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作者 |十年打渔

我知道杰克·韦尔奇(Jack Welch)是个大人物。

执掌通用电气20年，当他2001年离开公司时，通用已成为最大的公司，市值约4000亿美元；从1998到2001年，《金融时报》连续4年把他评为“全球最受尊敬的商业领袖”；《金融时报》曾做过一项调查，询问很多大公司的高管，他们希望历史上的哪些人物进入他们的董事会，调查显示，韦尔奇名列榜首，超过了比尔·盖茨、温斯顿·丘吉尔和耶稣。

退休后的韦尔奇，依然让这个世界刮着飓风。在英国，企业董事协会专门为杰克·韦尔奇举办了一个个人问答会，在会上他给人的感觉却是……很过分。638位与会者，居然每人要付198英镑，就为了看看一个不再掌管企业的人，让人感到过分！部分与会者从亚洲远道而来，就为了听一个人回答一个小时问题，这让人感到过分。当韦尔奇上台时，喇叭里大声响起Snap!乐队的《权力》(“The Power”)——1989年的热门金曲，这也让人感到过分。

韦尔奇和着音乐在台上就座，“我得到了权力！”

在某种程度上，韦尔奇是一个传道士，一个传播韦尔奇的传道士，企业董事协会为会员安排的这一活动，感觉更像宗教集会，而非商业研讨会。在那些可能是商业领袖的会员眼里，韦尔奇就像是一尊神：

“杰克，美国政府本来该如何应付卡特里娜(Katrina)飓风？”

“杰克，我们应该如何与中国和印度竞争？”

“杰克，你会不会竞选公职？”

这些问题表明，他们对韦尔奇极度崇拜，极度信任。

“修理它，关闭它或出售它”——这句话已经成为了韦尔奇的标志。韦尔奇是充满干劲的美国经理人的楷模，而且还是在上世纪 80 年代重振美国商业并且在此后 25 年里主宰全球经济的经商模式的代表。在这一点上，他堪称空前绝后。今天已然没人会对膨胀的官僚主义能够扼杀一家企业这一说法产生疑问。

韦尔奇最具体的方法是：20-70-10，给20%最好的员工大发奖金，鞭策70%的中等员工获得更好的业绩，炒掉10%垫底的员工。“人们一般要么爱它，要么恨它。”韦尔奇自己表示。

这种近乎苛刻的效率战略，使通用电气取得了出色的成绩，从上任之初的盈利15亿美元、全美市值第十，一举市值上升到4000亿美元，公司市值全美第一，世界第二。很快，韦尔奇的话成了金科玉律，很多时候甚至走到了极端。这套系统开始在整个美国商界扩散，韦尔奇主张给队员排序，然后淘汰弱者，于是人力资源部门便信奉起了达尔文的优胜劣汰理论。久而久之，股东价值理论有了自己的生命力。

韦尔奇无论走在哪里，都足以刮起一场飓风。

柳传志曾言，他是个超强大脑，像我这样的人没法跟他比。当然在韦尔奇的身后，不止有赞美，韦尔奇的理论在中国在被追随的同时也被质疑。韦尔奇在第一次到访中国的时候表示，“多元化战略是一直受到质疑的。股东们认为他们可以在两项投资当中找到一个平衡，比如说在制药公司和钢铁公司这两项投资之间找到一个合理的分配，从而实现多元化。作为一家控股公司可以提供比股东所能了解的更多的知识。总公司可以提供人力资源、财务系统，所以你不仅仅是一位股东价值的代表，你是企业的领袖，这是每一个跨国企业所面临着的挑战，每一个跨国企业都必须要说服他们的投资者，说服他们的股东。”

— 【 THE END 】—

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