项目成败的关键要素：有效沟通

决定一个项目成功与否的关键因素是什么？

很多人都会说技术、业务或者客户配合度。

但纵观多个失败项目你就会发现，项目中的有效沟通才是一个容易被忽视而又非常重要的因素。

趁着这段闲暇时间，在整理之前项目经历的同时，也把之前整理出来给同事们分享的有效沟通资料，分享给大家。

我经常说的一句话是项目就是人生，人生即是项目。

希望我们每一个人都能认识到沟通的重要性，共勉。

一.沟通基本知识

1.沟通的定义

为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。

2.沟通的表达方式

你可知，65%沟通的信息是通过非语言方式沟通进行的，并且身体的语言比语言更可信。

问题！在我们的沟通过程中，那种方式传递的信息多？？

参考资料：

3.沟通的过程

4.沟通的漏斗

参考资料：沟通漏斗模型

备注：沟通的每一个环节都可能存在噪声、污染或者其它障碍

5.沟通的六大要素

1）信息传送者

2）信息

3）表达方式

4）信息接收者

5）反馈

6）跟进

6.三个层次的沟通障碍

1）倾听障碍

2）理解障碍

3）认同障碍

参考资料—约哈里之窗

通过建立在任务、信任基础上的交流，扩大开放区，缩小盲目区和隐蔽区，揭明未知区，这就是知识组织的功能。

约哈里之窗是一种关于沟通的技巧和理论。

它实际上包含的交流信息有：情感、经验、观点、态度、技能、目的、动机，等等，作为这些信息主体的个人往往和某个组织有一定的联系。

约哈利之窗不是静止的而是动态的，我们可以通过内、外部的努力改变约哈利之窗四个区域的分布。

也就是当我们公开的、隐私的事实放大了，那么我们的盲点和隐藏潜能相对就变小了。

盲点、隐私这些制约和影响我们潜能发挥的根本性因素，必须依据全新的团队互动式学习方法，

理性而大胆地应用教练技巧中的反问、回应、分享等手段，才可以不断冲破我们内心的本能阻力，

使个人和组织思维中盲点越来越少，隐私充分披露，从而达到个人素质提升和组织效能的根本改变。

二.有效沟通的方法和技巧

1.沟通定律

沟通的黄金定律：你想怎样被对待，你就怎样对待别人

沟通的白金定律：以别人喜欢的方式去对待他们

多听少说，听明白再说

自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵.也就是让我们多听少说
------苏格拉底

2.营造良好的沟通气氛

1）点头与微笑

2）身体前倾

3）和对方目光接触

4）不要胸前叉手

3.有效沟通的要诀

1）推敲意念、知己

2）认清对象、知彼

3）争取天时地利（营造环境）

4）为对方处境设想（换位思考）

5）细心聆听回应

6）取得对方承诺

7）跟进成效

4.语言使用原则

1）不要使用术语

2）避免使用“ 但是 ”

3）积极语言

4）从对方的立场出发

5）避免将个人意见权威化

5.要做积极聆听者

他们不但听对方讲些什么，而且更能体察对方想说些什么，

他们从不打断对方的发言，在聆听时控制自己的主观意见和想法，并且能够设身处地地从对方的角度出发，为对方着想。

而积极聆听者具备的能力为：

感觉

专注

回应

6.有效聆听原则

1）不要轻易下结论

2）善于发掘意外之意

3）即使不同意，也不要立即打断对方

4）边聆听边做记录

7.有效聆听技巧

1）支持

2）发问

3）总结

4）反映

5）重复

8.给予反馈的成因

1）表示已经收到消息

2）确认信息

3）给予激励和赞许

4）给予修正性意见

9.给予有效的反馈

1）对定义取得一致的理解

2）反馈要具体

3）反馈时机要把握好

10.要学会破除理解障碍与认同障碍

原因：

社会文化背景，个人知识背景

利益冲突，沟通态度，其他干扰

破除要点：

认真地去了解对方，特别是敏感问题

寻求双赢原则，沟通选择合适的时机

11.沟通禁忌

·不良的口头禅

·用过多的专业术语

·只顾表达自己的看法

·用威胁的语言

·易受干扰的环境

·忽略了确认不了的信息

·只听自己想听的

·被第一印象及身份、地位左右

·过度自我为中心

·不信任对方

三.性格与沟通

人际风格沟通

1.分析型工作方式：

严肃认真

有条不紊

有计划有步骤

合乎逻辑

真实的

寡言的缄默的

面部表情少

动作慢

准确语言,注意细节

语调单一

使用挂图

2.支配型工作方式：

果断、独立、有能力，热情，审慎，有作为。

有目光接触，有目的，说话快且有说服力，语言直接，使用日历、计划。

3.和蔼型工作方式：

合作、友好、赞同、耐心、轻松

面部表情和蔼可亲，频繁的目光接触，说话慢条斯理，

声音轻柔,抑扬顿挫，使用鼓励性的语言，办公室里有家人照片。

4.表达型工作方式：

外向, 直率友好，热情的，令人信服的，幽默的，合群的，活泼的。

快速的动作和手势，生动活泼的, 抑扬顿挫的语调，有说服力的语言，陈列有说服力的物品。

四.参考资料

1.参考资料：沟通从“心”开始

很多沟通问题的根源都在于不良的倾听习惯！！！！！！

以带自己的项目经理和培训学院为例：

2.参考资料：沟通手段之邮件有效使用

3.参考资料：个人感悟之谨防“踢猫效应”

发生“踢猫效应”时，人们一般会选择身边亲密的人为发泄对象，因为这些人不太倾向于把恶劣情绪“转赠”于你，

然而，这并不能说明，他们对你的发火无动于衷，其实，虽然他们采取了默默承受的态度，

但是他们对你及你们之间的关系却产生了非常失望的情绪——这种不良人际互动自然会导致人际的疏离感、冷漠感，从而对你的社交心理造成潜在的伤害。

“踢猫效应”还启示人们，

有时人们认为他人与自己所期望的行为相差甚远时，其实不是因为对方的行为真如你想象的那么让人难以接受，而是因为人们自身已经蓄积了恶劣的情绪，这种情绪无处发泄，导致人们不自觉地将其他人视为泄愤对象。

人们常会有这样的情绪体验，如果对某天的职场生活非常满意，回到家后，也会觉得爱人非常体贴，而如果某天遭遇了职场危机，见到恋人后，也会觉得恋人对自己十分不满意，对方所做的饭菜简直难以下咽，甚至悲观地恋人早已对自己失去兴趣。

不可避免地，你总会遇到很多不如意的事情，但是客观事实是你无法控制的一种存在，如果学会了从容控制自己的情绪，即使在那些生命中的无常面前，你也是强大的一方。否则，你便会在恶劣情绪的蛊惑下，无形中伤害了你生命中最爱你的人。

4.参考资料：个人感悟之先处理情绪再处理问题

先处理情绪再处理问题

感知“情绪”是每一个社会人、项目团队人员，

尤其是项目经理重要的管理技能。

“先处理情绪再处理问题” 是一个原则。

情绪好了，问题都好解决；

情绪坏了，一切都是问题。

不断学习了解自己的情感，

思考一下是什么导致了自己的感受。

很多人很容易犯的错误就是太急着先处理事情,忽略了情绪。

其实当对方处在情绪区的时候，对方的认知能力是被降低了的，这个时候处理事情无异于火上浇油，对方是听不见的，而我们往往会陷入：你这人怎么这么不可理喻，我都跟你说了这么多，解释了这么多，你怎么还不能理解啊，然后给对方扣一个“傻白甜”或者愚蠢的帽子，结果是对方不爽，你跳脚，两败俱伤。

5.参考资料：个人感悟之打破沟通转折

只有一种方法能结束这种无终点游戏，

那就是

打破原有模式。

如：美苏冷战

苏联没有等美国做出反应，就开始自行裁军，原有模式终于打破了。

6.参考资料：个人感悟之禁止虚假共识-阿比勒尼悖论

禁止虚假共识—阿比勒尼悖论：“枪打出头鸟”与“事后诸葛亮”

美国人哈维喜欢驱车从德州科勒曼==》阿比勒尼，

40度高温，53英里，去一家餐厅吃饭。

直到他们到家后，才发现原来没有一个人真的想去阿比勒尼，他们只是附和，因为他们认为其他人盼着去。同时他们担心如果自己提出反对意见会被认为是“很难相处”

有什么问题，大家都不说，一个人站起来说，然后大家都赞同。

出问题时，大家都说是xx说的，并且纷纷事后诸葛亮。

哈维将此命名为“阿比勒尼悖论”，并认为组织中也会出现类似的荒唐现象，即组织采取的行动往往与真正的意图相悖，不能达到理想的结果。因为大家不愿意自己被贴上“很难相处”的标签！

项目中类似的事件并不罕见。

出于怕得罪人或从众或多一事不如少一事的心理，很多人都会人云亦云，没有自己的见解，喜欢揣测别人的心理和顺从别人的想法，模糊自己的责任，跟在别人后面亦步亦趋，使其做法往往与其真实想法相违背，如此一来，有效地落实责任也就无从谈起。

许多项目经常会出现如下的类似场景。开会时，老板追究某件事情的责任时，开始时基本上没有人开口说话。

即使老板问到自己，也会说：“我不知道，这不是我的责任。”

“这好像不属于我的工作范围。”

大家相互推脱责任，当老板费尽精力找到责任人与处理方法时，大多数员工就突然都变成了诸葛亮。

“我早就知道是这小子没有落实责任”

“我早就发现是这个部门没有负到责任”

“我早就觉得该这么做了”……

可这种 “事后诸葛亮”有什么用呢？

往往该落实的责任就在这种阿比勒尼悖论的作用下被不知不觉模糊了。

作为项目中的一员，你应该担负起自己的责任，有自己的主见，不要随波逐流。

发现问题就要及时提出来，不要怕出错，不要怕被别人笑话，不要怕得罪人，也许别人和你是一样的想法。

维护企业的利益、落实责任是不能当闷葫芦、老好人、马后炮的，因为责任心是一个员工必备的职业操守，公司兴亡是每一个员工的责任。

7.参考资料：个人感悟之谨防投射反应

一位年轻的母亲带着3岁的女儿逛商场。琳琅满目的商品让她目不暇接，几个小时过去了，母亲还没有要走的意思。

女儿吵闹着要离开，母亲呵斥，面前有这么多漂亮的东西还不安静的待着。

过了一会儿，母亲附身为女儿系鞋带，惊奇的发现，从女儿的视角看出去，根本看不见任何商品，只能看见一条条不断晃动的腿。

横看成岭侧成峰，远近高低各不同。

投射效应是指以己度人，并强加于他人的一种认知障碍。

主要表现是，认为他人具有与自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上。

人们对他人的认知过程中，通常主观的认为他人具有与自己相似的认知。

”以小人之心度君子之腹“便是一种典型的投射效应。

我们觉得好没有用，关键是干系人（客户）觉得好才有意义。

8.参考资料：个人感悟之（满足客户需求）方式之MVP

两种MVP——Validating MVP 和 Invalidating MVP

Minimum Viable Product –最简化可实行产品
MVP的模型分为两种，Validating MVP 和 Invalidating MVP。
第一种是Validating MVP（可行的），也是是较为常用的MVP：

接近你的目标客户，把现有未完成的产品低价出售。如果他们乐意接受，则产品验证成功；反之，失败，但这并不影响项目的进程。
举个例子：
小明做了一款社交付费APP，目前做好了文字沟通功能，语音通话尚未解决。此时的小明希望知道这个方案是否靠得住，于是走访了多家企业出售他的半成品APP，市场反馈良好。于是小明拿到了第一笔钱，继续研发。

第二种是Invalidating MVP（昂贵的MVP），讲究的是高大全：

将所有部分开发好，接近客户并尝试以高价推销出去，期间通过不停地修改产品的功能和定价，最终实现产品验证。
举个例子：
小明做了一款社交付费APP，不仅完成了通话功能，还做出了打赏功能。此时的小明希望知道这个方案是否靠得住，于是走访了多家企业出售他的半成品APP。很多企业很满意，但觉得价格过于高昂，于是小明将部分功能删减，APP折价继续推入市场。
满足客户需求——何为好的MVP

一个好的MVP一定要做到满足客户的必要需求。

尽管许多人客户的意见各异，调和其中需求是不可能的。

但事实往往相反，通过多次市场测试，得到更多的市场意见，我们可以获得越来越直观、高效的MVP。

而这种MVP，又将会将会成为面向市场的第一款产品。

9：参考资料：余世雄思维导图

10.参考资料：实战解析例：

多据点开发人员之间如何沟通，

如果意见不一致该一言堂还是集体讨论，

如果集体讨论的结果不被执行又怎么弄，

明明知道有些事情不符合实际情况还要不要去做，

如果不去做怎么和别人沟通，

如果要做以后出问题了怎么去沟通等。。。

工作遵循SMART 原则

责任到人

11.参考资料：实战解析例 2：

需求确认流程是否切实执行？为何执行不了？

事不关己高高挂起之类的想法依然存在？为何？

接口对接是否有必要？有必要为何没有去做？

需求《==》开发端（接口初步对接=》大家讨论、提出问题《=》反馈=》梳理、定版）

现场人员的职责到底是什么？特定于需求来讲，是客户跟开发端的桥梁和主攻手、先锋。

需要后端的无缝支持。

设计书有无必要？

有？==》如果不切实执行，就只能自己看。

无？==》问题追溯如何处理？

12.参考资料：实战解析例 3：

需求和概设（设计书）的关系？

需求明确==》OK

但这种情况是不可能的。

需求不明确==》该如何处理？？

一句话：从无到有难，从有到好易。

需求不明确==》先写是否会浪费时间？不写是否有优先级更高的工作去做？

有个原则叫：持续改进。

13.参考资料：实战解析例 4：

上司安排的工作如何处理？

有些朋友可能想太多，咱们是IT企业，关系相对单纯，没有太严格的领导非领导的区别。

原因可能就是 “人”、“事”不分。

强调原则：对事要硬，对人要软。（如何做？）

前提：上司把该工作交代清楚（5W）+1H

（1）Why——为什么干这件事？（目的）；

（2）What——怎么回事？（对象）；

（3）Where——在什么地方执行？（地点）；

（4）When——什么时间执行？什么时间完成？（时间）；

（5）Who——由谁执行？（人员）；

1H是指：How（如何）

应对此工作两条路：

OK(充分理解5W1H)

NO(提出意见及改进及理由与上司协商) NO不是不做，而是优先级调低。

14.参考资料：实战解析例 5：需求沟通（现场-大本营）

客户现场人员该如何去和客户沟通来获取客户的第一需求或者说是真正的需求，

如果有了统一的方案之后需不需要再次去沟通还是说直接这么做做好了给客户，去猜客户的心思，要么否要么留呢？

区分想要的和需要的

如果有了统一的方案之后需不需要再次去沟通还是说直接这么做做好了给客户，去猜客户的心思，要么否要么留呢？

人并不总是理性，而是有限理性。

想要趋向于客户想象的解决方案，需要则与业务相关。安全起见，

建议要求客户说明他们为什么会提出这些要求，通过不断提问，最终会摸清问题的根源。

针对业务的解决方案就是客户的真实需要。

需要时刻记住以下几条：

项目中给干系人需要的而不是他想要的。

想要的很多，需要的不多。

想要的是理想的，需要的是能解决业务问题的。

如经济学人杂志的征订方案：

15.参考资料：实战解析例 5：客户需求挖掘（期望到需求）

从期望到需求

福特汽车公司创始人亨利·福特询问客户有何需求，得到回答：“要一匹跑的更快的马”。

“用户压根不知道自己需要什么，直到你把它摆在他面前”。乔布斯如是说。

现在很多项目人员嘴里嚷嚷的更像是“期望”，而不是“需求”。

需求是客户表达出来的期望，就是那匹更快的马。翻译过来就是，他们真正的期望是”速度更快的代步工具“

产品需求实际上是产品所具有的功能和特性。

它基于用户需求，需要结合产品成型，产品需求是用户需求的进一步提炼。

项目需求就是为实现产品而开展的工作。

我们需要对这些期望过滤，得到用户的需求，

然后再结合自身得到的产品的需求，最终迭代到产品。

16.参考资料：个人感悟之对待客户

对待客户就要像刚开始谈对象一样。

因为我们是乙方，人家是甲方。

你如今的气质里，藏着你走过的路，读过的书，爱过的人。

沟通无极限！

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