6.1.    茫然
前面写了这么多，现在终于写到开发实施过程中来了。俗话说万事开头难，这话放在当时的我身上，再适合不过了。人员仅有两个，直到做了一段时间的方案后一个月后才来人。这一点当时我心理也是有点急的，加上一个以前没有做过MES、ERP这方面的工作，头脑一片空白。唯一让我深信与坚持的就是始终相信自己可以做到。当时的情况就是拿着任务，不知道找谁问题？不知道该哪些业务该该找哪些人，就像一只无关苍蝇。当时都是硬着头皮上的，根据要求就到处问人。而大家都不认识我，不是我找就有人配合的，说句得罪人的话，基本上没人搭理我，这也是可以理解的，大家都很忙哪有那么多空闲。当然还是有几个热心的同事帮了我很多忙。就在这种情况下，需求摸底与清理开始了。
6.2.    错误的方式
订单可视化原来主管生产的领导主要的目的是做一套将生产现场与相关的知识管理起为的，并没有上升到后面那么大。主要目的是将生产流程、物料齐套、筛选等功能做上去。这个地方一开始是要对接ERP系统的，ERP系统的数据都是相当大的，这个就是我们把物料齐套做完，都花了很大的代价。业务方给了一个较为曲折的流程图，这在当时我觉得还是有难度的，至在对ACTIVITI这个流程引擎上的把握上还没有底。当然其中合同评审（多人在线并行、按序对合同进行电子化评审工作）在做的过程中虽然功能相当多且繁杂，但只是表单的问题，考虑到易变性，我要求团队用VUEJS将其进行处理，只是按实情选取关键值存入数据库。合同评审最后算是一期功能中最成功的一个模块了，这主要得益于主管生产的领导的强压态势。俗话说，乱世用重点就是这个理。在一开始乱遭遭的，这样做有利于迅速控制执行状态。但此种方式，在后面逐渐就出了一些问题，因为如果一味强压，下面的人表达不了意见，那就无法推进此事，反而会适得其反。
一期中最大的问题，便是项目团队与业务方的磨合问题，项目团队内部也有一个磨合的过程，与业务方也有一个磨合问题。其中较为突出的是领导一直强调的验收这个标准没有统一，有时说由使用人员决定，但使用人员通过后，再来看又得改，完全不是一个方向；反过来，以领导的标准弄出来后，一线人员又不能验收，此刻，我的内心是崩溃的，导致怎么做都不是，因此很多功能都是反复做，反复推翻。导致此种情况，一方面是磨合期；另一方面是我们不懂业务导致；第三便是最终对业务的验收结果不一。
6.3.    一期的得与失
负责领导与核心领导愿景不一致是导致项目一直不被认可的最大原因，而导致这一原因的主要问题在于此项目虽然是负责领导负责，主要目的也仅限生产，而其中的各方面又涉汲到公司的方方面面的事与人，并没有想像的那么简单，没有最大领导的推动，阻力可想而知。
虽然一期谈不上多成功，但也谈不上失败。所有事物从无知到有精通都有一个曲折的过程，而这个过程是以后所有过程的必经过程，必不可少。一期这段时间里面，磨合了项目团队，也让项目团队在做推土机去梳理各部门业务的时候发现不少问题得到了解决；项目框架也得到了巩固，相应的技术也得到了充分的准备；领导层面也得到了经验，为以后成立专业的业务咨询团队提供了依据，将项目开发团队的主要精力从与业务层面抽离，增强开发专注力。其实更多的时候，由于公司各部门环节的交接流程标准不一，一直深陷于各部门业务扯皮的泥潭中。
一期中除了合同评审之外，还有一些计划功能、物料齐套功能等功能都投入了使用，并在不断完善中，其中以合同评审运行得最为稳定，投入的时间精力最多。
一期所有的经验，为后面走上正轨提供了扎实的基础与经验值。其中，更为重要的是，领导是技术出身，知道这中间会发生什么，并没有在这个时候叫停项目，这个需要有胆识的领导才行。