用《人人都是产品经理》的思维做科研
首先，先读这段全文作者想传达的思想：
“不是每个人都能以产品经理为职业，但在我看来，产品经理是一类人，而不是一个固定的头衔。任何人，只要能够发现问题并描述清楚，转化为一个需求，进而转化为一个任务，争取到支持，发动一批人，将这个任务完成，并持续不断以主人翁的心态去维护，跟踪这个产物。那么这个人就是产品经理。产品经理的思路可以解决许多生活中的小问题，这才是“人人都是产品经理”的真谛。”
在此基础上，我把这本书按目录拆分为六部分：
“入门概述、需求管理（需求）、项目管理（项目）、团队合作（团队）、可行性分析（战略）、自我修养（根基）。”
“为了什么？做什么事？解决什么人的什么问题？何时做？谁来做？效果如何？”
这两句话如能正确对应，那么恭喜你，不用往下看我的废话了…（答案放在最后了）。我会把做产品的过程看作“做科研”；产品等价于“论文”来理解。发现真的就这么回事！原文引用都有标注，其余为个人理解，毕竟当个搬运工挺没意思的…
第一章 写给-1到3岁的产品经理
首先，什么是产品？（对应产品二字）
可以满足人们需求的载体，可以是有形的实物，也可以是无形的服务。
具体而言，产品通过 “解决问题->满足需求->产生价值”，这也是赚钱的奥秘。问题是我们怎么去找到需求？又是否有能力去解决问题呢？这就是老板和打工人的差距…甚至我们只不过是颗螺丝钉…产品就是解决问题的一种手段，只不过它需要兼顾用户需求和商业需求的性价比。而互联网产品需要不断推陈出新，先入为主，占领用户，主导用户习惯，不但免费用，还要用的爽，“用户就是上帝”。
对应的产品经理需要“对市场发展趋势有敏锐的洞察力和创新意识及良好的分析、研判能力”，如真有这能力投资炒股不香吗？不过设计一款产品不也算是公司的一种投资…由产品经理负责风险评估…确实没毛病。
其次，什么是管理？（对应经理二字）
“管理的能力，其实就是‘在资源不足的情况下把事情做成’的能力”。我通俗的理解就是：什么不足就管理什么，以便达成目的。想想，deadline让我们需要管理时间，杂物间堆满让我们需要管理空间，攒钱买房让我们需要管理工资…“凡是资源，总是不足，既然不足，就要学会分配资源，管理资源”
最后，如何做一名产品经理？
那就是剩下五章里20w字讲的内容了，此书虚实结合，图文通俗易懂，读起来不费力，也许这就是产品经理写书的特点吧，精准定位，满足读者需求。
第二章 一个需求的奋斗史
总的来说就三个部分：需求采集、需求分析、需求筛选。
什么是需求？
“用户是需求之源，关键是如何将用户需求转化为产品需求”
前半句是我学生时代完全没有的概念。回想本科阶段的大创项目，真就是一拍脑袋，觉得用户需要一个XX的产品。现在想想，失败也是必然吧，没有实用价值，还包装程度差。但后半句有些奇怪：用户需求不就是产品需求吗？
基本概念——需求漏斗模型：用户原始需求，用户认为的需求，用户表达的需求，产品经理理解的需求，需求分析的结果。
首先，用户需求不一定是真正的需求。不是每个人都能清晰的感知、理解递自己的想法，也不是每个人都能换位思考，洞察别人话语背后真正的含义…要不然这世界怎么那么多人与人之间的矛盾和分歧？我觉得，除了永存问题，其他问题都可以通过优化上述两种途径适当解决。
其次，用户真正的需求不等价于产品需求。如果用户表述正确，产品经理理解正确就万事大吉了吗？No，No，No，你忘了你在为谁打工了吗？用户体验是一回事儿，商业价值才是你工资的来源…关键是要计算出商业价值与用户体验的“性价比”。
“马斯洛需求层次分析模型”——基础需求：生理需求，安全需求，社交需求（归属与爱）；高阶需求：尊重需求，求知需求，审美需求，自我实现需求。你可以看看手机安装的APP都分别主要满足了哪类需求呢？
需求是用来解决问题的，问题就是理想与现实之间的鸿沟/差距。
如何采集需求？
那就是从用户中来到用户中去。这也就好比科研一开始我们会花费大量时间去做的——领域调研。这是一个浪里淘金、逐步细分、周期繁琐的过程。书里分为"定性的说、定量的说、定性的做、定量的做"也就是“用户访谈、调查问卷、可用性测试、数据分析”，要是类比研究生阶段的调研工作，我简化为“听”和“做”两部分：
“听”
1）导师建议课题，实验室主流方向，师兄师姐的工作继承…（即他们的目标和观点）；
2）在上述观点有取舍的吸收接纳，考虑他们的利益和立场，以及观点的支撑事实的情况下，形成一套问题模板（类似调查问卷），在互联网上去找答案，因为1的样本太少了，同时太多的细节问题也被忽略了；
3）踏上正儿八经的学术路线，首先是综述，纵览全局知晓前因后果和未来趋势，其次是相关的经典和SOTA论文，分别对应基础和优化的衡量指标。
“做”
1）开源代码进行可用性测试，先拿来试水看看，看看理论和代码实操之间的对应关系；
2）如果能敏锐的发现一些现象和问题，那么千万别放过了，这就是诞生论文的源头活水。
3)）切忌只给现象和结论，而不对别背后的原因追根究底，因为这就是千辛万苦找寻到的真正的需求。
如何分析需求？
而用户的真正的需求也不等价于产品的需求，除了满足商业价值的大前提，还需要透过现象看本质，这就是产品经理必须要做的转化过程。但还好科研，不那么讲究落地的性价比，所以我们才可以肆无忌惮的吧算力放入作为深度学习三大支撑之一。
我很喜欢书中的这部分解释:
“需求分析是‘首先：树叶-树枝-树干，其次：树干-树枝-树叶’的分析过程，所以完整的一个需求分析是“分-总-分”的过程。”
说白了，就是信息加工、过滤、提纯再具体化的过程，类比一下，就是调研-确定选题-论文写作的过程。产品设计的最高境界是创造需求，就如同科研的最高境界—完全创新且具有实用价值，是发明而不是是迁移应用。但这个审稿人都知道，没必要过分追求，不然没办法灌水了（加狗头）。
如何筛选需求？
而需求筛选永远都是在一团乱麻中的点睛之笔。还记得“凡是资源，总是不足，既然不足，就要学会分配资源、管理资源”吗？研究生三年？大错特错，研一总得上上课，研二下总得找实习，研三已经是老油条。真的用来做科研的时间资源真的太少了！心若是不静下来，甚至科研的时候焦虑工作，那就少之又少了。所以，无数人的终极目标：多快好省，真的假的就只能是一个“目标”了。
idea多（多）？ No，旱的旱死涝的涝死，自己在担忧idea不够，师弟在无语每个需求背后都是一个巨大的领域…
出成果的速度快（快）？ No，真就是内外配置低，先天条件不足，努力程度还拼不过别人，只能捡大佬不屑于吃的，都慢了…绝望大概就是做着做着…看到arxiv刷榜最新的工作的那一刻吧。
指标都是最好（好）？ 这一点确实是满足的首要条件，再怎么水，都水不了的SOTA指标，一直指引着我们…
算法时空复杂度及人力资源投入（省）？ 这就是学术界可以不要脸的地方，算力反而是一种荣耀，或者如果指标持平，也只能在性能上自吹自擂了…
所以，需求筛选就是找到 “完美不是无一分可加，而是无一分可减” 的前提呀。看到师弟们的每一步前行的痛苦，我只能劝他们做一做需求筛选，以目的为导向了。但这是在调研充分清楚，具备初步大局观的前提下， 才能精准定位的。剩下的只有熬…周而复始，形成闭环。所以导师说的：调研很重要。这一句听起来是轻飘飘，执行起来也是沉甸甸啊，当初研一的自己真的做的太少太浅了…
第三章 项目的坎坷一生
相信我们工科的学生对于项目这个词一点也不陌生，毕竟本科阶段学编程第一件事就是创建一个项目，再新增一个文件，打出“Hello，word”。原书作者用了较大的篇幅说明白产品和项目不是一回事儿。那么我就说一句：做产品就是写论文，做项目就是跑代码。大家稍加思索就明白了，这是一种种属关系前者针对XX领域，后者只针对具体算法。或者，产品是一条时间横轴，那么项目就是一个个验收即止的周期。产品经理说：我要把它实现！项目经理说：我要把它完成！
原书这一章我也总结为三个部分：文档管理、流程管理和敏捷方法。
1）文档管理就是手段的模板/规范。主要分为给老板的商业需求文档BRD，给团队的产品需求文档PRD。模板的意思就是小白借鉴，面面俱到按类别填充。如果是过来人，可以完全不被模板所束缚，只要想清楚关键，就可以不拘泥于形式。
2）流程管理就是过程的模板/规范。 目的在于“快”和“稳”：降低人这种不稳定因素的干扰，只要按流程办事，将人简化为一个符号。这是为了“快”和“稳”。
3）敏捷方法。 在这里我就讲可以挪用到做科研的几点思想吧。
“有计划，更要拥抱变化”
“迭代周期内尽量不加任务”
“持续细化需求，强调测试”
第二点，是所有科研小白都会犯的错误吧…做着做着就打开了十几个网页，读一篇论文就追溯了十几篇论文，还可以继续套娃…回想研一的科研历程，太真实了，时间全浪费在浏览、过滤上了，真就过滤到最后，渣渣都不剩了，脑袋空空。
第四章 我的产品 我的团队
看标题就知道，老生常谈的团队合作必不可少。互联网工作岗位主要分为：
商业团队： 负责冲锋陷阵，他们的KPI是新用户，类似于OSI的会话层/应用层，包含市场、销售和客服；
技术团队： 坚强后盾，他们的KPI是一个个需求，而需求实际上代表的是活跃度，类似于OSI的物理/数据链路层，包含开发、测试和运维；
产品团队： 承上启下，游走于商业与技术之间，类似于网络层/传输层，包含PM、UI和UE；
支撑团队： 法务、财务和行政。
这里不赘述每个部分的分工和职责，也不讲各部门如何协调合作，前者有固定答案，后者具体问题具体分析。
首先，作者讲清楚“大产品”、“大设计”和“大团队”，即 “所有与产品相关的事都是产品经理的事” 。
我这里介绍一下《用户体验要素》中产品设计的五个层次：
1）战略层：明确商业目标和用户需求，决定了”做不做“、”做什么“；
2）范围层：明确”做多少“，别忘了需求采集、分析和筛选。
3）结构层：考虑产品之间各个部分互相之间是什么关系，主要工作是交互设计和信息架构。
4）框架层：到这一步才出现用户真正能看到的东西。
5）表现层：最后一步工作主要包含视觉设计和内容的优化。
产品设计的这五个层次就是从抽象到具体，从概念到实体，从商业到产品到技术的过程。再次类比，个人认为前两个层次确定选题和调研，后三个像是写论文中的论文框架、模型框架和定稿后的版本优化。
很喜欢作者说以下语录：
“我们觉得某样东西虚只是因为对它不熟悉而已”。
神经网络缺乏可解释性，是因为我们对它缺乏足够的耐心，很多人类比大脑运作过程以为自己懂了，其实完全就是两回事。过来人会告诉你不要迷恋可解释性（加狗头_）。为什么大部分论文都被认为是灌水呢？那是因为我们太缺乏耐心和对真理的追求了，再追根究底就是身不由已的硕博学生、不得已而为之导师和学术圈了…。
“当我们对某个领域不熟悉的时候，做起事来总会把问题想象得很复杂，把自己知道的所有知识都用上，而真正的高手，是可以一下子就找出问题的关键，然后用最最简单的办法就搞定”。
评审人总是一针见血指出论文的不足，大佬总是做框架和通用公式，我们只能什么SOTA套用什么，其实真的很没有意思。天才不惧ddl，平常人为ddl所累。
“产品经理是虚无的无授权领导”
即在行政职位上并没有下级，但在做产品的过程中，需要领导整个团队朝着目标前进。。
第五章 别让灵魂更不上脚步
把握“三位一体”的内核（商业、产品、技术）的前提下，主要聊聊“可行性分析三部曲”。
1）“我们在哪儿”：
整个行业如何-市场扫描（PEST分析）；
竞争对手如何-竞品分析（$APPEALS分析）；
自我情况如何-自我分析（SWOT分析）。
2）我们去哪儿：
细分市场是什么；
目标用户是谁；
解决什么问题/需求。
3）我们怎么去：
用什么产品满足需求；
产品的核心竞争力是什么。
其实，就是现状（研究背景）、目标（研究意义）和方案（methodology）。作者还提醒我们**“低头走路，抬头看天”**，要有战略层面上的思维，而会议和周报就是具体落实的方式。
“会议的本质就是为了群体的沟通与小结，回想前一段路上的得失，修正方向，以便下一段路程走得更好”，万幸，我们课题组的组会真的体现了上述含义。
“要想会议不流于形式，就要把会议本身变成形式”，即会议这种形式是当下交流合作的最优解。
“所有人提供意见，少数人讨论，一个人拍板”，现在的组会确实也做到了，每个汇报者要面临下面部分听众提问和建议，而导师决定到底怎么做。
实际上，我从一开始就不讨厌组会，并且喜欢通过这种不流于形式的组会分享个人所得和集思广益。做汇报PPT会让我很充实，并整理我的逻辑和思路。只会做不会想，让我们务实但变为一颗螺丝钉；只想不做，让我们务虚但变为嘴炮王者。其实，要不是作者讲到的战略层务虚会，我还一直认为务虚是个贬义词，虚实结合（把抽象的述说与具体的描写结合起来）是离奇想象和现实世界的结合。难怪，笑来老师说 一个人之所以碌碌无为，是因为脑子里装满了大量混沌的概念而不自知。 至于周报的呈现形式，这篇写的太长了，并且我打算下次组会汇报用上看看实际效果，所以就放到下一次文章好了。
第六章 产品经理的自我修养
这一部分，仁者见仁智者见智，没有什么方法论，就是作者的个人感悟。主要就是四部分“爱生活让我们充满动力”，“有理想让我们目标明确”，“勤思考让我们方法得当”，“善沟通让我们团结前进”。
最后让我们回答最开始的那个问题：需求管理（需求）、项目管理（项目）、团队合作（团队）、可行性分析（战略）、自我修养（根基）。分别对应这句话的哪部分：“为了什么？做什么事？解决什么人的什么问题？何时做？谁来做？效果如何？”
其实这并不是产品经理需要流畅的做事方法，这就是解决问题的通用思路，这也是作者将书名叫做《人人都是产品经理》的理由，做产品本身就是在树立用户使用逻辑和技术实现逻辑的过程。
“为了什么”是战略，是商业需求
“做什么事，解决什么人的什么问题‘是需求，也是产品需求
“何时做、谁来做”对应项目和团队
“效果如何”就是全书每个章节最后提到的“总结”和”反馈“。
到底什么是产品经理
最后，产品经理是什么，到底需要做什么，需要掌握什么技能和能力，这种多看招聘网站就能解决的问题，请尽量少问（概念问搜索引擎更清晰可见，方法论才是需要问人的secret）。
这里摘录很小的一部分：整理各方需求，产品讨论会，需求评审会（真的要开很多评审会议）；撰写商业需求文档，产品需求文档，竞品分析文档，需求设计，使用手册等（真的要写很多文档）；好的逻辑性和沟通能力是第一要素（综合素质）；需要掌握Axure、墨刀、xmind、Visio、worktile等团队协同项目管理工具。
毋庸置疑：IT行业的产品经理面对瞬息万变的互联网市场，需要树立终身学习的理念。有人会误以为产品经理（非技术岗）可以躲开在技术上的纵向深挖？太天真了，只是换了条路罢——横向的探寻之路（就像大杂烩的电子信息专业）。仔细想想，也许更是容易遭遇中年危机吧？
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