的发现和实现是由小团队完成的价值尝试的功能，这些小团队有能力以小的增量来构思、制作、描述、部署和推广价值。这意味着，孤岛式的工作专业化（如只做营销等一个角色，或只做业务分析师），虽然对复制价值的扩展有不可思议的好处，但实际上是对发现新价值的组织伤害。这很可能是由于孤岛员工有一种倾向，即致力于自己孤岛（或老板）重视的事情，而不是致力于共同的跨孤岛价值尝试。不管是什么原因，为了加快价值的发现，让所有五种价值技能都集中在同一系列的价值尝试上是很重要的。

创业学校和硅谷的存在又进一步证明，价值的最好发现和实现是由小团队来完成的，这些小团队有能力并行追求整个价值实现周期，从而减少发现产品价值、发现客户以及发现推广、复制、采用和货币化的有效手段。

对企业和商业领袖的启示

最后，大多数传统企业都把创造价值的工作孤立起来，这并不奇怪，因为大学把价值教学孤立起来了。企业想要以更高的速度发现和实现价值，最简单的补救措施如下：

• 组建价值团队，对价值尝试进行构思、制作、定性和市场化。

• 让他们向一个创意领导汇报，请不要让价值团队的不同部分向不同孤立的领导汇报。当涉及到价值的发现时，越少管理越好。

• 建立某种形式的价值辅导。价值是从大量失败的尝试中学习的副产品，在失败面前很难保持动力。一个好的价值教练会鼓励渐进式学习，他们也会帮助团队从失败中快速恢复，团队内部不可避免地会出现创造性冲突。

• 作为领导者，你确实也应该是价值团队的一员，如果你没有通过价值尝试参与追求价值，你很可能就不是行业的领导者。

如果这份价值补救清单让你有点害怕，那么说明你恰恰需要做出必要的改变，以便真正发现和实现价值。

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