《谦逊的问讯》作者沙因是企业文化理论之父，企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人。本文以三步使用指南的形式，对这本书做个一个总结。

第一步：向往大海

让人们产生对大海的渴望，人们就会自己去学如何造船了。这本书话题中的大海是什么呢？

飞行空难和医疗事故、突发的严重的核电站事故、NASA挑战者号和哥伦比亚号航天飞机的空难、以及英国石油公司的海湾泄露事件的事后调查中，发现了一个共同点，即底层员工在事故发生前已经掌握了可以阻止事故发生，或至少可以减轻事故严重程度的信息。但这些信息都没有被传递到更高的层级，或者是直接被忽略掉，抑或是被否决。从与这些组织的下级人员的沟通中发现，他们要么不敢向老板报告不好的消息，要么是此类尝试从未收到过回应，更别说是认可了。

那么一个组织应如何创造一种氛围，让组织中的所有人都愿意畅所欲言，甚至敢于在他们的上级或者更高级别的领导者将要犯错误时予以纠正呢？答案是我们必须更加善于询问，减少教导别人的行为。

技术令世界日益复杂、日趋相互依赖，而文化日趋多元化，一个团队的成员只有建立了高度信任的关系才能出色地完成任务。谦逊的问讯，是开启良好关系的钥匙。

在技术日趋复杂的当今世界，有多少需要完成的工作是领导者自身能力所不能及的。因此，当下的谦逊是领导者必须学会的生活态度。

社会所面临的问题越来越错综复杂，完成一项任务，越来越需要涉及不同的级别、地位和文化背景的人共同参与，具备以谦逊的问讯能力就变得越来越重要。

越来越多的证据表明，如果团队成员，尤其是老板能学会使用谦逊的问讯来建立互信关系的话，那么团队就会更加高质量、更加安全地完成任务。

这个大海，你向往吗？

第二步：穿越沙漠

将海市蜃楼变成真实的大海，必有无数艰难险阻要跨越。穿越沙漠，才有可能到达绿洲。谦逊的问讯，有哪些障碍要克服呢？

崇尚成就胜过建立关系的文化

在一个强调实用主义、个人主义，鼓励竞争，以任务达成为导向的文化里，谦逊是被边缘化的品质。一个人的身份地位和声望来自于他所获得的成就，一旦你的成就超越他人，你便获得了可以教导他们的特权。管理人员可以教导下级如何做事。不同级别的人保持一定距离。建立互信关系、团队合作和齐心协力被当作手段而非目的，价值被低估。

说教的文化

我们觉得提问会暴露无知和弱点，而有学识才是被敬佩的，因此我们自然而然养成了让他人觉得我们才华横溢的习惯。管理者被认为应当知道如何去做事，而询问下属是不称职的表现。在对话中，我们总是觉得只有用说教的方式才能表达清楚我们的想法。

领导者面临的特殊挑战

如果作为老板没有在最初通过谦逊的问讯和下属建立起良好的关系，他就无法判断他们之间的沟通是否有效。因为在很多情况下，下属或者不敢承认他其实没有理解老板的意思，或者其目标与老板的最高目标不一致，从而会掩盖至关重要的安全信息。

地位和等级

地位和等级形成了行为规则。从下属的角度看，这些规则意味者服从上级，或者说下属应表现出对上级的尊重。从上级来看，意味者他们要做楷模，举手投足符合其地位。未来我们会面临越来越多需要协作的任务，逾越等级的鸿沟，搭建起沟通的桥梁，是我们的必须课。

任务型关系

我们认为任务型关系是客观的，不带有情感偏向性。在这样的关系中，地位的高低取决于谁更依赖对方以及依赖的程度。如果一个老板和保安一起打高尔夫球，我们就会怀疑这个关系背后有非同寻常的原因。

人际型关系

建立人际型关系是承认对方是一个完整的人，而不只是一个工作角色的过程。一旦人际型关系的进程被启动并被广发接纳，就会产生无穷的与个人相关的询问和发现。但选择话题时必须考虑文化背景。

乔哈里视窗

自我有四个部分：开放的自我（人知己知）、隐藏的自我（人不知己知）、盲目的自我（人知己不知）、未知的自我（人不知己不知）。在建立一段关系的过程中，将我们不愿意暴露的隐藏的自我揭示到什么样的程度是最难把握的。谦逊的问讯的作用就是将对话变得更加个人化，从而建立起亲密的关系。

心理上的认知偏差和判断模型：ORJI（观察、反应、判断、干预）

我们的思维是容易产生认知偏差、概念性失真和不恰当的冲动的。ORJI模型可以帮助我们理解这些过程。谦逊的问讯之所以成为如此重要的能力，是因为真诚的好奇和关心会将发生误解、误判以及不恰当行为的可能性降到最低。

王阳明说：破山中贼易，破心中贼难。阻碍谦逊的问讯的这些山中贼和心中贼，你愿意破除吗？

第三步：厉兵秣马

对于一种方法，有了意识，还需要练习。要把谦逊的讯问操练起来，有哪些原则和实践呢？

谦逊的问讯可以应用在以下领域：

• 个人生活领域，帮助你应对在工作和社交生活中日益增长的文化多元性。

• 在组织中，有助于清楚地明确互相依赖的工作小组之间的协作需要、并促进相互协作。

• 当你作为领导者和管理者时，谦逊的问讯可以帮助你和团队成员建立良好的关系，打造一个支持真诚沟通的团队氛围，实现高绩效。

处理放下旧知获取新知引发的两种焦虑

生存焦虑是我们在掌握新知之前，觉得自己力不从心、处于劣势。生存焦虑是我们学习新知的动力。但是在我们开始学习之后，发现要培养新的心智模式和行为并非易事，我们处理事物的能力在学习的过程中可能会下降，我们的朋友可能不理解或不喜欢我们新的行为模式。这种焦虑是学习焦虑。只要学习焦虑超过生存焦虑，我们就会一直拒绝改变，且逃避学习。为了学习新知，我们要做的是降低学习焦虑，从内心相信为新的行为习惯付出暂时的代价是值得的，通过练习可以掌握新知。

放慢速度，调整节奏

建立全新的关系都有一个彼此了解的过程。这时，我们需要适当地放慢节奏来建立信任，而一旦建立起互信的关系，工作会开展的很快。

用谦逊的问讯和自己对话，以及更多的自我反省

只有当我们能准确地捕捉我们所处场景中的真相，清楚当下我们和他人的关系状态，更重要是觉察我们此时此刻的动心起念，才能明晰何时我们要采用谦逊的问讯。将谦逊的问讯用于自身来反省：现在发生了什么？做什么才是恰当的？此刻我在想什么？我的感受是什么？我的内心需求是什么？

更多的保持专念

我们拥有大量信息，但我们却倾向于迅速判断，从而无法记起大部分情景。谦逊的问讯会推动当事人准确细致地审视事件中的全部细节，对于帮助我们找到真相是至关重要的。

发现艺术天赋，尝试不断创新

不失时机地运用谦逊的问讯开启一段对话，进而建立良好关系，应该被视为一种美。令大家敞开心扉的创意也应该被视为一种艺术。

每一次活动后回顾和反思

定期回顾的流程之所以有力量是因为能够让老板摒除团队中的服从文化，询问最基层成员对所发生事件的见解。在这样的回顾中，谦逊的问讯是引导每个人如实反映情况的首选提问形式。

对协作的需求保持敏感

如果你是一个工作小组的负责人，你可以通过谦逊的问讯来确保当前状态下成员之间的依赖程度，然后开发相应流程帮助大家建立起积极的关系，从而提升相互间的协作水平。

领导者要和团队成员建立起互信关系

对领导者而言，最艰难的弃旧从新是认识到自己对下属的依赖，能够接受自己具备当下的谦卑，与下属去建立起高度互信、坦诚沟通的关系。

建立“文化孤岛”

要建立积极关系时，你需要创造一个“文化孤岛”，即一种情景，在这种情境下你会试图将与职权和互信关系相关的文化规范暂时搁置一边。

谦逊的问讯的一个实践案例

玛丽患上了乳腺癌，遇到了一位极富同理心的肿瘤科医生，就诊时他仔细询问，并通过全然的注意力、眼神的交流，以及对玛丽的回复给予充满同理心的回应，让玛丽充分感受到他对她本人以及她生活方式的关切。谦逊的问讯可以非常迅速地建立起医患之间的互信关系，而缺乏这样的态度时，就很快会引发患者的焦虑和不安。谦逊的问讯包含了医生对患者的整体态度，而不仅仅是医生询问出的特定问题。能够让医患建立互信关系的问题往往是与患者自身生活相关的，而不是医学和技术方面的。

总结：什么是谦逊的问讯

要想获知真相并协同合作，最有效的方法是向对方展示出关心的态度，或者是带着尊重和好奇心向对方提出好的问题。谦逊的问讯不是一个问题清单，而是一种行为方式，它源于我们内心对他人的尊重和好奇，以及通过促进真诚的交流，分享更多与完成任务相关的信息，从而促进大家彼此沟通的意愿。

心动不如行动，今天，你打算开始尝试一下谦逊的问讯吗？