一个从无到有的研发管理体系-精益数字化管理

一个从无到有的管理体系

随着公司多业务线的快速发展，一个研发部对应多个业务中心的组织形式已经没有办法满足发展的需求。存在的问题有：研发资源的竞争与分配问题、需求的优先级问题、研发效率问题、产品需求开发与技术平台升级的矛盾等等。

为了解决上述问题满足公司整体的战略目标，2017年公司实施组织结构调整，研发部拆分成了一个中台研发部与多个应用研发部，各应用研发团队归属对应的业务中心。各业务线开始有自己的应用研发团队，这些研发团队更接近于用户和市场，他们以客户为中心，负责持续快速响应前端市场与客户的需求；中台研发负责为各业务线研发提供公共的服务或中间件、一致的易用的应用技术、数据库技术及基础设施重用能力。

研发团队拆分，短时间内又会爆发出很多别的问题来，表现在业务中心角度、应用研发团队角度、公司整体管理角度等。

业务中心的角度

研发管理相对比较封闭，没有研发经验的人是很难深入到这个管理范围内的。

分到业务中心的研发技术负责人心情是比较复杂的，一方面感觉自己是这个业务中心技术的主要领头人，在研发团队方面自己可以说了都算，因为业务老大对研发不懂，另一方面之前没有独立承担过研发团队的整体管理职能，没有独立的跟业务主管对接的经验，这个对自己是很有挑战的。

各业务中心的负责人也有困惑，因为大部分对研发管理没有经验，那如何对这块进行管理决策呢。例如：研发团队的目标与规划的合理性；编制是多少人合适；研发人员的级别与薪资评定问题；如何评判研发的效率是好还是坏；如何平衡研发团队与业务团队的矛盾问题，如何能让这个研发团队尽快融入进来等。因为有一个根本问题是，这个研发团队是直接分配过来的，而不是自己组建磨合出来的，需要跟分配给自己的技术负责人一边合作一边考验。

如何尽快促进研发团队融入业务团队，并解决业务负责人的困惑呢？

应用研发团队的角度

对于拆分到业务中心的研发团队来说，1）归属关系发生了变化，他们觉得原来的领导是技术出身，现在的领导是业务出身，技术人是理解技术人的，而业务领导更理解业务人员。所以，研发人员内心的归属感会稍微弱一些；2）工作的环境发生了变化，原来自己工作的周围都是技术人员，现在与业务人员在一起，大家的工作和学习氛围不一样；3）原来与其他研发人员是一个团队，现在各自有了不太一致的目标，成了合作关系；4）原来研发工作的流程、规范、制度等对各研发团队来说是一致的，包含跟业务团队的合作方式，比如投产审批流程、比如紧急需求处理流程、比如跨中心需求优先级处理方式等。而现在因为归属不同，这些标准都面临着变化；5）原来是一个研发团队，开发与维护公司所有的技术内容，研发同事可以相对灵活的调整岗位，不断的学习新的内容，不断的晋升职级，现在归属业务团队，以满足部分业务需求为主，团队成员会感觉能力发展受限。

针对以上问题，如何提高研发团队人员的意愿与能力呢？

整体研发管理的角度

站在公司对研发管理的角度上要考虑如下问题，最终满足业务快速发展的需求。 1）如何短时间内规范整体产品研发协作的流程规范制度（软件研发涉及到产品、开发、测试、运维、安全等多团队的协作流程、工作标准规范，采用的工具、方式方法等），保证整体研发效率、质量平稳提升；2）控制整体研发成本；3）提升项目的成功率；4）研发人才的梯队建设问题；5）研发人员职级与薪资水平的标准问题等。

技术管理部门的诞生

基于以上问题，我所在的管理部门应用而生。部门以提升整体研发效能为目标，对研发相关的内容进行整合管理并形成管理体系，为各研发团队提供研发相关人、事的标准、过程管控、以及对研发团队交付能力进行测评与驻组指导等，为公司业务发展赋能。我们成功搭建并实施了项目管理体系，内控管理体系，人才培养体系。

研发项目管理的目标是实现研发资源的优化整合，提高研发项目的成功率。达到一定工作量，有明确开始、结束时间，有明确目标，跨多职能多部门的，非重复的、独特的研发事项称为项目类任务，通过研发项目管理体系管理。

内控管理的目标是消除研发中的浪费，提升研发效能，促进研发团队持续快速的交付客户的真正价值。除研发项目以外的研发事项按内控管理体系管理。

研发项目管理和内控管理体系内都包含了相关标准制定、过程管控与指导、测评与改进等内容。

人才的培养体系包含制定研发人员级别标准；组织研发人员职级晋升评定；制定与实施研发各个级别的人员培养计划，目的是要建立一个良好的人才梯队等，满足公司发展需求。我们的人才培养计划包括：星火计划（针对实习生招聘与培训）、燎原计划（针对中级、高级员工）、飞跃计划（针对研发项目经理、与部门经理储备）。

刚到这个部门的时候，我们的压力是非常大的，因为这个管理体系是一个从无到有的搭建过程。从无到有，优势是可以发挥自己的聪明才智搞创新，问题是没有可参考的点，存在很多未知的困难。经过2年多的探索与实践，我们在研发管理方面取得了非常好的成绩。

——图片选自《研发精益数字化管理》一书

项目管理成效：与2018年相比2019年项目的按期投产率提升了28.6%，项目交付一次验收通过率提升了34.5%；项目相关方对项目的满意度提升了28.1%。

内控管理成效：从2018年到2019年，研发效率与质量在持续提升。需求平均耗费时长由2018年1季度的13个工作日缩短到了2019年3季度的7个工作日；与2018年相比2019年人均产能提升了50%，生产问题发生率降低了60%。

研发人才培养成效：到2019年年底，星火计划系列累计培养了4期星火实习生，第一期星火实习生已经成为公司的高级研发工程师，公司研发需要的初级、中级、高级研发人员可以全部由实习生持续培养而来，基本不需要从外部招聘；飞跃计划系列累计培养了2期项目经理，共计40余人，完全可以靠内部培养方式满足公司研发项目管理的需要，飞跃计划同时支撑研发项目管理取得了很好的成效。

数字化管理+精益思想+持续改进循环

取得这样优异的成绩，数字化管理、精益思想与MASI（测评-分析-标准-实施）改进循环起了至关重要的作用。我们这个管理部门成员只有10多人，如何能真实的了解各研发团队的情况，对大家的工作进行管理、监督、指导呢。主要是通过测评与建立实施标准，1）首先围绕管理目标，通过多种方式调研了解现状，并采集相关数据，进行测评。测评过程有如下步骤：测评设计、数据采集、数据处理、数据分析、形成测评结论；2）根据测评结果结合管理经验，分析目前研发工作存在的问题及产生问题的原因，然后制定或改进现有管理方案；3）将改进方案建立成可落地执行的标准，标准化的内容可以是流程、规范、制度、方法、工具等；4）团队管理者根据标准指导团队实施，在实施过程中要同时采集实施过程数据、员工反馈数据、实施效果数据等，用于后续的分析改进。

——图片选自《研发精益数字化管理》一书

变革的落地

在管理变革的道路上，落地推行的方式方法与管理体系的创建同样重要。在许多企业，管理的理论是正确的，但是无法有效的落地，这跟推行的方法有很大关系。一个新的管理体系从创建，到落地实施，再到产生效果，需要统筹规划与管理。

为什么管理方法引入还需要这么复杂呢，强制执行不就可以了吗？如果只是强制，大家可能被迫顺从，但是得不到共识与承诺。你可能会看到一些面子工程但是得不到想要的结果。管理的变革不是一个单纯的由上至下或由下至上的过程，而是需要信息充分共享以及各相关方积极参与。

我们的管理体系要实施，会涉及到组织结构、绩效考核、流程规范制度、技术、工具、沟通方式、思维方式等等方面的变革。这种变革会给研发组织中的每个人带来影响。受影响的人越多，实施的复杂度就越高。整个管理改进的过程又是一个持续破旧立新的过程，所以会经常性的面临多种的压力和阻力。

那如何能保证管理改进持续稳步的推进,以达到研发管理的目标呢。根据我们实践的经验，总结了指导思想、落地方法、平台支撑等三层面的成功要素。

“研发精益数字化管理”的理论、实践、落地成功的要素等相关内容比较多，本篇文章就不详细介绍了，欢迎大家阅读《研发精益数字化管理》一书，如有具体的问题欢迎在评论区留言。

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