中国制造业的库存优化

一、后危机时代，企业优化库存管理的战略意义重大

金融危机之后，欧美等发达国家经济复苏缓慢，消费者需求越来越呈现多样化、变化快和复杂化。埃森哲最新的研究表明，随着科技力量的发展，当今普通消费类电子产品的生命周期平均只有6个月。汽车类产品的生命周期从1977年的9.3年下降到2006年的5.6年。甚至60%的苹果的产品在3年前根本就还不存在。制造业企业在这种巨大的市场压力下，必须改变管理方式，向精益化的管理方式发展。与以往为满足生产、供应而大量备货不同的是，精益化管理要求制造企业对零售商的订单做到快速灵活的反应，以一种持续的方式来不断地补充库存。这就要求制造业企业优化库存管理能力，一来保障满足消费者需求，二来降低企业库存持有成本，从而保持企业的市场竞争力，实现卓越绩效。

降低库存成本提高企业利润

流通成本是影响企业利润的重要因素，美国运输部的最新统计数据显示，美国全年流通费用的支出占GDP的11% 。而中国由于流通技术水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社会支出的流通费用约占GDP的18% 。如果能降低1个百分点，就相当于为中国企业节约出近4000亿元的效益。流通费用主要包括库存、运输和管理费用。其中库存在物流成本中占相当高的比例，美国库存成本约占流通总成本的33%。削减库存为企业带来不可忽视的经济效益，这是国外领先企业纷纷降低库存成本的原动力。从1977年到2000年，美国典型的高科技公司库存绩效成倍增长，周转率从2.5次增加到了5次，这意味着，公司运营其业务、支持正常销售所需的库存较二十年前减少了50% 。库存周转率是衡量现代企业库存管理水平，企业运营效率的一个重要指标。库存周转率越高，现金周期就越短，所占用的资金成本就越低，就会带来企业利润的提高。此外，库存持有成本还包括贬值、保险成本等，在美国制造业中，平均库存成本占库存价值的30%－35% 。假设一个公司的年库存产品价值是1000万美元，每年其库存成本将超过300万美元。削减一半库存，就意味着库存成本降低近150万美元，企业利润也相应地得到提高。

优化库存管理，降低企业运营成本是提高企业竞争力，实现卓越绩效的重要战略选择。全球500强的家居建材用品零售商，美国家得宝公司（Home Depot）在2009年5月底的季报中透露公司季度利润同比增长了44%，达到5.14亿美元。而这一切并非来源于消费者需求的增长，相比去年同期，卖场的销售额反而减少了10.2%，家得宝的利润主要源自开支和库存控制的改善。家得宝公司从2009年起库存状况就不断得到改善。据最新的数据，截止2011年11月，家得宝最近12个月的库存周转率为4.20，这一数据高于同行业的平均值4.09，并远高于竞争对手美国劳氏公司（Lowe’s）的3.65的库存周转率。相较2010年和2 0 0 9 年家得宝的分别为4 . 1 3 和4.06 ，库存周转率实现了稳步提高，也为家得宝的现金流运营状况带来好转，大大削减了资金占用成本和库存贬值、保险成本等。家得宝2010年的销售成本为447亿美元，在提高后的库存周转率支持下，平均库存价值为108.1亿美元，如果库存周转率停留在2009年的4.06的水平，平均库存价值就应该是110.1亿美元。也就是说，由于库存周转率的提高，家得宝节省了2亿美元的库存去支持相同规模的销售。

管理层的重视是家得宝运营成本的大幅降低和现金流改善的最根本原因。其首席执行官法兰克·布莱克（Frank Blake）自2007年上任以来，就不断在公司推行的优化库存控制的策略。把优化库存控制提高到战略高度来看待，并给予长期支持和重视，持之以恒的实施，帮助家得宝在后危机时代依然笑傲全球家居建材零售业市场。

二、中国企业的库存管理与世界领先企业存在很大差距

库存问题对于中国制造业企业而言绝对不是新问题。库存成本不断攀升，且在企业物流成本中的占比越来越高，极大地约束了企业竞争力的提高，成为中国企业急需解决的问题。据发改委发布的《2011年全国重点企业物流统计调查报告》，2010年中国工业、批发和零售业企业仓储、等成本同比增长了22.4%，占物流总成本的31.0%，同比提高4.8个百分点。

由于企业缺乏足够的认识，企业关注局部的绩效和业务优化，从未对库存管理问题加以重视解决，造成中国制造业企业的库存管理水平一直落后于发达国家企业，具体表现在库存周转率远低于国外同行平均水平。在这方面中国高科技制造业和国际领先企业的差距还很大，据最新的数据统计，截止2011年11月，通信设备制造业近12个月的行业平均库存周转率为5.58，台湾的HTC以及日本的NEC等行业领先企业的库存周转则远远超过这一数值，分别为13.54和15.79。而中国大部分的通信设备制造企业都没有达到行业的库存周转率平均值，中兴最近12个月的库存周转率也仅为4.15（如图一）。

库存周转率的差距在电脑硬件制造业表现的更为明显。近12个月行业的平均库存周转为15.38，苹果、戴尔等领先企业的库存周转甚至分别高达70.53和35.68 。而联想集团近12月的库存周转仅为18.75 ，与2004年联想在收购IBM的 PC业务的时候库存周转率的16相比，并无太大改善（如图二）。

一些传统制造业，例如服饰配饰制造企业，雅戈尔、鄂尔多斯的库存周转率仅为0.45和2.39，远低于国际行业均值4.21，世界服饰制造企业的龙头集团Fast Retailing，旗下拥有UNIQLO等著名连锁休闲品牌，其近12个月的库存周转率为4.73 。中国企业不论是高科技电子制造业，还是一些传统的制造行业，在库存管理上都与世界领先企业存在一定差距。

库存管理不善对中国企业绩效造成了严重后果。2004年的长虹巨额亏损计提事件很好地说明了这个问题。当年长虹持有各种原材料、半成品、成品库存70个亿。但由于缺乏有效的库存管理，周转率太低，库存贬值、保险、利息成本不断攀升。在随后的管理层交接的时候，长虹不得不在股市公开披露了总计37个亿的坏账计提，其中库存计提亏损11个亿。当时长虹一年的销售额也不过百亿左右，假设其利润率为10%，库存亏损对长虹绩效影响不可谓不大。

三、管理层的不重视制约库存控制的优化

中国制造业企业管理层对库存问题的不重视，库存管理理念的不成熟是制约库存优化的最根本原因。管理层缺乏对库存问题的充分和正确的理解主要是受财务指标的影响以及一些传统观念对库存管理的误导。

3.1 财务指标的制约

大部分中国企业的管理层不重视库存控制问题，根本原因在于，高库存的危害性在财务指标中无法得到有效的反映。在传统的财务管理里面，资产负债表里的企业总资产是考核企业管理层的一个关键指标。库存是流动资产，是企业全部资产的一部分，也就是说，库存高低不会对企业账面总资产产生任何影响。这样就实际上掩盖了库存管理问题的本质，管理层因此很容易忽视高库存问题的存在以及其所带来的危害。

这种财务指标制约库存优化的现象，对上市公司企业而言更为突出。在其他资产并无增加的前提下，降低库存量导致总资产下降反而会影响企业短期绩效，降低投资者信心。这也是管理层迟迟不愿正视库存问题的主因。中国制造业企业的库存价值占企业总资产的比例较国外领先企业高很多（如图三）。苹果库存占总资产的比例自2005年以来一直保持在1%左右，而戴尔的这一比例也常年在3%左右。相比之下联想、中兴的这一比例就高出很多，2010年分别为7.5%和14.4%。相较高科技制造业，中国传统服饰制造企业的库存占总资产比例则更高。自2008年以来，浙江雅戈尔的库存占总资产比一直在40%，而龙头企业日本UNIQLO的这一比例则一直保持在15%左右。值得注意的是，美特斯邦威的存货高企问题相当引人注意，由2008年的15%一跃至2010年的30%，库存占总资产比在短短的3年间翻倍，高库存的危害也逐渐显现，公司在2011年已不得不开始着手以开折扣店的方式，解决高库存问题（如图四）。美邦公司给折扣店加盟商的折扣率为3至3.5折，远低于正常货品5.5至6折的折扣。美邦公司自营折扣店终端折扣也将低于公司新品折扣，其毛利率也必定会出现下行压力。

3.2 传统观念的影响

受传统观念的影响，生产线停工，成品出不去货，企业管理层通常很着急，而库存高了，无论是原材料库存还是成品、半成品库存，管理层反而觉得安全放心，觉得这样可以保证生产，满足交货。中国企业往往将扩大仓库面积作为解决库存问题的方法。但事实上仓库越大，定置管理就有可能松懈，造成生产中不需要的物品没能及时清除掉，需要的物品也没有放在规定位置上，致使库存数据混乱。而库存数据混乱就完全可能让MRP、ERP计划出现问题，最终导致重复采购、呆滞或者无计划的停产，该发的成品未能如期发出，如此恶性循环，库存膨胀就成为必然。简而言之，库存不好好管理，只一味的扩大仓库，只会加大管理的难度，企业交货率也越来越低，最终导致丢掉客户。

2008年以前国内企业的仓储使用面积远远超出国外企业。内资企业平均使用仓储面积为14.1万平方米，平均租用仓储面积5.9万平方米，分别是外资企业的4.9倍和12.3倍。随后的几年里，中国企业平均库存面积虽有大幅下降，但租用仓储面积占比却有大幅提高。2010年重点调查企业平均使用仓储面积为2.2万平方米。其中，平均租用仓储面积1.2万平方米，占59.1%，同比提高9.8个百分点。

四、建立科学的一体化的库存管理

4.1 提高管理层优化库存管理的意识

将财务指标与库存指标挂钩领导层不重视库存管理的原因在于，财务指标尚未有效的反应高库存对企业运营的影响。让库存问题引起管理层的重视，关键在于将库存指标量化、可视化、财务化。将库存指标与产值、利润等财务指标挂钩，直接体现管理库存的重要性，就能提高管理层对库存控制的重视。现在的国外领先企业中，用的最多的就是息后利润，通过这一指标将库存与财务指标紧密联系起来。

息后利润的公式就是PAI=OP-NWC*2%，其中OP是运营利润，NWC是净运营资本，2%则是假设的月现金利率，而NWC=AR+INV-AP，AR是应收账款，INV是库存， A P 是应付账款。所以，PAI=OP-(AR+INV-AP)*2%。

库存越高，息后利润就会越低。这一指标可以直接反应出库存对企业利润的影响，被管理层所重视。很多国外领先企业在每个财务周期，通过考核各个的业务部门的库存成本，计算出息后利润，并将这一数字放在财务报表中向上一级领导直接汇报。相应地，集团总公司的领导也会在集团财报中看见剔除库存成本后的利润指标。通过将财务指标与库存指标挂钩，考核评估企业各个部门的运营绩效。

库存管理并非仓库管理

很多中国制造业企业对待库存管理，仍然停留在单纯的解决仓库管理的问题，如先进先出，库位摆放，账卡物等等。但仓库只是库存管理的一个载体，并非其本质。全面的库存管理指的是，在保证企业向客户及时交货的前提下，尽可能降低供应链各个环节上的库存水平，从而提高现金流的水平，以最少的库存资金支撑尽可能大的出货，提高企业资产回报率。

库存管理应该是一种动态的供应链上的管理模式，还不是静态的仓库管理方式。参考国际供应链协会开发的SCOR模型，从供应链整体流程的角度出发，我们可以清晰地看出供应链上的每个流程环节，采购、制造、交付、退货都包含库存。强调降低单个环节的库存，即所谓的零库存，就必然会出现“此消彼长”（如图五）。

一部分中国企业为了达到零库存这一理想化状态，一味地逼迫供应商上VMI（供应商管理库存）系统，利用供应商对自己的依赖性，迫使供应商代为拥有库存，从而实现自己所谓的零库存。这种不考虑供应商实际情况的做法导致一部分供应商不愿意合作，库存问题始终得不到有效解决，企业经营环境恶化。

全面库存控制

埃森哲全面库存控制模式，强调从供应链一体化的角度出发，建立平衡的库存管理战略。在不减少供应量、牺牲及时出货率的前提下，综合考量企业成本、风险控和客户服务水平，通过设计、平衡库存结构，尽可能地预防、减少物料短缺发生的可能，优化供应链上下游各个环节的整体库存。

全面库存管理包含两层含义，其一是指全公司上至管理层，下至基层员工都应当树立起库存控制意识。其二，全面库存管理意味着包含优化整体供应链各个流程环节上的库存，供应链上游的供应商库存管理，制造业企业自身的生产库存管理以及下游的渠道库存管理和客户库存管理（如图六）。

因此管理层要优化库存控制就不仅仅是考虑控制单一的原材料库存或者成品、半成品库存，也不仅仅是控制企业自己手中的库存，还要通过CRM管理渠道上的和客户的库存以及SRM管理采购部门和供应商的库存，甚至是供应商的供应商、客户的客户的库存。例如汽车生产商把成品车送进4S店，也要关心4S店和各经销商的库存和销售情况。否则产品在4S店卖不出去，影响汽车生产厂的资金回笼和现金周转，继而难以推出新款车，影响产品的更新换代速度，最终削弱的是生产商产品的市场竞争力和企业的绩效。

青岛啤酒从1996年到2000年的五年间，通过兼并、促销，年销售额翻了一翻，但净收入却不升反降，由1996年的5%左右下降到2000年的3%以下。根本原因就在于整个供需链整体库存量大，特别是渠道库存的过大，导致占用了企业大量资金，侵蚀了企业的利润。

后危机时代，中国制造业企业面临的经营环境比危机之前更加复杂多变，需要更好地管理风险。实施动态的平衡的库存管理战略，可以提高供应链的灵活性，主动控制风险。平衡的库存管理战略的提出，符合企业实现长期业务增长和盈利的目的。

4.2 加大对IT系统的投入和支持

优化企业库存管理，需要通过IT技术平台的支持，结合用户需求预测、上下游企业的业务变化、企业内部各环节的运营情况，快速准确地作出存货、补货等业务反应，实现保障供应与成本控制的均衡，支撑供应链的整体效益最大化。这既是一个跨业务板块的日常作业过程，也是一个常态化的综合决策过程。这样的运作方式下，单一孤立的库存管理系统已不能满足供应链一体化发展的要求，需要更有力的信息技术手段，保障供应链各环节业务数据快速、准确、通畅的流转，以及时地支持各个环节的决策制定。

随着MRP、ERP等信息系统技术的发展及其在供应链方面的广泛使用，其对企业的意义早已超越单纯的应用软件，已成为一个创建在信息技术基础上的系统化管理思想。国外企业在信息化方面的投入远远高于中国同类型企业，通过不断更新系统，帮助企业优化库存管理的能力。全美第二大建材家居零售商家得宝在相当长的一段时间里非常依赖自己开发的系统，但是随着公司深入地扩张，原先的IT系统在支撑这种扩张时，成本变得居高不下。为了配合整个机构的改革和扩张,2002年家得宝投资10亿美金对IT系统进行全面改造,跳出原先自己的模式，进行网络升级，置换超过10年的POS系统，SAP财务软件，ERP，无线扫描系统以及其他新的价格核对和收据查询服务软件。

家得宝公司2010财年在销售并无明显好转的情况下实现了利润的上扬，关键在于IT的更新及其对其库存管理能力的优化。家得宝在这一年完成了一套新的仓库管理系统在其各类分销网络渠道上应用，并通过优化已有的商品管理系统上的工具，简化操作流程，对分销网络实现更加有效的控制。家得宝还通过启用新的配送管理系统，降低了企业配送成本，除此之外家得宝还启用了一套新的库存预测解决办法优化了库存计划的能力。为了更好的了解和服务客户需求，对客户行为做出更为精准的判断，家得宝还启用了一套新的客户数据分析工具，配合做好需求计划和库存预测。

2010年中国以工业为主的第二产业生产总值已达18.6万亿元，同比增长18.3%，但2010年制造业信息化投资额仅为529.2亿元，增长率为15%，由此看出，我国制造业信息化投入比重不足0.3% 。中国企业需要加大在信息技术上的投入，充分挖掘ERP、MPR等系统的功能的实施与应用，并结合企业其他IT工具，如电子商务系统、POS系统、条形码扫描技术等等，把企业供应链管理固化到系统中去，实现自动化、智能化地管理库存，提高企业内部数据的准确性和共享性，实现业务前后端的紧密联系和资源的优化配置。

4.3库存优化周期模型

中国管理层企业需要转变思想，把优化库存管理是一项长期的战略决策，并持之以恒地在运营中实施下去。埃森哲库存优化周期模型可以帮助企业分步骤、分阶段的循序渐进地解决生产、分销网络等各项环节的库存优化问题（图七）。通过这个模型不断优化企业的库存管理能力，实现卓越绩效。模型具体分为概念测试、优化研究、价值评估、供应链规划实施、持续优化服务5个模块。

·概念测试重在以小范围的最小库存单位库存SKU为样板，与行业高绩效企业就结构、效率和成本进行多层次对标，推断出优化后的库存减少的规模和服务水平的提高程度，并以此测试供应链整体库存优化所带来的端到端的价值。

·优化研究帮助扩大这一概念的库存管理单位的应用范围，并对优化需求预测和供应的可靠性对库存水平的影响加以验证，确定可降低的运营资本数。

·价值评估环节是依托库存优化可以帮助发现供应链管理上的其他改进机会，评估供应链带来的价值。价值评估为供应链规划方案的选择，如ERP，提供依据。

·供应链规划实施方案必须设置补货系数以及安全库存目标。库存优化则在这方面为系统软件的在具体实施和应用设置更加有效、准确的参数。

·持续优化需要通过有经验的人才，利用专业的工具，适时地更新系统的一系列参数，保证对系统的维护和使用。

库存优化模型适用于各个地区和计划项目生命周期的任何时段。埃森哲借助库存优化模型，就曾成功帮助一家拉丁美洲的饮品企业优化了分销网络。首先通过情景分析，确定不同的网络规划下企业服务水平、成本和库存间的变化。基于此，再与企业一起共同规划出分销中心的数量，最优的产品流向线路和方式以及不同设施内的目标库存水平。在满足销售和生产不断攀升的前提下，这家饮品企业成功降低了25%的资本投入，每年的运营费用减少了200万美元，整体的库存量下降了22%。

埃森哲研究表明大部分企业通过库存优化可以减少10%-30%的库存数量，大大降低企业对运营资本的需求，提高资金的利用率。此外优化库存管理还可以减少10%-30%因高库存而带来的额外的仓库、保险、折损、管理费用和税费等费用，提高仓库、设备等资产的使用效率。优化库存管理还能帮助企业尽可能地满足客户需求，在较低的供应链成本下实现客户服务水平的优化，提高顾客的忠诚度。

4.4 建立与库存管理的要求相匹配的组织架构

从供应链的整体角度把握库存的流动，需要企业从组织架构的角度予以配合，建立起一个重要的、全局性的供应链管理组织，达到从整体上管理、优化库存的目的。中国企业缺乏与库存管理相匹配的组织架构

·部门设计零散，难以形成协同效应：很多中国企业只有一个采购部，采购部下面管仓库（如图八）。还有一些企业开始重视物流的管理，陆陆续续将其纳入组织架构中。但这些始终是些零散的部门设计，部门相互之间缺乏互动，不能及时、有效地实现信息共享，因而也无法形成部门间的协同效应，更谈不上优化库存管理。

·部门性质不同制约库存的整体优化：从供应链的流程上分析，采购与仓储、物流管理都是典型的执行部门，而库存的控制应该以预防为主，执行部门是很难去“ 预防库存” 的，根本原因在于，执行部门的考核指标在很大程度上是为了保证生产和及时供应客户。再者由于缺乏与客户、市场的直接接触和互动，很难把握好库存的实际需求，因而也无法对未来市场需求做出精准的判断，来规划采购和库存。部门的各自性质决定了分离的小部门是很难独立的去完成优化库存管理的这一整体目标的。

·系统化、信息化管理要求组织架构变革：近些年MRP、ERP（企业资源计划）等系统在集成供应链管理上的大规模应用，要求企业梳理组织架构，满足系统实施和优化运营的要求，配备合适的部门的管理人员，以便更好地发挥系统化、一体化管理库存的优势。

建立供应链综合机构优化库存管理

建立与库存管理相适应的组织架构就是要设立一个供应链综合管理机构，统筹需求、采购、仓储等计划。有了这样的大供应链部门，企业才能在真正意义上实现库存管理的优化，降低整个供应链环节中每个链条上的库存量，进而降低库存总量。

美国制造业企业很早就意识到供应链管理的重要性，并且调整了供应链经理在企业组织架构中的位置。通常总经理下面一般有生产部、工程部、品质部等，另外再专门设有一个位置高半个级别的供应链管理机构，最高职位为高级供应链管理经理。高级供应链管理经理下面设置五个部门，包括计划、采购、仓库管理、进出口业务、供应商品质管理（如图九）。

高级供应链经理相当于副总经理，既可以与供应商、物料和客户打交道，也可以保持与供应端和客户端的直接接触，以便对采购的实际需求和客户需求做出精准地判断，从而调整库存计划。并且供应链经理可以从整体上协调各个部门间的行动与安排，变被动采购为主动采购。

此外，大供应链部的设立也有利于MRP、ERP等管理系统的整体的实施，真正实现资源、信息、管理的共享和及时的更新。计划、采购、仓储、品质管理等供应链部下属的小部门间也可以形成协同效应，提高资源的利用率，降低企业成本。

五、结束语

金融危机后，西方消费者消费需求低迷，国内劳动力成本的高涨，如何在这种“新常规下”保持中国制造业企业的竞争力，是每一个中国企业家必须思考的问题。在企业拼命抓质量、抓品牌、争夺市场份额的时候，千万不可忽视一个问题，即“转”就是“赚”，如果库存周转不了，那么产品再好，市场再大也只能是没有赢利的徒劳。

库存控制问题不仅仅是个技术问题，更是管理问题。国外的领先企业已经先行一步，将库存管理问题提高到战略的高度上加以重视，并积极投入企业资源，优化库存管理水平。中国制造业企业要迎头赶上，就必须摒弃传统的狭隘的对库存管理的理解。加强领导层的重视，站在大供应链的整体角度，树立起平衡库存管理战略意识。随着系统化管理的大范围的应用，企业要尽快建立与库存管理发展相匹配的组织架构——大供应链部门，并积极网罗和培养优秀的复合型供应链管理人才，充分利用好系统化管理带来的优势。这些将是中国制造业企业解决库存管理瓶颈的关键所在，也是后危机时代，中国制造业企业保持卓越绩效、赢得国际竞争力的根本立足点。

作者简介

王晖埃:森哲大中华区副总裁

程晓华:埃森哲大中华区供应链管理咨询总监，加入埃森哲之前曾在多家跨国企业担任采购主管、高级需求与供应链管理经理，以及全球物料管理总监等职务16年。2007年出版个人专著《制造业库存控制技巧》

徐方:埃森哲卓越绩效研究院研究员

本文由埃森哲授权刊登

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